眼下，一场源自美国华尔街的金融危机正在全球蔓延，影响了人们的生活，也将很多企业推到了生死存亡的边缘。面对挑战，企业怎样度过难关？怎样永葆竞争力？“前车之鉴”在哪里？丰田，尤其是他们的精益管理方式，即TPS，无疑是一个值得学习、借鉴的好范例。于是，人们有了“全球都在学丰田TPS，怎么就是学不来？”的疑问。

全书分“成为第一的改善方法”和“最强丰田的七个习惯”两部分，将丰田的管理哲学感性化的表述为七个习惯和工作改进方法，将通常深奥难懂的“商业理论”转变为通俗易懂的“普及读物”，可谓雅俗共赏，却获益匪浅。书中，既有“满意与自大只隔一层纸”、“弱者的武器必然是智慧”的哲理性理论，也有“装忙的人是祸害”、“赞赏比奖金更让人有成就感”的知人、“把成功经验归零”、“以忙碌为耻”、等七个习惯。从中，读者会明白TPS其实也很感性。当然，更重要的是，我们会找到“为什么人家是丰田”，而我们不是的原因。更重要的是，从《为什么是丰田》中发现，其实丰田TPS中的这种改善方法和七个习惯，我们是可以借鉴到的，退一步讲，会潜移默化的影响到我们每个人，而这决不限于生产，而是拥有更广泛领域的管理。

丰田方式之所以能成为“改变全世界产品生产方法”的方式，丰田公司之所以能成为世界第一，绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力，最根本的原因在于其方法和习惯是以“人才的培养”——使员工成为“有智慧的人”——为核心的。

丰田方式不仅适用于汽车行业，也不仅适用于制造业，而是一种适用于各个行业和员工的普适方式。

上篇 成为第一的改善方法

 第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果”——“恶劣的环境”逼出伟大的改善

不信“宿命”的人定有发展

 以极低成本生产汽车的美国通用汽车公司

 弱者的武器必然是智慧

解决方法总能在“做着看”的过程中找到

 丰田也有过反对派

 不要指望指导纲要

改善永无止境

 “有点道理”等于“还有不合理”

 满意和自大只隔一层纸

寻找“不努力也能取得成果”的方法

 装忙的人是祸害

 忙碌程度未必和效率成正比

“马上干”是克服困难的最好方法

 某位成功人士的“今日事今日毕”习惯

 常备不懈

自创是创造一流的最好办法

 这就是照搬说明书的糟糕工程师

 资金不足是进步的开始

◎代代相传的丰田方式Ⅰ

 首先动手做做看

 第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力

  “以50%的优势做一流”——“乍看不可能的事”是巧妙改善的前提

  “完成了！”是“还能做得更好”的前提

 改变汽车生产的单分换模的秘密

 什么是课题解决型改善

  改善中也需要保持“不变”的能力

 消除浪费和小气完全不是一回事

 需要的东西绝不吝惜

  对成长而言，默默努力的阶段不可或缺

 射人先射马

 如何“获得比预期更大的成功”

  不以“想做什么”而以“应该做什么”为标准，重新看待工作

 “碰壁”之后寻求成功

 在埋怨自己背运的时候

  改善就是要从对失败的恐惧中解放出来

 “有问题”不等于失败

 开始时有60分就够了

  矛盾与打开一扇通往提高竞争力的大门

 某食品工厂在降价风暴中的致胜方法

  ◎代代相传的丰田方式Ⅱ

 跟进和横推

 第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”——“缓一缓”带来不一样的改善

常识并不一定正确

 太相信就会看不清

 怀疑与解放思想

再成功的先例也不能原样照搬

 善于学习的企业

 多动脑筋的重要性

“置疑”是走向成功的好伙伴

 部长“为什么”放慢改善

 确保衔接顺畅是改善的关键

改写“标准”就是改善

 干砸了也比不干好

 习惯于变化

险胜经常会发生副作用

 “早晚要衰败”的企业有个共同点

 不要陷入追赶型改善

改善是按“循序”投石问路

 只是改方便了不算改善

 以一线人员为主体进行思考

◎代代相传的丰田方式Ⅲ

 比较改善方案

 第4章 领导应该能“逆水行舟”——反对意见锤炼出彻底的改善

“自己动起来”与“让人动起来”并不矛盾

 从这些地方看你“有多认真”

赞赏比奖金更让人有成就感

 奖金的作用

 涨工资不如给一个好评价

保护下属远离“劳动强化”

 期待因此而落空

 加固成功的“纵线”

