苹果公司是如何终结长达10年的低迷而重新崛起的？通过研制开创性的新产品——iPod，不仅改变了公司的命运，而且颠覆了整个音乐行业。全食超市是如何打造超市帝国的？通过挑战食品行业的圣牛。多芬是如何使其产品系列独领风骚的？通过创造“真美”的全新概念。

我们都知道组织需要运用创新战略来进行竞争，但传统的经营智慧，诸如规避风险、奖励小思维等，却阻碍了改变市场所需的大思维。

《木马战略》则是对这种传统保守的组织惯性的突破和纠正。通过对大量案例的研究和历史文化现象的评述，作者阐述了如何构建和执行改变市场的大胆创意，展示了如何推行大思维战略，向读者揭示了大思维领导能力的本质和进行革命性变革的动力源泉。

本书不仅向我们展示了如何构建和运用大思维的方法，还把这些方法进行层层分解，创建了任何企业都可以采纳和运用的简易实用的系统框架。在本书中，作者借助丰富多彩的案例故事和个人实践经验，阐述了组织制定和执行大思维战略的6项任务：构建创意、评估创意、把创意转化成大思维战略、执行大思维、领导大思维和维护大思维，其中，前3项任务属于战略的制定，后3项任务属于战略的执行。

本书可帮助企业管理者突破各种思维定势和思维局限，构建大胆新奇的创意，从而使企业取得长期成功。

中文版序

推荐序

致谢

第1章 大思维和木马

第2章 构建创意：牛排和圣牛

第3章 评估创意：如何发掘宝藏

第4章 把创意转化成大思维战略

第5章 执行大思维：如何把轮船拉过大山

第6章 领导大思维

第7章 维护大思维

后记

注释

作者简介

译者后记

瑞士日内瓦

经过几天紧张的工作，我们乘出租车前往机场，准备打道回府。我坐在前排座位上，而后排坐的是两位合作伙伴，他们是一家向客户提供战略建议的世界著名咨询公司的职员。

“如果客户需要的是大格局的战略思维，我们就确实有些为难。”交谈就这样开始了。

“我们有很好的分析工具。”其中的高级咨询师解释道，“如果客户要求我们解决某个问题，只要告诉我们相关的市场数据和供应链关系图，我们就能进行深入而有效的分析，向客户提出运营的最佳方案。但有时候，客户需要一些截然不同的解决方案；有时候，他们给我们极大的自由发挥空间，请我们向他们提供大胆的创意。在这种时候，我们就确实有些为难。”

这种说法我已听过很多次了，并不只是咨询业界人士会这有这种体会，组织领导者也同样认为他们需要大格局的战略思维。他们已经清醒地认识到组织的发展——有时候甚至是生存——取决于大思维。他们耳闻目睹的每一个商界的成功故事都来源于大思维——能够改变市场、创造新机会和新价值的大思维。而诸如柯达、施乐、利维牛仔和美国在线等公司，由于缺乏大思维，则都陷入似乎无可避免的衰退困境之中了。

“他们需要一匹木马。”我回应道。他们俩困惑不解地看着我。“还记得希腊传说中的奥德修斯和阿伽门农吗？阿伽门农率领古希腊最伟大的军队围攻特洛伊城，但围攻了10年也攻陷不下。然后，奥德修斯接替了阿伽门农，他向特洛伊人呈献了一匹巨大的木马，佯称木马是双方讲和的信物，但实际上却在木马腹腔中悄悄地潜伏了一些希腊勇士。特洛伊人信以为真，就把木马抬进城内。潜伏在木马腹腔里面的希腊士兵伺机溜出木马，偷偷地打开了城门，特洛伊城于是被攻破，希腊军队在一夜之间就取得了战争的胜利——这就是大思维。”

他们俩由衷地赞同：“这真是精辟绝伦的比喻！”

我接着说：“我认为特洛伊木马的寓意对企业来说是很清楚的，企业领导者在制定战略计划的时候，必须摆脱因循守旧的思维，采取真正创新的方法来制定和执行战略。”

我们抵达了机场。当我从出租车的行李箱中提取行李时，另一位初级咨询师问我：“您有什么方法和工具可供我们在制定战略时使用——只要我们采用它，大格局的战略就会“呼啦”跳出来。

大思维与小思维

与我交谈过的总裁、部门主管和创业者都一致认为：他们需要大胆创新的竞争战略。他们都想突破常规、解放思想、制定跳跃式的发展战略，并采取极具胆识的行动来落实战略，从而改变市场。

