《破壁腾飞》畅销日本韩国，破壁——清除积弊，释放心力！同和——不要空谈，只要实干！

泡沫经济危机——同和控股，破壁改革，利润七年增十倍，起身欲腾飞！

全球金融危机——中国企业，如何出手，它山之石可攻玉，危机化转化！

本书作者以全景纪实的写法，将“破壁改革”，“再造同和”的心路历程，与业界同仁及广大读者共享。

日本同和控股公司是一家具有120余年历史的有色金属冶炼企业。这家具有优质矿藏和顶级技术的老牌企业，在20世纪末深陷泡沫经济的困境中，通过破壁改革_断然拆除妨碍企业发展的“组织墙壁”、“等级墙壁”、“积弊墙壁”、“心理墙壁”等有形或无形的各类墙壁，实现了企业经营机制的创新和业务结构的重组。使这个百年老店人心向聚，活力倍增，经营效益大幅提升了十倍。

本书作者吉川广和作为改革的设计者、推动者以全景纪实的写法，将“破壁改革”，“再造同和”的心路历程，与业界同仁及广大读者共享，这对于同处金融危机中的中国企业实为难能可贵的教材。

读者对象：企业家、领导者、管理者、研究者、院校师生。

第一章　改革从“破壁”开始

 1.形同体育馆，150米长的无墙自由席办公区

　　公司里“墙壁”无数

　　先拆除有形墙壁，再拆除组织墙壁

　2.“墙壁”的根基是公司总部的官僚习气

　　摆脱负债经营的微利模式

　　所谓破坏性改革就是“集中优势在破坏中创造”

　　不要说“应该怎样做”，“干到底”才是正格

第二章　由“破坏”开始步入调整优化之路

　1.沙滩建筑靠不住

　　不能靠与利俱增的贷款经营

　　日元升值的巨大打击

　　盲目的“桃太郎计划”

　　利润来自削减资产

　　员工们被蒙在鼓里

　　年亏百亿（日）元，稳过三十年

　　另类荣誉——“窄和”

　　与IT企业的差距令人汗颜

　2.调整优化——半年风雨路

　　泾渭分明的两股改革力量

　　10人逆势舌战5000人

　　劳资达成共识，启动改革计划

　　逐一面谈，以优惠措施减员

　　严禁退职者“空降”到下属企业

　　20岁至30岁的年轻员工也在减员之列

　　实现目标的那一夜

第三章　产业结构调整破坏再生

　1.业务重组——变化带来生机

　　不甘被淘汰！从“合作”到“竞争”

　　改变营利模式，从“经营大树”到“经营优良树种”

　　资产重组——处理闲置资产，减债减贷

　2.没有前景。即使不亏损也要放弃

　　改革三要素——市场、竞争、活力

　　清理泡沫资产，卖掉百事可乐

　　解散没有潜力的合资企业

　　盘点家当，各归其位

　　放弃没有前途的老本行

　3.事业要发展，仅有员工的热情还不够

　　市场份额仅占3％，即使投入了100亿日元也要撤！

　　MBO（管理层收购）激发出真正的工作热情

　4.保留成长性好的赤字项目

　　洒泪而成的抗议信——颠覆减员计划

　　由破坏到重构，直至新生

　5.自主创新，全力打造核心技术

　　改革前，在中国投资遭受了挫折

　　来自中国市场的自信

　　研发国内顶级环境项目

　　符合国家需要的项目一定有大市场

第四章　旧貏凶年饥岁新颜——从改变形象开始

　1.“破坏”，从公司总部入手

　　总部首先缩小40％的办公面积

　　“破坏”的重点放在董事办公室和秘书室

　　取消董事办公室和秘书室，纠风正气

　　文件半数是垃圾

　　起草文件不是工作重点

　　减少无效会议，撤掉会议室

　　会议只是成本消耗

　　公司总部从“丸之内”迁至“秋叶原”

　　取消办公桌，采用自由席办公

　　中层干部的工作不是管理下属

　　自由席办公区的运营费用低

　2.“破坏”升级，挑战“墙壁”

　　业界奇闻，54岁的总经理

　　责任迫人前行，烦恼促人成长

　　请前辈退席，让新人就位

　　引进新人，稀释“小团体”

