善于联想的人，能从本书中看到无数优秀企业家的影子，能看到他们在管理企业过程中出现的亮点和失误；善于学习的人，能从本书中学到成功的法则和关于失败征兆的认知；善于比较的人，能从本书中看到自己与优秀企业家的差距，以及自己的企业与优秀企业的差距。

本书不是一本管理学著作——管理学著作全都被管理大师德鲁克“写完”了。本书记载的是许多优秀CEO在管理实践中提炼出来的管理精华和真知。你可以不遵循他们的经验，但是必须了解他们和研究他们。所有的困惑和问题如同关闭前行道路的钢链铜锁，阅读本书，能够使你获得成功管理的金钥匙。

困惑是一个优秀总经理的标志之一。思考困惑时，你已经表现出成为卓越管理者的潜质。

德鲁克说：“任何知识会随着时间的变化而成为错误的知识。”如果你不想使自己陷入“错误知识”的陷阱，持有管理困惑是最好的方法之一。

“世上的人本不认识路，很多人跟随着带头人一起走，也就走出了路。”这就是“跟随”的力量。

跟随的实质是领悟。我们不需要看到这些优秀的企业及企业家，我们只需要领悟到这些企业家管理的实质和精髓。

第一章 总经理应具备的领导魅力

 CEO做好三个角色

1.成为领跑的狮子

2.端起猎枪的推手

3.为员工服务的服务员

 成员是否跟随你，取决于你对待失误与功劳的态度

4.用承认错误的勇气丈量你的胸怀

5.荣耀面前，团队分享

6.有私心正常，做到不利用私心不寻常

7.严格要求自己，再严格要求他人

 工作氛围也可转化为生产力

8.无形中，你在影响着团队气氛

9.做足细节，让员工心情愉悦

10.不给团队添加人为的不和谐

11.总裁PK团队，谁是真正的领袖

12.将爱与宽容揉入团队建设

13.求下属帮忙，给他一种自重感

第二章 管理无止境

 最好的管理是没有管理

14.好员工不是管出来的

15.员工自我约束力是最好的管理制度

16.打造“无管理”至上境界

17.关起门思考，走出门交流

 不该管的管得越少越好

18.对职责范围内的决策也切忌独断专行

19.有效的领导力来自充分授权

20.放权有利于员工潜能开发

 授权如同放风筝

21.让员工知道，有多大的权力就有多大的责任

22.过程中监督监控到位

23.信任员工，才能授权成功

24.授权是愿不愿的问题，而非能不能

 没有不适合的人，只有不合适的事

25.把任务授权给合适的人

26.适时调整集权与分权的结合点

27.任务与员工的能力要匹配

28.用好比自己强的人是一种胸怀和能力

29.集权与分权的诀窍：大权独揽，小权分散

 沟通就是把“我”“你”变成“我们”