所以，领导者都需要大思维。然而，在实践中又为什么常常做不到呢？

这是因为其组织陷入小思维的条条框框中，从而在一开始就扼杀了创造性。这种小思维的特征表现是固守传统的惯性和阻力、狭隘的思维和规避风险等，这一切窒息了真正的创新。诸如此类的小思维存在于大多数企业条块分割的组织结构中：生产制造、市场营销、销售、财务、人力资源、服务和研发等部门。这些条块分割的部门独立运作，把彼此都视做竞争对手，不仅竞争组织内部的资源，也争抢人才和客户。条块分割的部门经理人员没有全局观念，只看到业务的一小部分和这一小部分业务发展的短期前景。

小思维固守现状，固守传统的生产流程、计划工具、战略模式和研究方法，即使这样做不能形成大胆的创意，也在所不惜。小思维关注的只是下一季度的盈利状况，只是对外部变化做出被动的反应，只是做小打小闹的局部调整改进。

既然如此，小思维为什么会主导和控制这么多组织的战略计划呢？

这是因为，小思维就是我们众所周知的领地意识(或本位主义)，小思维就是管理者受到考核的本职工作。如果你对某一创意是否实际可行和能否获取内部支持并无把握，有什么必要执意而为呢？只要循规蹈矩，管理者一般是不会受到批评指责的。如果由于情势所迫，某一产品或业务部门甚至是整个企业必须采取变革行动，那么领导者最稳妥的做法是选择在市场上已经证实的最有把握的发展方向，因为已经有很多其他企业采取了同样的行动方案。

在组织管理中，进行小思维总是比较容易的；而那些追求极富胆识的创意者(特别是其创意所涉及的时间跨越财务年度)经常得不到什么回报或认可，因为企业的激励机制是根据可预测的短期(甚至季度)目标成果设立的。显而易见，这种状况当然不利于组织的长期发展。各个层次的管理者似乎也都意识到这种循规蹈矩的小思维管理机制，诸如年度预算和绩效考评等，和组织在变化的环境中取得发展所需要的大思维是大相径庭的。

大思维和小思维确实是很不一样的(见表1-1)。大思维是一种极富创造性和远见卓识的思维，也是一种能够把极具胆识的创意付诸实践的领导风格。采取大思维的组织是根据几个具有深远影响的核心创意来构建的。

小思维关注的是那些已知的、可以预验和预测的目标，而大思维则是用创新的方式迎接挑战，从崭新的角度重新进行思考，从而构建焕然一新的创意并采取切实可行的措施来解决问题。大思维不仅仅是在头脑中想想而已，还包括具体的行动措施：卓有成效地管理员工和团队、积极推动组织变革。请注意，大思维不单单指创新，还包括采取截然不同的行动措施。

大思维是一种思维和领导风格。不仅要搜集大量的常规业务信息、例行常规的管理职责、遵循常规的决策程序，大思维的内容非常丰富，在创意构建和评估、战略制定和执行方面有其独特的创新方法和工具。大思维把创新程序引入战略计划过程中。大思维不仅仅是指“头脑风暴”而已。我们运用大思维并不是要去产生天花乱坠、不切实际的创意，而是要根据实际存在的机会来制定详尽的战略计划。

小思维把组织分解成条块分割、利益对立的职能部门，而大思维则根据几个核心观念把整个组织有机地整合起来。大思维关注的是那些有深远影响的方面，如创建新的商业模式、研究突破性的技术和开发能改变消费行为或适应日新月异的消费行为的产品与服务等。大思维能够改变竞争的方式，一旦付诸实施，某一行业就会发生深刻而长远的变革，并且没有退路，只能一往直前。

P2-7

我很高兴能为《木马战略》的中文版作序。许多年以来，我经常到中国进行学术研究、授课讲学、商务演讲和咨询服务。如今屈指一数，到过中国已有50多次了。在中国，我去过最多的地方是北京和上海，另外也到过深圳、广州、天津、大连和其他许多城市。我亲身见证了中国向消费社会转型这一伟大的历史过程，也一直坚信中国在今后还会取得进一步的发展和更伟大的成就。

我第一次前往中国是1991年去北京讲学。当时的中国企业基本上还是生产导向型的，不太关注创新和我在本书中重点阐述的“大思维”。但现在情况已发生了彻底的改变。2007年，我在上海交通大学举办的学术研讨会上发表演讲，主题就是“创新活动和客户体验”。在演讲中，我已经可以信手引用中国人进行创业和消费方式创新的案例了。

《木马战略》从宏观角度对创新战略做了全面阐述：广泛地引述了有关新产品和新技术开发、消费方式转变以及经营模式创新的案例，重点论述了突破传统、勇于开拓创新的重要性，还特别介绍了掌握构思大格局创意的工具方法以及如何在战略制定和执行过程中加以灵活运用—这对企业和社会的发展都是至关重要的。商界人士在实践中可以直接运用本书所介绍的许多工具方法。