　　内部激励选人才，确保企业竞争力

　　优秀人才流失，问贵人事部

　　公开评估标准，实行年薪制

　　实行“弹性工作制”，设立“午休室”，工作重质不重量

　　信息是人事部门的命脉

　　响鼓须重捶，快马要鞭催

　3.企业要腾飞，公司股份化

　　公司独立法人制，打造速度型企业

　　分公司之间也需要市场竞争机制

　　市场机制消除了惰性，激活了企业

　　弥补股份制不足，创立同和特色

第五章　向“开放型公司”过渡

　1.向每位员工们敞开心犀

　　难以拆除的心理墙壁

　　与70家分公司的所有员工谈心

　　与员工逐一面谈，消除隔阂

　　与“总经理博客”直接对话

　　用书信倾诉心里话

　　从“读后感”中发现问题

　2.发布企业信息，与社会对话

　　公开全部信息，赢得企业信誉

　　“墙壁”遮掩了令人遗憾的超标排污

　　牵手社会，植树营造花卉走廊

　　内部举报制，律师所里设立“同和咨询台”

　　即使赤字，股票也要分红，比股价重要的是证明我们

　　“做了什么，还将做什么”

　　要让投资者了解企业的对策和决心

　　不发布遮羞护短的虚假信息

第六章　从“破壁”改革中学会了挑战未来

　1.感悟改革

　　企业是社会的，要走人间正道

　　“为公司着想”是句托词

　　管理搞不好，生产好不了

　　企业的透明度其实很重要

　　由谁来做比做什么更关键

　　兼听则明，视反对者为财富

　　政策对头，利润不愁

　　工作力求简单化

　　要提高效率，就要减少程序

　　公司无法给予员工的梦想和人生

　　激情和士气不是喊出来的

　　不要在意领导者的先见之明

　　人事管理的误区：“管理人”

　　“成长型”人才与“非成长型”人才

　2.身临其境，可见河底

　　卷末寄语——除已之外皆为师

　　写给后人——脚踏实地，必逢机遇

盲目的“桃太郎计划”

20世纪80年代末，整个日本处在泡沫漩涡的中心。为了摆脱困境，同和开始筹划《十年重建计划》，也叫“桃太郎计划”。

当时我并没能有幸参与这项计划的制订，在后面我会做出解释。当时我的职务是人事科长，负责人员配置。由于我的想法另类，所以把我从计划小组中“请”了出来。

这个计划实际上起源于某家大型咨询公司的策划，是一个脱离市场需求的销售额翻番计划。日本有个桃太郎的故事，是讲桃子顺着河水从上游漂下，边漂边长大。该计划声称同和的上游采矿冶炼业前景不佳，可以重点发展金属加工等下游产业。

乍一看好像有道理，但仔细分析，计划的制订者对下游产业根本不了解，全凭着超群的“特异功能”制造计划。文中不乏密密匝匝的论据，然而却是彻头彻尾的官僚主义“精英”的空谈。计划出台后，公司上下精神亢奋，竭尽全力地投入了梦想计划的实施中。

然而实际情况却是，念着“多元化”的时髦“经”，荒不择路地投资并购。结果，只空降了一些与主业无益的投资，比如像获得东北地区百事可乐销售代理权之类的项目。然而，实实在在的销售利润可不是幻想出来的。

计划导致的直接结果是，20世纪90年代初，公司资产飙增。因为不是专业化投资，不仅增加了银行贷款，公司的主营业务也未能如愿。而这项失败的计划只能作为教科书的案例可供借鉴。

无疑，这项计划是决策者在绝境求生的急切心态下进行的无奈尝试。计划的制订不论从战略上还是战术上，都显得过于粗糙。特别是，没有听取少数反对派的声音。排除异己的工作方式，往往造成重大的工作失误。

发现计划中的问题时，已经到了90年代的中后期。整整几年的时间，这项奇怪的计划竟然得到了全面推行的优厚待遇。这件事充分暴露出企业盲目、陈腐、封闭的病态特征。

计划带来的问题还有很多，诸如设备过多、负债过度、人员过剩。谁都看得出来，企业需要动大手术。部分员工开始不安地谈论起止步不前的“桃太郎计划”。

利润来自削减资产

同和的经营者为什么直到20世纪90年代后期才意识到事态的严重性呢？

通过图3可以清楚地看到，进入90年代后，同和的资产及有息负债越来越多，公司里找不出像样的利润。

图3反映的经营利润截至1993年一直呈下滑态势，1994年至1997年有过反弹。尽管整个90年代同和还有财务盈余，但产业并没有盈利，那么财务盈余来自何处呢？

肯定不是篡改报表得来的。图中的数据是根据会计准则算出的，没有一丁点儿虚假。应该是管理层绞尽脑汁，财务部门东拼西凑的结果。

像同和这样历史悠久的企业，有一些土地、股票之类的账面资产，尽管价格不高，变现后也是些钱。

为了解同和的经营，我分析了1982—1996年的损益表。结果告诉我，公司所有项目的经营利润总计是400亿日元；而同期土地和股票的变现也纳人了销售利润，金额也有400亿日元。所谓的经营利润原来是资产变现，就是说，18年里，公司的主营产业根本没盈利。