30.有效沟通，管理艺术的精髓

31.倾听是有效沟通的最佳姿态

32.简洁到只有一页的备忘录

33.真正坦诚的沟通会赢得尊重

第三章 你赋予团队的影响力越大，你得到的越多

 成功的CEO如同空气，让人感受不到却又离不开

34.不要迷恋于制度、行政命令和上下级关系

35.真正的开放是重视每一个人

36.尊重员工是刻在骨子里的，而非口头

 掌握批评的艺术

37.别让你的员工如坐针毡

38.责备代表着你继续为过去的错误埋单

39.批评的唯一目的是使下次更好

 榜样是标杆，更是力量

40.没有榜样的团队注定平庸

41.让千里马站出队列，成为团队榜样

42.奖励领先者，刺激追随者，淘汰平庸者

第四章 把制度看做路标，而非围墙

 伟大企业从伟大的制度开始

43.制度不是最好的，但没有制度却是最坏的

44.为企业画出规矩方圆

45.事易时移，变法创新

46.既坚持制度，又不伤害感情

 管理只有恒久的问题，没有终结的答案

47.启动正式程序处理员工抱怨

48.强化纪律，赏罚分明

49.完善制度建设，拒绝漏洞

50.简化管理层次是优化管理的核心

 不要为一个人设计机制，要有高效的群体运行机制

51.无论多优秀，绝不能搞个人英雄主义

52.机制的最大意义是保证人尽其才

53.只讲制度，不讲人情——“制度主义者”柳传志

54.设计群体运行机制的学问

第五章 不要让对目标的关注超过培训员工的渴求

 对员工不培训，是企业最大的浪费

55.培训支出是企业投资

56.优秀的企业都是起步于对员工培训的重视

57.员工持续进步，企业才可能腾飞

 培训没有针对性，就是一场过场戏

58.下工夫搞清员工需要什么样的培训

59.因材施教，选择最有效的培训方式

60.培训不是目的，使员工得到进步才是终极追求

 CEO的学习力决定团队所能达截的高度

61.自我满足是企业厄运的罪魁祸首

62.个体有活力，团队有合力

63.从意识到行动，做学习型团队的带头人

64.DNA之“学习力”：打造学习型组织

 员工成功，企业才能大成功

65.壳牌：每一个员工都是公司未来的老板

66.直接告诉员工企业对他的期望

67.帮助你的员工提高“杀敌能力”

 人才一断档，运营就会断链

68.工作岗位才是最好的培训地

69.不吝惜把有潜力的人培养成“接班人”

70.适时修正和保持人才的梯队队形

第六章 总经理用人的三大招数

 合适比优秀更重要

71.裸眼招聘，不要被应聘者的光环所诱惑

72.“骡子拉磨，千里马驰骋”的岗位匹配启示

73.吃的是草，挤出的是奶：企业都在寻找“潜力股”

74.相马，也赛马

75.折腾是检验人才的唯一标准——因为看重，所以折腾”

76.知人善任辅大业

 引入鲇鱼，让团队“慌”起来

77.团队内部有冲突，好处多

78.风平浪静时，引入“鲇鱼”

79.不给员工安逸的机会，时刻持有危机意识

 人才引进只是序幕，安全着陆才是关键

80.做好“空降兵”的摆渡人

8 1.剔除“优秀的人一进来就优秀”的想法

82.唐骏“下嫁”之前，陈天桥“架桥”

83.为好演员搭建舞台——因人设事

第七章 用好激励这张管理王牌

 激励达到效果有学问

84.及时兑现奖励胜于“秋后算账”

85.激励一定是立体式、多维度、流动式的

86.激励时，满足并稍高于员工的期待

87.打一巴掌，给俩甜枣，“压力”和“奖励”双管齐下

88.学会为员工的进步喝彩

 你所激励的，最好是员工想要的

89.洞悉每个员工的真正需求

90.多数员工多数时候，需要“以薪换心”

91.攻心的实质在于让其感受到“与众不同”

92.员工就是家庭中不可缺少的一分子

 激励制度不阳光，效果全泡汤

93.奖罚都要说明原因，否则容易误导

94.公开、透明，才能被认同

95.吴起奖励将士法

 激励：为员工，更为企业

96.激励能让企业思想变为行动

97.忠诚需要基本保障

98.如何让员工爱上工作是所有cEO的思考题

第八章 用好绩效这把双刃剑

 绩效考核既需要理性，也需要人性

99.科学考核的五大原则

100.人性化考察消除员工恐惧

101.无论什么岗位，工作态度一定纳入考核

 尽量做到多奖励，少惩罚

102.惩罚使员工更加懈怠

103.人最深层的需要就是得到别人的赞赏

104.“从重”、“从轻”都不应该发生

105.“给员工高薪时，企业成本最低”

 员工没有对企业持续效忠的义务

106.无论以何种方式离开，你都要感谢员工

107.保持清醒：经济关系是企业和员工的关系基础

108.如果没有完善的留人机制，在情感上温暖他

第九章 首先让你的企业具有社会良心

 企业是富有生命特征的

109.企业要学会爱

110.企业精神是企业最为重要的财富

111.注重企业文化建设，锻造企业魂魄

 先有令人尊重的企业，而后才是企业家

112.企业的使命不只是赚钱

113.社会责任感塑造企业好形象

114.做一个良好的“企业公民”

第十章 大象和蚂蚁可以共舞

 企业发展像爬山，不要总想“一步迈两步”