要化解抵抗必须先了解抵抗

 身为“外来兵团”需要花的工夫

 抵抗磨练领导

怎样促使改善方案诞生

 积累一点一滴的小智慧

 以赞赏培养人

合理防止“反弹现象”

 强势领导的隐患

 灌输成本意识

◎代代相传的丰田方式Ⅳ

 让动脑筋成为一种嗜好

 第5章 “普通人”比天才和钱财更能开拓未来——“整体协作”是改善能够获利的保证

追问五遍“为什么”，让人产生“我们也要干”的想法

 发现“步调一致的改善’’

 追本溯源

出色的改善能够推广开来

 正式工与临时工的调和

 推广带来高度

能转动机器就能打动人心

 让“孤岛”消失

 心理壁垒和物理壁垒

极力减少“非那个人不可”的情况

 回到“任何人都能做”

 消除难度

更多地直面客户的叱责

 在批评中成长

 把目光投向那些看不见的线索

彻底贯彻“后一道工序是客户”

 清楚地意识到顾客的存在

 “相互”有要求

“出口”的混乱由“入口”解决

 严格做好预防保养

 感知的重要性

◎代代相传的丰田方式Ⅴ

 将问题“可视化”

 第6章 为什么丰田擅于扶植协作企业——从大局出发才能实现最好的改善

通过标杆管理把改善带入总体战

 不急于断定“这最好”

 具备找出课题的眼光

对于业界常识。既要尊重也要扬弃

 常识很好用，但不该被其束缚住

 医院改革与丰田方式

让员工自己找答案才能培养优秀的工作能力

 自己去找答案

 生产产品就是培养人

不能“让协作企业去伤脑筋”

 培养协作企业的改善能力

 “合为一体”不可少

“严厉叱责”不是改善

 调查“为什么”

 “更便宜”不等于“压价购买”

经常说出自己的梦想

 不吝惜时间

◎代代相传的丰田方式Ⅵ

 一起品味成果

 第7章 未雨绸缪——高层的决策及改善与幸福息息相关

勿把“强势”当“强大”

 改善方向走偏的时候

 大野耐一先生无言的教诲

“一分一分增加”比“取得满分”更重要

 不要指望一蹴而就

 大步跨跃不如脚踏实地一步一步迈进

“觉得出手还太早时股价升了，匆忙卖掉后股价涨了”同样适用于改善

 改革要趁赚钱时进行

 留有失败的余地

勿忘愚直的美德

 “给予”的重要性

 坚持不懈给予鼓励

坚持到最后的人拿到金币

 半途而废的真因

 一定要坚持到有结果

下篇 最强丰田的七个习惯

第1个习惯 从“相关甚远”的想法着手——不是“削减一成”，而是通过“取消一个零来发现浪费

 容易实现的目标，不会成为好目标

成长源自于挑战自我的极限

容易后面的弊害

 险胜对手就等于输给了自己

最重要的是要有将事物朝积极方向思考的习惯

表面文章办不了实事

 数字是必要条件，但不是绝对条件

不要拿过去的数字评估现在

百分比换算成实际数额会是多少

 不依靠系列，而是要留在系列里

“大锅饭”时代已经过去

战胜不了自己，又怎能战胜外人

 相信愚直更胜于相信才能

  注意到“理所当然”中所蕴藏的困难

  “明白了”并不等于“在做了”

 不以“是否可能”而以“是否必要”来判断

  不要花脑筋去琢磨“未能做到的理由”

  有成功的可能，但不等于有把握

  轻松、愉快、即时改善

第2个习惯 不以“我们公司”作主语——不是从“专业”的角度，而是从“顾客”的角度生产产品

 不要轻易地断定“这是好东西”

决定销售价格的是顾客

“好东西一定卖得出去”中所隐藏的自我满足

 服务胜于推销

厂家的满意与顾客的满意

是什么限制了思考

 反省之后再反驳

投诉的顾客是最好的顾客

从批判中得到线索

 转包，但不会放手不管

转包能否培养出竞争力

自己动手更能发现问题

 把协作企业也当作“顾客”

改善型，还是选择型

前期工程是靠山，后期工程是客户

 因为信赖，所以才一直担心

疏漏多的上司的共同特点

贯彻到底是稳定的保障

 把“别人的事”也当成工作内容

发现了解决之道的时候

通过解决问题来培养人才

第3个习惯 重复五遍“为什么”——不停留在“原因”上，而要连“真因”也彻底改善

 越想隐藏的事越要摆在显眼的位置

把脑袋中的东西也“可视化”

