国有企业改革是一场艰难而深刻的经济和社会变革，长沙市的国有企业改革，由于其改革力度大、探索性强，在很多方面都表现出一种“率先”的意义，因此国内是有一定知名度的。

这本书就是长沙这一个中心城市改革成功实践的记录，是罗放良同志根据亲身经历撰写的著作，内容涵盖了长沙市国有企业改革的各个方面，真实地反映了长沙市国有企业改革不断深化的过程，其中有大量鲜活的改革案例，也有作者本人深入的理论思考。

本书作者罗放良同志经历了长沙市国有企业改革的全过程，作为改革第一线的实践操作者，研究、解决了国有企业改革中面临的大量实际问题，本书是罗放良同志根据亲身经历撰写的著作，内容涵盖了长沙市国有企业改革的各个方面，真实地反映了长沙市国有企业改革不断深化的过程，其中有大量鲜活的改革案例，也有作者本人深入的理论思考。

全书按探索、试点、推广、总评、深化的改革顺序系统地记录了长沙国企“两个置换”的改革的全过程。

第一章 探索

  第一节 国企之难

  第二节 他山之石

  第三节 探索之路

第二章 试点

  第一节 理论准备

  第二节 组织准备

  第三节 资金准备

  第四节 政策准备

  第五节 试点案例

  第六节 专家点评

第三章 推广

  第一节 股份制

  第二节 兼并

  第三节 出售

  第四节 关闭破产

  第五节 救助安置

第四章 总评

  第一节 改革效果

  第二节 基本经验

  第三节 专家讨论

  第四节 总体评价

第五章 深化

  第一节 要突出发展产业

  第二节 要坚持以人为本

  第三节 要规范法人治理结构

  第四节 要转换政府职能

  第五节 要加强国资监管

索引

后记

国有企业没有摆脱计划体制的影响，管理机制、经营机制和思想观念都不适应发展市场经济的要求，企业生产经营、劳动人事、收入分配、技术进步等没有形成有效机制，缺乏活力。

（一）产权不清。国企产权毫无疑问属于国家和全体人民所有，那么应由谁来对国有资产的保值增值具体负责呢？一直没有一个科学的界定。在市场经济模式下，没有明晰的产权界定，就不可能适应激烈的市场竞争，就难以明确资产责任人，就难以调动经营者和员工的积极性。为此，国家先后采取改党委负责制为厂长经理负责制、实行股份合作制等一系列措施，但由于厂长没有条件对产权负责，实际上并未起到负责的作用；股份合作制则变成员工人人持股人人皆不负责，到头来仍然是既没有约束也缺乏激励的“大锅饭”，所以很难取得实质性的成效。

（二）权责不明。建国以来，国有企业一直缺乏有效的激励和约束。国企的厂长一直由政府任命，因此多数企业负责人往往习惯对政府负责，而忽视对市场和员工负责，这就使企业搞得好不好往往取决于领导者个人的良心。领导干得好自己可能多得点奖金，但必须经政府批准，搞得不好可以拍拍屁股走人。这样的任命制，决定了不少企业领导在管理上往往采用家长制，“一枝笔”和“一言堂”，使企业管理处于没有监督的放任自流的状态。虽然表面上实行了厂长经理负责制，但实质上谁也没有真正负责，谁也无法真正负责，反而使国企的工会和职代会形同虚设，使国企改革主导力量的广大职工“集体失语”。

传统的国有企业管理体制对厂长（经理）既缺乏硬约束，也没有可行的激励机制，国企负责人常常感到极大的心理不平衡。特别是从20世纪80年代后期开始，政府对公务员不断增加工资，而同样作为政府派出的国企领导干部中大部分人的工资因企业效益不好原地踏步，有的甚至发不出工资，从而在收入上与政府官员形成很大的落差。同样作为国家干部，政府官员调到企业畅通无阻，而企业领导却很难调到政府部门工作。另一方面，民营企业的风起云涌和民营企业老板丰厚的收入，也给了收入较低的国企领导者很大的刺激。