115.冒进是企业经营者最容易犯的错误

116.稳扎稳打，才是维系百年基业的正确策略

117.理性思维，对企业发展认知要客观

 要在企业发病之前找到病因

118.死于安逸，兴于忧患

119.诚信经营保障无大灾

120.预警机制才是防病的关键

121.“壮士断臂”：自我淘汰，强化核心竞争力

 善于发现扭转契机，危险都是纸老虎

122.不要错失扭转良机

123.危险与机遇并存

124.领导者要独具慧眼

125.整合与被整合也是一种合作

126.随时启动变革思维

 市场唯一不变的是变化

127.不要被眼前成绩蒙蔽了眼睁

128.领先变化一步

129.在变化中成为赢家

第十一章 企业过冬术——冬日围炉话危机

 世界越来越“小”，市场越来越“大”

130.现在是必须“走出去”的时代

131.全球战略使企业有更大市场

132.不要“裸奔”，要完整的配套设施

133.得品牌者得天下：改变自己为别人打工的身份

 面对危机，信心比黄金更重要

134.置身危机当磨炼

135.过冬术：坚持住，不能倒下

136.要善于在冬天里发现春天

 知名企业家谈过冬，不同套路不同招

137.抱团合作，创造“共赢”奇迹

138.意识不到危险是最大的危险

139.王永庆的“瘦鹅理论”——抗住困难，等待机会的到来

140.能够活着，不被冻死，是第一目标

141.冬天是客观规律

142.没有坏天气，只有不合适的衣服

143.荣誉越多，危机越多

144.从“首负”到首富：源于内心不变的坚韧

145.首先解决信心危机

第十二章 成就胜任力的15大法

 读懂财务，才不会有重大失误

146.不要忽视现金流的潜在危险

147.财务状况好，企业才是真的好

148.不仅要管好财务人员，更要管好数据

149.确保资金链健康、有效——先进钱后花钱

 战略思维领先，企业才可能领先

150.今天不思考，明天就死亡

151.超前的战略意识使企业成为行业标杆

152.超前意识是怎样培养的

 战略规划不仅是报告，更是冲锋号

153.未来是复杂的，你使它变得清晰

154.战略代表着未来商业的重点

155.战略目标要切合实际，并要考虑利益相关者的需要

156.为虾米服务，而不是追逐鲸鱼——彻底明确企业发展方向

 差异化只是形式，市场有需求才是根本

157.不要为了差异化而差异化

158.差异化要让顾客明白并认同

159.顾客的关键需求是差异化战略的根

 既要花得少，更要赢得多

160.不要期望低成本战略成为持续竞争力

161.低成本战略不能牺牲产品品质和服务

162.创新是低成本战略的关键

 多元化不是摊大饼，也不是糖葫芦

163.不要轻易幻想成为某个帝国

164.多元化要有自己的核心业务

165.一定要客观地外看环境、内看条件

 要么不断创新，要么被取代

166.产品开发要注重“新、奇、特”

167.开发产品要突破思维定式

168.技术领先就是最大的优势

169.不创新才是最大的风险

170.斜坡球体理论——永远创新是海尔人的生存根本

 追求完美永远没有错

171.善于发现产品的不足

172.让产品完美无缺

173.产品质量要内外兼修

174.设计产品时：“要相信客户都是懒人”

 产品价值由市场说了算

175.消费者是最好的老师

176.没有错误的价格，只有错误的消费群

177.一定要领先市场需求一步

 消费者有时不是上帝

178.诚实地将客户区分等级

179.永远将焦点聚集在重点客户身上

180.为重点客户提供个性化服务

 企业有两条腿，一条是企业本身，一条是消费者

181.把客户捧在手心里

182.满足客户需求比低价更好

183.缔造“双赢”伙伴关系

184.让客户终身相伴

185.“客户大部分时间是错误的”——了解客户的真实需求

 要使企业“数一数二”，不要“夹在中间”

186.竞争优势来自于价值链上的每一项活动

187.挖掘新的市场细分机会，为企业创造竞争优势

188.不要和竞争对手做同样的改变

 罗马不是一日建成的，品牌也非一日可以建成的

189.“名牌”是“品牌”的终极归属

190.品牌的内涵在于消费者认同

191.打造强势品牌

192.百年老店是这样炼成的：沉下心来做品牌

193.“一切与咖啡无关”的星巴克：品牌的背后是文化

 公关不是炒作，企业需要造势

194.企业需要把自己推销出去

195.造势是成功营销的法宝

196.持续增强企业的影响力

197.舍得花钱于无形：打好品牌概念战

 不要把赌的心理带到决策中

198.科学决策是“成功的母亲”