看出别人看不见的东西

 相信“可能”，怀疑“不可能”

有一个期限叫“到完成为止”

心理的界限与现实中的界限

 使用积极的词汇

“停止了”和“停掉了”有什么不同

改变用词就是改正姿态

与其追究责任不如改变体系

不苛责失败

最重要的不是追究责任而是追究原因

 不对他人的评价发表评论

“停滞”出现在“说”与“做”之间

不需要诊疗者

困难的事简单说，简单的事重复说

一直说到有变化

工作做到一半是不行的

明白带来变化

第4个习惯 把成功经验归零——较之于“他人的成功”，更能从“自己的失败”中得到智慧

 对于前例，与其学习还不如对其进行改善

即使是“正解”也该改善

昨天的成功并不能保证一定带来今天的成功

 把目的地看作出发点

若条件相同则“未知”中会有获胜的机会

当认为不需要改变的时候，正是改革的好时机

 不管何时都要站在击球位保持挑战的决心

恐惧失败是停滞的开始

重复的力量将会化为工作能力

 有意识地改掉下意识的口头禅

世界上没有无用的提议

把“但是”改成“的确如此”

 通过改变自己的言谈来改变对方

“决定了的事”是“可以重新决定的”

不要因为是“常识”而停止思考

自己去现场，亲眼看数字

“改善止步不前”会引发危机

是否认为“自己在做了”

第5个习惯 成长比成功更重要——要培养人才，“改变体制”比“改变人”更有效

 “很难办”可以转化为干劲

“Man hour”与“Man power”

把目光从能力差别上转到意识差别上

 不要想减少选择范围，而是要千方百计增加选择范围

要弃用“KANBAN(看板)”吗！？

不固守习惯

 要有自己的风格而不是随大流

流行的东西不一定是自己需要的

不要被体制束缚住

 像整理自己的思绪那样整理自己的办公桌

为什么整顿是工作的基础

“心情”改变工作

 时刻不忘美丽“笑容”

容易忽略的地方更要细致

关键的是要把基础打牢

 让偶然变成必然

耐性引发灵感

充分的准备会带来好运气

时刻保持“让事情更容易做”的进取心

站着干还是坐着干

忍耐不合理是无法提高效率的

第6个习惯 以忙碌为耻——“动手早”比“动作快”更能增加竞争力

 接近错误使自己冷静下来

“既快又好”的实现

为什么“1+1”会胜过“2”

 一个好的体制更需要改善

改善和变革的差别

关键不在于声音有多大，而在于心思有多细腻

 给合适的人合适的位置，并为其创造“合适的时机”

进步会以变化的形式表现出来

在顾客开口要求之前就先一步做到

 不吝惜智慧，但要吝惜汗水

把“有动作”转变为“在工作”

繁忙会产生价值吗

 有备无患

怎样捱过好景气

增产的同时想着如何减产

 不要照别人说的做，要自己动脑筋

怀疑“绝对”

答案要自己去寻找

第7个习惯 从心里相信“大家的力量”——不是靠“一个不平凡的人”，而是依靠“一百个平凡人”来创造亮眼的营业成绩

 相信智慧存在于所有人的头脑中

个人的强大与集体的强大有哪些不同

整体最佳自然好过局部最佳

 在日常工作中善用“火灾现场的蛮力

生产产品就是培养人才

不辞劳苦培养人才

 直接告诉答案不如引导其自己去发现

有安全感才能得人心

带着诚意四处奔走去赢得协作

 叫人做之前自己先做一遍给他们看

做给别人看是最具说服力的方法

下属在听上司话里“有几分认真”

 拿到以后立刻重做

只在生产一线出现的智慧

人的智慧没有尽头

 通过打动人心来调动人

怎样把自己的“心意”传达到体系中去

为什么“过程一切都好，但结果就是不好”呢

 相信同伴会引来更多的同伴

让“心”与“心”交融

怎样“把大家都吸引到”危机感这一宝库中来

第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果”——“恶劣的环境”逼出伟大的改善

不信“宿命”的人定有发展

曾担任丰田汽车工业副总裁的大野耐一先生被人称做“改善魔王”。有人问他“改善”和“改良”有什么区别时，他这样回答：“改良是指通过投入资金使情况变好。改善指的是通过动脑筋使情况变好。”