（三）管理不严。由于国有企业经营的困难与日俱增，许多企业开始出现亏损。面对这种情况，上级主管部门往往采取头痛医头、脚痛医脚的办法，即频频更换国有企业负责人，导致许多国企主要领导人走马灯一样换来换去。主要领导的频繁更换不仅造成企业领导班子混乱，也使职工人心惶惶。所有这些都引起了相当多的国企领导人出现了巨大的心理落差，表现在行动上，一部分人则干脆“叫花子做皇帝——快活一天是一天”。无心企业长远规划，不顾企业实际大手大脚任意挥霍；有的则“人在曹营心在汉”，在国企周边办起自已的企业，利用手中的权力将国企资产转移到个人的腰包；有的则利用项目投资和原材料采购等高进低出大吃回扣；有的则利用手中职权大肆捞钱，国企蛀虫蛀空国企的腐败现象也因此日趋严重。国企职工因为捧的是“铁饭碗”，谁也奈何不得，干多干少一个样，干好干坏一个样，责任心不强，积极性不高，损公肥私、偷工减料、消极怠工的现象日益普遍，企业管理每况愈下。与此同时，由于机制僵化。一些优秀经营管理人才和技术骨干纷纷流向外商投资企业和民营企业，企业发展后劲不足，难以为继。

（四）政企不分。政府对国有企业的管理体制也严重制约了国企的发展。按照诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家弗里德曼的观点，政府的职责主要是四个方面：保卫领土安全，维护司法公正，引导市场竞争，照顾弱势群体。办企业不是政府的职责，而企业的目标只有一个，即追求利润。而我国在计划经济时期，政府对国有企业人财物什么都管，但实际上很难管到位，管不好；企业主要是承担社会责任，其次是追求经济效益，而社会责任本应是由政府承担的。对于国有企业，各个党政机关谁都可以想管就管，但谁都可以不负责任。全国人大代表、著名企业家周兆达曾经非常形象地描述了他作为国有企业经营者的切身感受。他说，在20世纪80年代初期，他曾经被评为十大改革风云人物，但到如今只有他和浙江的鲁冠球依然奋战在企业经营的第一线。他们中有的人因为不适应形势的变化而逐步退出了历史舞台，有的人则身陷囹圄，有的人则叛逃国外，另外还有一些人则英年早逝或步入仕途。由此可以看出，坚守是多么不容易。为什么会出现这种情况呢？周兆达非常形象地说出了企业家生存环境的恶劣。他曾说：“我不敢有任何违法乱纪行为，作为企业经营管理人员，我每天的生活依然是战战兢兢、如履薄冰。”他负责的通程集团下属单位分别与数以百计的政府机关打交道，不管是什么事，这些机关都要求他本人出面，否则便被认为是对他们的不敬，今后就有可能给他穿小鞋。“我每天的工作就是‘三陪’，每天吃饭都要跑场子，有时一餐饭要跑好几个场子，各路神仙都不能得罪，你说当经理有多难？”周兆达的这一席话道出了许多企业家的难处：“婆婆”多，难侍候。P2-4

国有企业改革是一场艰难而深刻的经济和社会变革。从党的十一届三中全会开始，我们一直在努力探索建立新型的社会主义市场经济体制。而以塑造社会主义市场经济微观基础为目标的国有企业改革，是整个经济体制改革中最为复杂、操作难度最大的部分。

