几乎所有公司的使命都是“取悦客户并超越他们的期望值”，但是多数公司不能遵守诺言，它们因为食言行为而失信于客户。本书就是解决这些问题的金玉良药。它将明智的策略和最佳的实践融为一体，这样客户就能更快、更好、更有趣地与公司进行交流，而公司高管也能从中受益匪浅并进一步完善他们的公司。阅读本书——你的客户会因你而悦！

在社会发展日益深入、产品竞争日趋激烈的今天，越来越多的公司都认为客户服务处于中流砥柱的地位，客户服务是一个非常复杂多变而且充满挑战和风险的多维体，任何试图使用通用标准衡量客户服务的尝试和努力最终都会归于失败。

比尔·普赖斯和戴维·贾菲合著的这本书提出了革命性的观点，以最好的服务的七项原理为核心，分别探讨了挑战客服需求、消除无效联络、创建自助服务、积极主动、方便联系公司、在公司内部分摊责任、倾听并采纳客户意见，而传递优质服务是终极目标。在这个整体框架下，本书揭示了很多错误的传统观念和标准，认为公司应该从自身做起，以一种从外向内的全新思维模式取代原来的从内向外的视角；也就是说，公司必须建立以客户需求为核心的客服系统，通过外部的客户需求促进内部的变革，放弃过分追求速度的错误度量标准，转而遵循质量标准，建立“不断超越客户期望值”的服务理念，于细微处体现公司的理念，留给客户一种深刻的记忆。

赞誉

译者序

引言

第1章 挑战客服需求，而不是满足需求

第2章 消除无效联络，而不是反复犯错

第3章 创建自助服务，而不是避免交流

第4章 积极主动，而不是就地等待

第5章 方便联系公司，而不是设置障碍

第6章 在公司内部分摊责任，而不是责怪客服部门

第7章 倾听并采纳客户意见，而不是当成耳边风

第8章 提供优质服务

附录A 最好的服务调查

附录B 术语表

致谢

作者简介

注释

原理1：消除无效联络

通常情况下人们利用客户来电数量来判断服务需求，这种做法令人困惑，因此必须做出改变。对于多数公司而言，需求是客观存在的——它们根据历史需求来预测未来需求，以30分钟为单位衡量各个呼叫中心来电的增量，所以就会花费很多时间和精力。然后公司努力使它们的现有资源与需求相匹配：给员工安排合适的岗位和合适的工作时间，如有需要则寻求合作伙伴等。这些公司忙于管理需求和它们的“服务供应”，所以很少有公司首先考虑需求产生的原因。例如，有多少公司通过降低联络需求从而使自己更易于接触？有多少董事会成员监督呼叫的数量、客服的反应速度和耗费的成本？很少有公司会这样想(只有亚马逊公司宣布每份订单的投诉数量逐年下降)。但问题是：对客户的来电和电子邮件进行回复的速度。大多数客服部门的做法就是报告并追踪解决问题的速度，而不是解决问题的完美程度或产生问题的根源。

客户的联络需求是我们思想的基础。如果公司需要从根本上重新考量服务，那么它们就需要重新考量服务需求。这本书之所以取这个名字就是因为很多客服联络都是多余的；正如我们所述，这恰恰说明公司为它们的客户提供了无效的服务：客户无法理解的程序，令人困惑的声明，答非所问的回信，不合理的收费或服务无法满足客户的期望值。客服领域的重大变革需要公司关注服务需求的驱动力。在第2章我们将探讨如何遵循这一原理并消除无效联络。

原理2：创建自助服务

你是否经常对网站不抱希望或者被其完全误导？你是否曾经被一系列免费的菜单和选项弄得不知所措，但是仍然无法与接线员进行对话？你是否经常碰到这样的情形：填写完在线申请表格，却被告知无法满足在线申请的条件？你是否急于寻找在线服务，但是却发现服务已经中断？你是否曾经对新型电子设备或新车的操作指南感到困惑？公司经常在自助服务中添加无效的选项，上面列出的仅仅是其中一些。