除此之外，大野先生还在其他地方说过这样一番话：“以很多人、很多材料和设备生产产品，是件再简单不过的事，谁都做得到。但是，一旦在人手不够、没有设备、缺乏材料的情况下要他们‘去生产产品’的话，他们就会万般无奈。然而，恰恰是这种让人为难的状态才是创意活动诞生的最好土壤。在让人为难的困境中，如果能充分地利用现有的条件，不断追问‘为什么’，就会有出色的创意诞生。如果一件产品从头至尾都是在困境中完成的，那么这件产品一定会成为全世界通用的商品。”

出色的智慧是在一穷二白的艰难环境中诞生的。改善就是这种智慧的结晶。

很少有人手、设备、材料样样不缺，预算又充分的工作机会。

通常，我们都不得不在缺东少西的情况下，开动脑筋推进工作。丰田方式运作的环境比这更艰难。为了促使大家拿出最出色的智慧，丰田不断给员工提出越来越苛刻的要求。

例如，在大野先生的领导下参与改善的员工经常会被这样要求：

“多了一个零。拿掉一个零以后再考虑考虑！”

“10万日元的活儿，你不能用1万日元做完吗？”

“10个人的工作，用1个人做做看！”

丰田就是在这种情况下成为世界一流的大企业的，当其资金充足到被人称做“丰田银行”之后，也丝毫没有改变。

①改善是“智慧和资金的总和”。

②如果投入太多资金就不可能产生出色的智慧，改善将变质为改良。

③要想产生出色的智慧，必须要给出各种各样的条件。

④但是，条件只限于“不花钱”、“减人”等等。

⑤在这种情况下去思考最有效的改善方案。

不断重复这个过程就会创造出伟大的改善，提高员工和企业的竞争力。

以极低成本生产汽车的美国通用汽车公司

丰田汽车现在的盈利已经超过22万亿日元，但是二战刚结束的时候，丰田曾一度处于随时都可能倒闭的窘境之中。因为这段历史，有人称丰田方式是“穷则思变的结果”。

的确，丰田以前很穷。汽车产业是宗大生意，每天什么都不生产也要耗费巨额资金。为了能在竞争中胜过先一步起家、已经走在前面的欧美厂商，丰田也很想购买最先进的设备，但那时的丰田穷得连银行都不肯贷款给我们。

丰田当时与欧美厂商之间的差距，光在生产力上就有一条难以逾越的鸿沟。1955年前后，笔者曾对丰田和美国的顶尖厂商通用汽车公司(GM)的生产成本进行过比较。当时通用汽车公司生产一辆车的成本仅为丰田的一半，但销售额是丰田的140倍。可以说，根本不和丰田在同一个层次上。

要在这种一穷二白的情况下追上欧美企业，甚至超过他们，除了依靠智慧别无他法。必须集大家的智慧反复进行改善，提高生产力。要实现这一伟大目标，踏踏实实的改善是必不可少的。

丰田汽车工业全身心投入，向创立者丰田喜一郎先生提出的“三年追上美国”这一远大目标进行挑战。支撑我们进行这一伟大挑战的就是改善。  能有现在的丰田，可以说完全是靠这一时期的改善积累下来的。

弱者的武器必然是智慧

谁都想在优越的环境中工作。在品牌响亮的大企业，有着竞争力一流的商品，工作起来有足够的预算，能在这样的地方工作是一件多么美妙的事！因此，工作遇到困难进行不下去的时候，大家都会发牢骚：“哪怕商品稍微有点竞争力也好啊”、“要是能有足够的预算就好了”等等。

但是，发牢骚不会带来任何改变。

必须要在现有的条件下，拿出智慧努力以后，工作才会有进展。只能在已有的条件下奋战，花时间去想“有那个就好了”、“哪怕只要有这个也好啊”，幻想不存在的东西会凭空出现，还不如拿同样的时间多动动脑筋。有限而苛刻的条件，会促使智慧结出结晶，让竞争力得到提高。

世界商业史是一部由白手起家的弱者撂倒含着金钥匙出生的强者的历史，而弱者使用的武器必然是“智慧”。

解决方法总能在“做着看"的过程中找到

“喜一郎先生是从什么地方得到灵感想出丰田生产方式的，我们并没有听他亲口说过。但是，说起(能在竞争中获胜的方法)来，当然应该归结为杜绝了生产中的浪费。这其中的关键是，他从不考虑是否能做得那么完美，而是不假思索地去做了那些通常被认为‘不可能做得到’的事。他的确相信‘只要去干就能干好’，或是说他有一种自信，但最关键的不是成天在那里思考，而是他把想到的都着手付诸于实施了。这才是他的非同小可之处。”丰田汽车的最高顾问丰田英二先生如是说。