国有企业改革是一项多方面、多层次的改革。要把国有企业改造成为与市场经济相适应的微观经济主体，需要解决的问题是多方面的，如企业的改制、结构的优化、社会职能的分离、困难企业的退出，等等。对于不同层面的国有企业，改革的方针和形式也是不同的，国有中小企业主要是多种形式放开搞活，国有大企业更多的是实现产权多元化和现代企业制度建设。国有企业改革又是一项实践性非常强，国情色彩、地方色彩十分浓重的改革。由于经济发展水平不同，传统、文化不同，可以利用的经济和社会资源不同，国有企业改革的方式在不同国家之间很难照搬；对于中国这样一个发展极不均衡的大国，不同地区之间有时都很难效仿。改革要能够推进下去，必须能找到符合本国、本地情况的操作办法。因此，国有企业改革的推进是十分艰难的，但内涵是十分丰富的。

经过二十多年的不懈探索，我国的国有企业改革已经取得了重大的进展，国有经济的配置状况和国有企业的经营状况有了实质性的改善，这是中央、地方、企业各个层面共同努力的结果。在研究中国国有企业改革的实践时，我们应特别注意各个中心城市所推进的改革。由于中心城市直接面对大量的国有企业，必须直接解决一系列改革中具体的操作问题，任何一类难题都无法回避；而且，由于中心城市的经济、社会功能是相对完整的，因而有条件更多地从综合配套的角度推进国有企业改革。因此，我国国有企业改革过程中一些有影响、有价值的经验，大多出自中心城市的探索和实践。

长沙市的国有企业改革在国内是有一定知名度的，原因是长沙的改革力度大、探索性强，在很多方面都表现出一种“率先”的意义。长沙改革的这种风格是长沙市委、市政府几届领导人高度重视、不懈推进的效应，也是长沙市各个层面的实践工作者艰苦努力、不断探索的结果。尽管长沙的改革也曾引发过争议，但总的来看，长沙市的国有企业改革政策设计比较严密，操作实施比较规范，改革的进展比较快，改革的效果比较好，这是咯个方面比较一致的看法。从全国的角度比较而言，长沙不像东部沿海地区，地方经济活跃、职工观念解放；也不像西部地区或老工业基地，历史包袱过于沉重、经济回旋余地比较小。这种“适中”的地位，也增强了长沙市国有企业改革实践的普遍意义。

罗放良同志长期在长沙市国有企业改革的第一线工作，曾任市经委负责国有企业改革的副主任和市国资委主任，并连续12年担任长沙市企业改革领导小组办公室负责人。罗放良同志经历了长沙市国有企业改革的全过程，作为改革第一线的实践操作者，研究、解决了国有企业改革中面临的大量实际问题，《跨越——长沙国企改革纪实》是罗放良同志根据亲身经历撰写的著作，内容涵盖了长沙市国有企业改革的各个方面，真实地反映了长沙市国有企业改革不断深化的过程，其中有大量鲜活的改革案例，也有作者本人深入的理论思考。这本书的面世是十分有价值的事。正如我们所一再强调的，国有企业改革是一项实践性非常强的改革。这本书是一个中心城市改革成功实践的记录。这本书出自于改革第一线实践者的手笔，这可能就是本书的价值所在。

序言作者系国务院国资委副主任

“十年磨一剑”，我主持长沙市的国企改革操作已长达12年。从1996年到2008年，12年的风风雨雨，12年的坎坎坷坷，到企业调研动员500多次，与职工对话200多次，为企业的具体困难和问题到政府及相关部门协调1000多次，回想起来，酸甜苦辣，难以言述！之所以能够披荆斩棘、百折不挠，坚持到最后的胜利，是因为我有一个从来没有动摇过的信念：国企改革的方向是正确的，国有企业走向市场是必然的。中国从1978年开始的改革开放30年，使我国生产力得到飞跃式发展，综合国力大幅上升，人民生活日益富裕，企业竞争力显著增强。国企改革是经济体制改革的中心环节，全国企业的勃勃生机、急剧上升的巨额利润和职工就业的逐步改善已经证明了国企改革的成功。