以后我还会一如既往地每年多次造访中国。我非常钦佩中国所发生的巨大变化和一日千里的发展速度，但要保持这种日新月异的发展势头，对中国企业的管理者来说，就需要具有大战略思维意识—当然，还需要把这种大思维贯彻落实到创造性的实践中去。

如同我在本书中所阐述的那样，具有大思维的领导者还必须具备三大素质特征：胆识、激情和毅力。构建大战略性的创意，并在其他人还在固守传统之际坚定地捍卫这些创意，这需要超人的胆识；向其他人展示创新是一件激动人心的事情，这需要拥有高涨的激情；而坚持不懈地推进落实创意、绝不轻言放弃则需要顽强的毅力。

最后，我真诚地希望你喜欢《木马战略》！

贝恩特·施米特

2008年夏天于美国纽约

“如果客户(企业)需要的是大格局的战略思维，我们就确实有些为难。”

“您有什么方法和工具可供我们在制定战略时使用——只要我们采用它，大格局的战略就会‘呼’地一下跳出来？”

“他们(企业)需要一匹木马。”

“我认为木马故事的寓意对企业来说是很清楚的，这就是，企业领导者在制定战略计划的时候，必须摆脱因循守旧的思维，采取真正创新的方法来制定和执行战略。”

这是本书中的几个片段。本书作者施米特教授是位营销大师，写过《营销美学》、《体验营销》和《顾客体验管理》等著作。这些著作都风靡全球，在国际商界和学术界产生了深远影响，被誉为当今营销领域最富胆识和创新能力的思想家。他提出在组织中采用大思维来制定和执行创新战略，这在战略管理领域掀起了轩然大波，颠覆了长久以来一直占据这一领域的许多传统观念。

“(组织)领导者都需要大思维。然而，在实践中又为什么常常做不到呢？”

“这是因为其组织陷入小思维的条条框框中，从而在一开始就扼杀了创造性。”

“小思维为什么会主导和控制这么多组织的战略计划呢？”

“这是因为，小思维就是我们众所周知的领地意识(或本位主义)，小思维就是管理者受到考核的本职工作……只要循规蹈矩，管理者一般是不会受到批评指责的。”

“……而那些追求极富胆识的创意者……经常得不到什么回报或认可……”

“运用传统的市场研究和战略分析方法……或许可以有效地了解所面临的形势……(但)不能形成伟大的创意和强有力的解决方案。”

“(而)真正的战略问题是——如何获取极富胆识的创意来应对各种挑战，然后是如何贯彻落实这些大胆的创意。”

本书创造性地解决了以上所讲的战略问题。

本书阐述了组织制定和执行大思维战略的6项任务：构建创意、评估创意、把创意转化成大思维战略、执行大思维、领导大思维和维护大思维，其中，前3项任务属于战略的制定，后3项任务属于战略的执行。这6项任务看起来可能相当熟悉，但作者提出了独创性的方法来制定和执行大思维的战略。

如何构建真正的创意？我们必须运用创新方法，从似乎不相关的概念中找出与组织相关的方面；我们必须在行业之外寻找标杆(榜样)，把其他行业的企业的最佳做法和自己的实践联系起来；我们必须敢于挑战企业长期持有的观念(圣牛)，解放思想，获取最大胆并近乎疯狂的创意；我们必须突破时间的框架，根据未来或以往的不同情景来分析当前的组织状况；我们必须去芜存精，直透本质，把当前战略和极端的情况进行联系分析，获取最核心的创意。最重要的是，我们不能仅仅在组织内部构建创意，还需要征求客户的意见。

如何有效地评估创意？我们应该先对创意进行分类，然后再根据大创意的三大标准来逐项评估每一创意：独创性、商业影响力和传播影响力。为了确保所构建的创意具有大视野，需要运用批评的眼光、征求外部意见。大创意要切实有效地发挥作用，必须具有可行性、竞争防卫性，并能适应内部的组织文化。

如何把创意转化成大思维战略？我们应先用简短精练的语言或形象清晰的图像来描绘战略概念，然后运用“大思维战略四象限模型”来制定战略：组织能力、业务网络、客户价值和市场生态系统。组织可以用传统的基本战略方法来制定普通的战略，但大思维战略不是一般的战略，需要重新思考业务，很难用这些方法来制定大思维战略。不同类型的大思维战略会面临不同的市场和竞争状况。另外，还应进一步明确各种战略要素，特别是需要明确其中的轻重缓急。

大思维战略不仅仅是战略的制定，还包括战略的执行。

如何执行创意？执行大思维战略需要克服组织的传统惰性和阻力，使战略目标成为员工的共同梦想。要使战略能够成功地持续推进，必须明确阶段性的目标，并制定迅速取得阶段性成果的计划。如果环境发生了变化，战略执行方案就必须随之进行调整，使团队和组织结构保持充分的灵活性。要让组织的外部人员对大思维战略充满兴趣，还必须通过大胆而独特的交流沟通方式吸引客户的注意力，并争取客户的帮助。