199.突破误区，成功决策

200.精准决策，减少不确定性

有效的领导力来自充分授权

对于任何管理人员来说，在给自己的员工分配了工作任务之后，还不等人家完成就又亲自动手，可谓是一个致命的错误。把工作交给部下的最大好处在于：节约了管理者的时间。企业的领导将任务交给员工去处理，他就会有更多的时间去处理别的事情。

井深大刚是索尼企业的一名功臣，说他是一名功臣可不是说他一个人撑起了索尼的一片天，而是说他将个人知识和集体的智慧结合起来，发挥团队优势，为企业创造了巨大的财富。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才有二十多名员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖，好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”

这让井深大刚感受到了巨大压力。尽管深井大刚对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，所以虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，他坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”

盛田昭夫的一席话点醒了井深大刚。他兴奋地道：“对呀，我怎么光想自己？不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大刚信心满满地投人工作当中。如同盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大刚：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们对井深大刚的建议是：公司应该研发出质量较轻、价格低廉的录音机。

与此同时，井深大刚让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程当中，井深大刚和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

井深大刚取得了重大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大刚，井深大刚放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。

对于企业管理者而言，把工作交给下属，这是一件非常重要的事情。只有把工作任务交给下属去完成，才能提高下属的知识和工作技能，从而给自己留出更多的时间进行管理工作，将自己成为一名卓越的管理者。

放权有利于员工潜能开发

在工作中，有的管理者为了管理好员工，让他们按照自己的意图去做事，就对员工的一举一动都横加干涉，企图让员工完完全全地按照自己的思维意识去工作，殊不知这样严重地影响了员工的主观性和创造性，即使能够保证完成任务，但是却大大压抑了员工的思想意识，束缚住了员工的手脚，最后造成员工工作压力加大或人才流失。

其实，不管从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种使员工能有效工作的环境。作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目标。

所以，作为一名管理者，只要能掌握方向，提出基本方针即可。至于细节问题，则应该让员工放手去干。这样不仅员工的潜能得到自由发挥，而且员工还能感到管理者对他的信任，从而达到更加显著的效果，使他们为公司作出更大的贡献。

一个大型酒店的老板，由于酒后肇事被判入狱3年。这位老板只信任他的一位吹长笛的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹长笛的朋友上任第一天，见到的基本都是硕士、海归、博士等酒店管理人员，他们对这位吹长笛的代理老板很不屑，说：“你一个吹长笛的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位长笛老板回答：“我是不懂什么，我只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱！”

这个回答很经典。企业的管理者没必要什么都懂，他只需懂一件事：如何放权给最合适的人。这位长笛老板知道自己该干什么、会干什么，他把酒店的各项业务交给有能力的人来负责，自己整日好像什么都不干，但是酒店却经营得很好，并没有因为老板的入狱而出现停止。放权，让这家酒店持续行驶在正确的航道上。

20世纪70年代末，美国达纳公司成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第二位，雇员3.5万人。取得这一成绩的主要原因是该公司总经理麦斐逊善于放手让员工去做，这大大调动了员工的积极性，提高了生产效率。1973年，在麦斐逊接任该公司总经理后，首先就废除了原来厚达22.5英寸的公司政策指南，以只有一页篇幅的宗旨陈述取而代之。

很多人反对他这样做，有人觉得有风险，毕竟政策指南是随着公司发展积累下来的，对公司业务的开展有着很好的指导作用。甚至有人当面对麦斐逊说：“你不要期望所有的员工都像老板那样自觉工作。”麦斐逊依然坚持自己的做法，在他的眼里，每个员工都是值得信任的。他发布的那份宗旨简洁干练，大意如下：“面对面地交流是联系员工、激发热情和保持信任的最有效的手段，关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况；制订各项对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金。”

麦斐逊的放手让员工以各种方式保证了生产率的增长。他曾经一针见血地指出：“高级领导者的效率只是一个根本的标志，其效率的高低，直接与基层员工有关。基层员工本身就有讲求效率的愿望，领导要放手让员工去做。”