国务院国资委两次在长沙召开国企改革现场会，李伟副书记、邵宁副主任、改组局邓实际局长、分配局熊志军局长、研究中心王忠明主任、李保民书记、彭建国副主任、改革局周放生副局长、改组局李冰副局长以及湖南省国资委的领导同志都多次来长沙现场调研指导，充分肯定“长沙的国有企业改革政策设计比较严密、操作实施比较规范、改革的进展比较快、改革的效果比较好”。正如邵宁同志指出的：“长沙的改革力度大、探索性强，在很多方面都表现出一种‘率先’的意义。长沙改革的这种风格是长沙市委、市政府几届领导人高度重视、不断推进的效应。”长沙从1995年进人全国优化资本结构改革试点城市以来，几届市委、市政府领导锐意改革、勇于探索、大胆创新，改革的浪潮一浪高过一浪。1996年底，时任省委常委、市委书记（现任云南省省长）秦光荣同志，抽调1000名机关干部，组建市企业改制工作团，下设20多个分团，用3年的时间，完成市属企业股份制改造59家，区县小型国有企业改制面达到70％；1999年，省委副书记兼长沙市委书记张云川（现任河北省委书记）同志，向全国派出10个国企改革考察组，吸取全国各地国企改革的经验教训，出台了影响全国的29号文件，推出了“两个置换”的长沙模式，在全国率先置换全民职工身份，理顺劳动关系，探索了国有企业市场化改革的新路子。此后，梅克保书记（现任省委副书记）、陈润儿书记（省委常委、长沙市委书记）全面推进、不断规范、不断深化，终于取得了历史性的胜利。市委、市政府分管国企改革的领导，如市长谭仲池（现任省政协副主席），副市长徐宪平（现任湖南省委常委、副省长），市委常委、秘书长蒋新琪，市委常委、常务副市长赵小明、谢建辉，副市长李斌恺、刘晓明等领导同志，都是既挂帅、又出征，每周主持一次以上的企改调度会，经常深入企业调研动员，指导改制、解决问题。一项伟大的事业需要几代人前赴后继，正是由于几届市委、市政府领导的“接力赛”，才使长沙的国企改革一步一步走上了成功之路。

一个人一生中遇上这么一场伟大的历史性变革，是一种幸运，能够亲自参与并主持一个省会城市的国企改革更是一种荣幸！因此，国务院国资委副主任邵宁同志在一次全国性国企改革会议上，嘱咐我和其他几位省市从事国企改革的同志从不同侧面把这场伟大的历史性事件记录下来，我就欣然受命了。

本书付梓之际，我要衷心感谢国务院国资委副主任邵宁同志在繁忙的政务中为本书作序；感谢我的好朋友袁喜清先生担纲本书的总策划；感谢著名漫画家喻春华先生为本书绘出的既富有哲理又能使人会心一笑的漫画插图；感谢我的同事杨能武、李忠良、曾志强、李荣芝、周明、肖丹、卜向志等同志以及李石岩、黄浩文为本书所做的辅助性工作；同时，也要感谢我的妻子赵林群对我的工作和写作的全心全意的支持！

罗放良

2008年6月于长沙

国有企业改革是一项多方面、多层次的改革。要把国有企业改造成为与市场经济相适应的微观经济主题，需要解决的问题是多方面的，入企业的改制、结构的优化、社会职能的分离、困难企业的退出，等等。对于不同层面的国有企业，改革的方针和形式也是不同的，国有中小企业主要是多种形式放开搞活，国有大企业更多的是实现产权多元化和现代企业制度建设。国有企业改革又是一项实践性非常强，国情色彩、地方色彩十分浓重的改革。由于经济发展水平不同，传统、文化不同，可以利用的经济和社会资源不同，国有企业改午的方式在不同国家之间很难照搬；对于中国这样一个发展极不均衡的大国，不同地区之间有时都很难效仿。改革要能够推进下去，必须要找到符合本国、本地情况的操作办法。因此国有企业改革的推进是十分艰难的，但内涵是十分丰富的。

国务院国有资产监督管理委员会 副主任：邵宁