一言以蔽之，丰田方式就是在改善这一基础上建立了“准时生产方式(JUSTINTIME)”和“(有单人旁的)自恸化”这两根支柱。其中，确保“把必须的东西，在必要的时候，在必要的范围内完成”的准时生产方式，是根据丰田喜一郎先生的规划建立起来的。二战爆发前，在建设新工厂的同时，喜一郎先生很辛苦地进行改善，尝试去建立可以消除多余存货的准时生产方式。但是，这一尝试因为战争的爆发被迫中断。

战争结束之后，丰田把喜一郎先生提出的准时生产方式理念与丰田佐吉先生提出的、现被称为丰田方式源流的“自锄化”(给机器添加人的智慧，为一人负责多道工序和精简人手提供了基础的方法)思想组合起来，创立了丰田方式。在这个过程中，最关键的执行人物是大野耐一先生。

P3-7

有人说，“丰田生产方式是他们穷则思变想出来的一个结果”。

从某种意义上说确实如此。1950年(昭和25年)，由于资金周转不灵，丰田汽车陷入倒产危机，不得不大量解雇员工，创始人丰田喜一郎被迫辞去总裁之职，公司受到了重创。其后朝鲜战争爆发，战争带来大量需求，但丰田却无力购买新的机器设备和雇用人手。摆在丰田面前的课题是，怎样以有限的设备和人手，高效率地生产出大量的卡车？

在解决这一难题的过程中，丰田方式起到了很大作用。

所谓丰田方式，其出发点就是在没有资金、设备，在没有足够人手的情况下从事生产。因为有这一特征，丰田方式被称作是“穷则思变”的对策。

在穷则思变，赶超美国三大汽车公司的过程中，丰田发现了“人的智慧”的无限可能性。“人的智慧没有穷尽”——这是丰田方式创始人之一大野耐一先生的观点。丰田方式发掘无限的智慧，努力实施改善。也正因为如此，丰田方式成为了“改变全世界产品生产方法”的生产方式。

“改善是智慧与资金的综合”，笔者在丰田时经常听到大野先生说这句话。改善首先要靠智慧，对于那些需要花钱的改善方案，大野先生会提出各种各样强人所难的要求，诸如“拿掉一个零”、“你一个人做做看”，等等。

从1955年到1965年前后，丰田逐步具有了一流企业的身份，并以这个身份向前迈出坚实的步伐。尽管如此，大野先生依然对生产一线提出种种严格的要求。

人是讨厌变化、容易满足于现状的动物。想让人拿出智慧，创造出变化，就必须把人赶到绝路上，逼得他们不得不拼命想办法从困难中脱离出来。最初面对大野先生这种独特做法的时候，包括笔者在内，所有人都极度难以适应。

但是，不久我们就发现，遇到困难以后，大家都会产生“变繁为简”的想法，而动脑筋后，智慧就会像泉水一样涌出来。在这样的改善过程中，“会用自己的头脑来思考的人才”脱颖而出。

改善的伟大之处都体现在这里。

改善不是要把你变成丰田员工，而是要让你成为一个“有智慧的人”。这样的人多了以后，就能改变工厂和企业，创造出高于其他企业的服务水平及“生产力”。进一步说，它还能创造出幸福。

日日改善，天天实践，是丰田成为第一的根本方法。

在实施企业改善的过程中，丰田形成了诸多先进的理念，在这里我们称为七个习惯。在这七个习惯中，刨根问底，反复追问“为什么”，是丰田强大的秘密。例如，在生产一线发生问题时，他们会立即停止生产，连续追问“为什么”。这么做是为了能够找出事故背后的“真因”，进而找到改善的方法。机器发生故障时，他们问“为什么”，生产出次品时，他们还是问“为什么”。甚至当一切都进行得很顺利的时候，丰田人也会追问“为什么一切进行得这莫顺利”。

当然，这个方式并不仅仅局限在生产一线。

当下属向上级报告时，只要上级对报告内容感到有点疑惑，就会立刻反问“为什么”。下属对问题作出说明或回答后，又会引发上司追问另一个“为什么”。所以，如果下属不准备五六个答案来回答这些“为什么”的话，是很难获得上司的认可的。

由此，我们知道，不断地改善，培养“有智慧的人”，反复追问“为什么”，这些方法和习惯，是丰田之所以成为世界第一的根本原因。在这些因素中蕴藏着巨大的力量，吸收和加以实施，能够改变我们的企业，乃至我们的生活。

每一天的变化可能很细微，坚持积累就一定能看到结果。  若本书能为您达到这一目标贡献绵薄之力，笔者将不胜荣幸。

若松义人