管理者的授权可以营造出一种信任，让企业的组织结构扁平化，更能促进企业全系统范围内有效的沟通。权力的下放可以使员工相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们会觉得自己在为企业的成功作出贡献，积极性会达到空前的高涨。得到授权的员工知道，他们所做的一切都是有意义、有价值的。这样会激发员工的潜能，使他们表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。在这样愉悦、上进的氛围中，员工不需要通过层层的审批就可以采取行动，参与的主动性增强了，企业的目标就会得到很快的实现。P39-41

200把金钥匙开启成功管理之门

这本书为你而写。

你可能在很多方面和优秀的企业家柳传志、张瑞敏等人早期一样：精力充沛，前途光明，事业正走在攀登辉煌顶峰的道路上，在经营企业的过程中，你能够感受到不断遇到困难并不断获得克服困难的胜利与满足。同样，你也许也在思考他们曾经思考的问题：企业是高速发展，还是稳扎稳打？是要专业化，还是要多元化？是要资本，还是紧握控制权？企业该怎么开拓全球市场，走好全球化道路？

困惑是一个优秀总经理的标志之一。当你在思考这些管理问题时，你已经表现出成为卓越管理者的潜质。管理大师德鲁克说：“一个人意识到的学问，不是真正的学问，不是博学，而是卖弄。”无论是多么成功的企业管理者，当他为自己的管理经验扬扬自得的时候，他的经验、知识就在他骄傲的一瞬间为他的经营埋下了隐患。德鲁克还说过：“任何知识都会随着时间的变化而成为错误的知识。”如果你不想使自己陷入“错误知识”的陷阱，那么保持对管理困惑的思索是最好的方法之一。

但是，困惑并不是你的炫耀品。你可以在困惑的“鞭策”下保持对新知识的向往，新知识也只有能够完美地解决困惑才具有价值。你应该在困惑的指引下，在学习新知识的同时，为企业的经营找到新的方案或者出路，从而实现并获得“困惑”带来的管理效益和经济效益。

不同的企业管理者为“困惑”寻找的解决出路并不相同：有的人宁愿把自己的企业和事业当做是试验品，“以身试法”，去试验他对目前问题的认知和把握；有的人把自己“伪装”成一个态度诚恳的学生，到大学里或者同行中聆听“善意的教诲”；更有人愿意花钱聘请“外脑”或“神仙手”，希望在外力的作用下，使自己快速冲出管理困惑的泥潭。

无论哪种方式，都值得赞同和肯定。因为他们本着学习的精神去面对管理上的困境。鲁迅说：“世上本没有路，走的人多了，也就成了路。”在这句话的背后，还有一句话：“世上的人本不认识路，很多人跟随着带头人一起走，也就走出了路。”这就是“跟随”的力量。虽然市场环境不同，时代不同，资源情况不同，但很多企业管理者现在所经历的困扰，正是那些前辈们曾经经历的困扰。苦思冥想寻找出路，不如跟随成功者的经验或者仔细研究失败者的教训。成功者，有成功经验可循；失败者，有失败教训可鉴，“跟随”能让你“跟”出一片广阔的天空。

也许讲到这里，不禁有人要问：如何跟？如何随？

其实，跟随并不一定要面对面。巴菲特午宴全球招标，有人花了数十万美元终于取得机会，结果除了看清楚巴菲特长得什么模样外别无所学。跟随的实质是领悟。我们不需要看到这些优秀的企业，只需要领略到这些企业家管理的实质和精髓。这正是本书创作的要义。

善于联想的人，能从本书中看到无数优秀企业家的影子，能看到他们在管理企业过程中出现的亮点和失误；善于学习的人，能从本书中学到成功的法则和关于失败征兆的认知；善于比较的人，能从本书中看到自己与优秀企业家的差距，以及自己的企业与优秀企业的差距。

本书不是一本管理学著作——管理学著作全都被管理大师德鲁克“写完”了。本书记载的是许多优秀CEO在管理实践中提炼出来的管理精华和真知。你可以不遵循他们的经验，但是必须了解他们和研究他们。所有的困惑和问题如同关闭前行道路的钢链铜锁，阅读本书，能够使你获得成功管理的金钥匙。

编者

2009年6月