如果自助服务工作正常，那么客户就会喜爱它。如果客户不喜欢亚马逊和First Direct公司精心设计的自助服务，那么它们也不会据此发展壮大。自动取款机(ATM)很快就设计出来，因为相对于在银行排队它更为便利。网上银行如此方便，致使客户之间的交易和咨询的数量都大为增加。为什么很多公司都做错了？我们的观点是，它们既没有理解客户对自助服务的需求，也没有创造出为客户所喜爱的自助服务解决方案。在第3章我们将讨论如何应用这一原理并创造出客户愿意使用的自助服务。

原理3：积极主动

公司必须花费大量时间预测需求，然后提供合适的资源，原因就是一直以来人们认为客服就是被动服务：如果客户致电公司，那么公司就会处理问题。但是很多情况下公司知道客户那边仍有问题，客户还会再次致电公司。

我们以产品召回为例。最近一家处于领先地位的公司根本不知道哪些客户拥有有缺陷的产品，就等待客户自己发现问题并致电公司。在第4章我们将研究公司如何利用机会积极主动地为客户提供服务，从而避免再次出现错误。

原理4：方便联系公司

你有没有这种感觉：有些公司并不希望接到你的联络电话？你是否曾经在网站上寻找联系电话但是却无功而返？你是否发现，只有在公司愿意为你提供服务时，你才能获得服务？如果出现上述任何一种情况，那么就说明公司在人为地设置障碍。

在第5章，我们将探讨公司清除障碍的必要性，使得客户更容易联系它们。  原理5：在公司内部分摊责任

在很多公司内部都出现了奇怪的观点：客服部门领导应该对客服负责。尽管我们认识到有人需要承担此责任并乐于奉献，但是我们认为，缺少了公司其他部门甚至外部的供应链的协助，客服部门根本无法解决问题。尽管客服部门领导需要预测服务需求并处理客户投诉，但是公司其他部门的日常工作——如开票、信息技术、市场营销、信用和财务等也会导致客户主动联络公司。信息技术流程和产品部也会影响客服部门提供服务的质量。客服部门领导应该负责制定客服的标准和方法。我们的观点就是，服务责任必须在公司内部进行分摊，因此在第6章我们将讨论如何遵循原理5，如何改变服务责任并准确分摊到公司的每个部门。P7-9

很多公司的客服人员只是把客户服务视为日常工作，公司要求我怎么做我就怎么做(如对客户微笑、不与客户吵架等)，每天工作八小时后就算完成既定任务，而公司也没有设定有效的衡量标准。这就容易产生很多问题，并严重影响客户的忠诚度。

在社会发展日益深入、产品竞争日趋激烈的今天，越来越多的公司都认为客户服务处于中流砥柱的地位。很多知名企业，如麦当劳、肯德基、海尔、苏宁等，都把它视为企业品牌来经营。客户服务的好坏体现出企业的文化修养、整体形象和综合素质，与公司利润的多少有着千丝万缕的联系。能够赢得高端客户，不仅仅是公司的产品质量、产品标准或产品价格方面的问题，客户服务也是一个关键的环节。客户服务主要包括售后服务、接待客户、处理客户投诉、客户满意度、对待客户的态度和交流方式、客户咨询、客户挽留和发展客户等很多方面。从这些字面描述可以看出，客户服务是一个非常复杂多变而且充满挑战和风险的多维体，任何试图使用通用标准衡量客户服务的尝试和努力最终都会归于失败。

比尔·普赖斯和戴维·贾菲合著的这本书提出了革命性的观点，以最好的服务的七项原理为核心，分别探讨了挑战客服需求、消除无效联络、创建自助服务、积极主动、方便联系公司、在公司内部分摊责任、倾听并采纳客户意见，而传递优质服务是终极目标。在这个整体框架下，本书揭示了很多错误的传统观念和标准，认为公司应该从自身做起，以一种从外向内的全新思维模式取代原来的从内向外的视角；也就是说，公司必须建立以客户需求为核心的客服系统，通过外部的客户需求促进内部的变革，放弃过分追求速度的错误度量标准，转而遵循质量标准，建立“不断超越客户期望值”的服务理念，于细微处体现公司的理念，留给客户一种深刻的记忆。