如何领导大思维？在组织各层级的领导者必须具有承担大思维战略的胆识和魄力、支持大思维战略的激情和贯彻始终的毅力。不仅需要一个全面的计划，还需要有一个付诸实践的详细进度表。为了有效地获取大思维所需的各种信息和建议，需要向各类专家虚心请教，在工作和生活中建立各种不同的社交圈子。

如何在组织中维护大思维？不仅要制定一项成功的大思维战略计划，还要把大思维根植于组织机体中。这就需要聘请具有大思维观念的合适员工、营造激发大思维的合适环境和构建合适的组织结构。员工必须把工作看做是一种娱乐，在娱乐中有效地工作；必须向员工充分授权，让员工能够自主决策，从而培养创业精神。要维护大思维，最后我们还要打破条块分割的本位主义，使大思维能够在具有跨学科(部门)合作思想观念的员工中间广为传播。

对大思维战略的制定和执行过程，施米特教授提出了大创意的五种构建方法和三大评估标准、大思维战略的四象限模型、四种基本类型和三大特征以及聘请具有大思维观念的合适员工、营造激发大思维的合适环境等一系列独创性的方法工具，使我们能够系统有效地制定和执行大思维战略。正如美国常春藤名校达特茅斯学院塔克商学院凯勒教授所言，这本书“改变了一个充满艰难坎坷但又十分重要的商业领域，使之变得一马平川、极为容易”。所以，这是一本解放21世纪战略管理思想的佳作。

这是一本思想见解和写作风格都非常独特的佳作。作者具有恢弘开阔的视野，不仅从当今商界的一系列创造性实践中获取灵感，还从历史和艺术领域——如木马故事、马勒交响曲和电影《陆上行舟》中汲取创意，读后令人茅塞顿开，极大地拓展了视野。作者匠心独具，突破传统商业书籍的写作风格，交叉采用电影和小说的一些叙述手法，行文生动活泼，读之妙趣横生，常有别开生面的感悟。另外，书中还穿插了一些作者个人的商务见闻和兴趣爱好，也增添了不少亲切感和真实感。所有这些方面又都紧扣主题、前后呼应、结构严谨，展现了作者希望以这种创新方式来激发读者创造性地开展工作的良苦用心。

浙江师范大学工商管理学院汪斌同学提供了本书第6章的翻译初稿，强铃、汪斌和舒晶等同学对译稿提出了不少有益的修改意见。在本书翻译过程中，作者施米特教授热情解答了许多疑难问题，并特意为本书中文版作序。此外，责任编辑石美华在翻译过程中给予了很多指导和帮助，在此一并致以诚挚的谢意！

本书原文文笔活泼、风格独特，内容涉及各种领域，而对译者来说，由于能力有限，要准确传神地再现原著的风格特色，还是有相当的难度；另外，译文中也一定会存在一些其他问题，敬请读者、专家不吝赐教！

吴振阳

2008年9月18日

施米特教授长期践行他所倡导的理论方法。在引导企业领导者解放思想、大胆创新和摒弃谨慎保守、四平八稳的小思维战略时，他自己就具有视野开阔的大格局思维，为生动形象地阐述他所倡导的理论方法而旁征博引：不仅运用像苹果和多芬公司这些当今商界的典范，还以恢弘的历史视野引述古代希腊英雄奥德修斯的业绩和近代伟大音乐家马勒的创作实践来加以验证。这本书不仅开阔了我们的思维视野，还使我们能更好地把握各种机遇。

—— 苏铭天爵士

WPP集团首席执行官

在和施米特教授一起制定企业战略时，我非常敬佩他能够把创造性思维转化成一系列行之有效的方法。《木马战略》向我们提供了一个分析制定战略的非常实用的新方法，这是一本任何组织的各级领导者的必读佳作。

—— 辛东斌

韩国乐天集团董事会副主席

大格局的决策要比刻板的程序化地分析解决问题艰难得多。施米特教授不仅详尽地阐述了如何构建大格局的创意，还对如何贯彻落实这些创意提出了极富创见并切实有效的建议。为此，我向诸位强力推荐这本佳作。

—— 多米尼克 M. 汉森

美国加州大学洛杉矶分校营销学教授

施米特教授是当今营销领域最富胆识和创新能力的思想家，他写的这本书充满激情、内容丰富翔实，必定会令你受益颇丰。这本书改变了一个充满艰难坎坷但又十分重要的商业领域，使之变得一马平川。

—— 凯文·莱恩·凯勒 (Kevin Lane Keller)

美国达特茅斯学院塔克商学院E. B. 奥斯本营销学讲座教授