三、企业的管理
虽然从1954年德鲁克发明管理学这门学科开始一直到现在，已经50多年了，可是，究竟有多少企业能够贯彻力行，有真正的管理呢？我跟朋友私底下开玩笑说：“在中国，特别是在大陆，没有真正的管理，或者说，企业没有真正的管理。”为什么没有真正的管理？因为这些企业的经营者不知道怎么管理，他们只知道如何赚钱，只知道如何做大，但是从来不考虑如何做好、做强。他们以为做大以后就会做强，其实不是。德鲁克早在1954年就告诉过我们：要坚守本行，可是我们发现，讲归讲，做还是照做，企业都在不断扩充，多元化，多元化。
我在南方碰到一个企业家，36岁，他拿起名片就好像拿起小册子一样。他的名片折叠了三次。我一看，说：“哇！你有这么多的公司啊？”他说：“是啊。”我问他总共有多少家。他说：“37家。”吓死我了。在每一家公司他都是挂董事长的头衔。我说：“你是37家公司的董事长，那你怎么分配时间呢？”他说：“你猜对了，因为我不知道我应该怎么分配时间，我就好像是到处去救火一样，哪一家公司有问题，我就往哪一家跑。”这是很可怕的。
这个企业家完全没有管理意识，完全没有章法。他想做就做，想开公司就继续开。公司开得越多，他以为就是越好；公司开得越多，他以为就表示钱赚得越多，但是事实上并不是如此。所以，要坚守本行。坚守本行的意思就是，只要能够把一件事情做好，能够把～家企业经营好，其实就够了，而且钱还是赚不完的。有人认为，只要做得越多，就代表越好，然后越来越自我膨胀，最终忘掉了自己是谁，我想这是值得警惕的。
管理这么重要，可事实上，我们看到很多企业的管理并非我们想象的那样好。早在1994年德鲁克到台北去的时候，他说过一段话，当时让我非常惊讶。他说：“在亚洲地区根本没有管理。”那么，在亚洲地区，难道日本也没有管理吗？难道新加坡也没有管理吗？那台湾地区也没有管理吗？最终我才发现，确实如他所说，因为我在台湾地区做了500强企业的调查。我总共打了1400多个电话，我就是想了解企业的CEO们到底在干什么。
我花了将近八个月的时间，终于得出了结论。这个结论是什么呢？原来这些企业的管理者们都在求满。他们不停地开会，这个会开完了开下一个会；他们不停地公关，不停地和很多的机关或者单位打交道。结果，该做的事情他们一样也没有做。这样，我就开始思考，为什么这些企业的管理都存在着问题，也就是德鲁克为什么会说“在亚洲地区没有管理”。当然，德鲁克是按照他自己的标准来衡量。
如果这些企业都没有管理，为什么它们还能存活呢？为什么它们还能够经营得好呢？当然这些做得好，或者做得还可以的企业，会继续发展，但是它们达到的并不是预期的目标，或者说，这些企业其实都浪费得非常多。这些企业浪费了很多资源，人力资源、设备资源、顾客资源、知识资源等都没有办法得到真正的统筹应用，因此，在德鲁克的心目中，它们都没有管理。
在德鲁克的书里，他提到了一家他认为最合乎他的理想的企业，那就是通用电气公司。他认为，通用电气公司是按照目标管理和自我控制的管理哲学思维来运营的，而这种思维方式也融入了公司的整个体系，使得公司的整个运作都很顺畅。德鲁克认为，这才是真正的管理。
德鲁克举过一个例子。他说：“在通用电气公司里有一个部门，这个部门叫检查部，专门负责到各个单位去做检查。这个部门检查不同单位的指标、项目，然后一笔一笔地把检查的结果记录下来。记录下来以后，这个部门把检查结果的总结报告不是拿给这个单位的上级看，而是拿给该单位的主管去做参考。这种做法代表了什么？代表检查的目的是让这个单位能够自我控制，而不是为了让相关人员受到惩罚。” 通用电气公司的这种做法是合乎管理的哲学的：赋予自由，同时又能够承担责任。自由和责任并不是互相矛盾的，而是必须同时存在的。就这样，管理使得通用电气公司能够在杰克·韦尔奇领导的20年中成为一家真正具有代表性的企业。德鲁克认为，这样的企业才是一个合格的公司。以通用电气公司作为标准来衡量，他认为整个亚洲地区的企业还没有达到这样的标准，也就是说，还没有真正的管理。这也许严格了一点，但是相对而言也是一种鞭策。
P10-14