本书的两位作者长期从事与客户服务相关的工作，对客户服务所涵盖的要素及其影响范围有着深刻的认识，对客户服务领域所存在的问题、所面临的挑战以及对公司利润的影响都有着感同身受的体会；他们亲眼目睹很多公司的沉浮，从而证明了客户服务无与伦比的重要性。从这个角度而言，本书所要达到的目标并不是提供一系列革命性的技巧，而是一种思维的变革和转型。

这本著作内容丰富，通俗易懂，而且引用了大量真实生动的案例，使理论与实践、知识与技术、现代与未来完美地融合起来，便于读者学习与借鉴，适用于各行各业中从事客户服务的人员阅读。无论是首席执行官还是基层的一线客服员工，都能够从本书中受益。此外，本书还非常适合在大学和商学院及研究生院使用，这样无论是教职工还是学生都能亲身接触到来自第一线的真实客户经验和教训。

客户服务的质量不但能决定公司的业绩和收入，更能决定公司在竞争中的成败。这就需要公司的人员不断提高客户服务意识，始终秉持以客户为导向的工作态度，学习掌握有效的服务技巧，为客户提供真正意义上的最好的服务。

本书为读者展示了如何使客服更好地为企业及客户服务的一些全新观念。客户一直在寻求能够回答所有问题的自助服务，而这本举足轻重的书籍向读者展现了如何才能达到满足客户需求的标准。

——沙里尔·桑伯格(Sheryl Sandberg)

谷歌在线销售和运营副总裁

这本书是公司高管、客服经理和决策者的必备读物，因为他们的行为决定了公司的客服水平。本书指出了会导致多余联络，并使客户感到困惑的管理错误或混乱。“没有服务”的概念不言而喻。你不仅能够找到实现“没有服务”的解决方案和提示，还能找到提供“优质客户体验”的方法。

——伯特·昆塔纳(Bert Quintana)

戴尔国际前任副总裁

人们应该拥护书中的理念。这样公司不仅能够更好地听取客户意见，而且能够理解如何通过现场联络和非直接联络或自助服务的方式提高客户满意度。

——马克·辛格(Marc Singer)

麦肯锡公司董事

人们理应拥护最好的服务理念。这样，公司不仅能够更好地听取客户的意见，而且能够理解如何通过现场联络和非直接联络或自助服务的方式提高客户满意度。

——马克·辛格(Marc Singer)

麦肯锡公司董事

这本书独家探索了如何创建一个无须提供客服的公司。首先，所有公司都要保证它们的产品运转正常，产品的自助功能能够满足客户需求，时刻倾听客户的反馈意见。

——杰夫·巴斯岗(Jeff Bussgang)

IDG Ventures普通合伙人及Upromise公司的

共同创始人、前总裁兼首席运营官

人们的客服经历不尽相同。正如戴维和比尔所指出的，关键在于消除客户主动联系你的可能性！接受他们的建议，努力提高客户满意度、客服知名度和公司的利润。

——珍妮·布利斯(Jeanne Bliss)

作家，CustomerBLISS首席客服官兼总栽

戴维和比尔提出了与客服领域相关的一些独特而中肯的方法。对于大型服务类公司而言，他们的著作将发挥重要的指导作用。

——简S.赫姆斯特里奇(Jane S.Hemstritch)

澳大利亚联邦银行非执行董事；埃森哲亚太部前任常务董事

对任何行业而言，使用“最好的服务”理念和原理对客服运营方式进行研究是很有价值的。它们挑战了传统的客服模式，表明通过消除产品缺陷可以更好地满足客户需求。

——约翰·伊根(John Egan)

联想集团上海分公司副总裁

几乎所有公司的使命都是“取悦客户并超越他们的期望值”，但是多数公司不能遵守诺言，它们因为食言行为而失信于客户。本书就是解决这些问题的金玉良药。它将明智的策略和最佳的实践融为一体，这样客户就能更快、更好、更有趣地与公司进行交流，而公司高管也能从中受益匪浅并进一步完善他们的公司。阅读本书——你的客户会因你而悦！

——威廉C.泰勒(William C.Taylor)

Fast Company杂志的创始人及主编：《用怪人之道》的合著者