还不止这些，结构调整的成本投入约700亿日元，作为特别亏损已记录在簿；而资产收益作为特别收益则对冲了特别亏损。

那段日子的同和，像一个落魄的贵族，明明是穷困潦倒，却要为面子偷偷地变卖家当。而作为公司高管，在困境下，理应面对现实，拿出对策，反倒玩儿起偷梁换柱的把戏，可见，深层体制问题不少。

时间到了1996年和1997年，赶上了地价上涨，才见到了经营利润。但这并非机制和实力的提升，只是好运撞怀而已。

但是好运不常有，正如人们所料，1998年地价趋稳，公司的经营利润也一并滑入了谷底。那一刻，我终于看到了公司迫切需要的彻底的改革时机就在眼前。

万幸的是，当时的我，已经可以把握分析公司整个经营状况了，已经成为有影响力的握着经营权的常务副总经理。

员工们被蒙在鼓里

而同和的一线员工又是怎样看待公司经营状况的呢？

从状态上看，员工们对实际情况一无所知。通过财务结算“红皮书”的数据可以看出管理层如何绞尽脑汁的情形。不过很遗憾，这种情形只有能够看到“红皮书”的人才知道，除了特别敏感的部分员工外，大多数员工不知情。

说句题外话，那时我还年轻，曾与主管因工作而争吵，主管气愤之余丢出“红皮书”让我看，反复命令我“绝不能复印，也不许给人看”，我应了下来。但还是悄悄地复印下来了留作自己的学习资料。信息封锁是公司的潜规则。员工们只管埋头做事，掌舵是上面的活儿。公司的薪水有“日薪”和“月薪”之分，不同的分配方式表明了身份的差异。这些体制特征实则是企业的病源。

然而就是这样一种体制却在一定程度上很奏效，因为不易产生人心惶惶的危机感。业务调整仅限于矿山，账面上看也还有利润。员工的工资奖金也都过得去，干好派下来的活儿，工资还会涨一点。该纳的税也都纳了，国家的贡献也做了，总之都还说得过去。

日本有“钢铁立国”之说，我们同和则豪称“有色金属立国”。一切看似一帆风顺，同和的主营产业务风度犹存。此时同和的员工，有谁还会想到自己日复一日的辛劳，实际上并没有收益呢？P16-19

企业需要突破的“墙壁”通常有以下四种：

第一种是组织墙壁。它将公司分割成不同的“部门”。比如，销售部、管理部、财务部、制造部等。这些部门又构成了企业内不同的利益群体。

第二种是等级墙壁。如果说组织墙壁可以将企业纵向分割成部门的话，那么，等级墙壁则可以将企业分割为横向的阶层。有了等级墙壁，一线员工的敏感信息往往会被屏蔽掉。当重要的信息受阻，整个企业就会反应迟钝。这种等级墙壁存在于总部、工厂、关联企业之间，那么，在以公司总部为制高点的金字塔形构架下，“总部员工地位最高”的潜意识会导致下属企业的模仿和顺从，更容易引起整个企业集团的单调和僵化。

第三种是积弊墙壁，即老牌企业多年的尘俗陋习、官僚作风所导致的企业顽疾，比如，视野狭窄、不思变革、狂妄自负、思维僵化，等等。企业的一些高管，不了解一线实际，却牢牢掌握着人财物大权。所谓的管理工作就是办手续，走程序。不能适时决策，动辄错失良机。

第四种是心理墙壁。心理墙壁是人们用以自我保护的天然屏障，是人类与生俱来的心理需求。有形的墙壁容易拆除，而无形的心理墙壁则可以让整个企业封闭起来。

同和的企业改革是史无前例的。为了改革的成功，走进同和每位员工的内心世界，了解他们的心声是至关重要的。那么首先要做的，就是帮助员工拆除心理上的墙壁。

一段时间以来，我在不断地拆除公司里矗立在地的有形的墙壁，甚至撤去了比较高的柜子和挡板。公司的墙壁因此而不复存在了，至少在形式上已经不存在分割公司整体的墙壁了。

拆除墙壁的意义有两层： 一是象征改革；二是表明态度。因为在一个企业的办公场所里，墙壁的存在与否，没有多大意义。同和的改革迄今已持续了7年多。其间，在大力实施多项“破坏性”改革的同时，公司进行了不间断地业务重组。经过全面调整，同和的年销售额增加到500亿日元，相当于原来的10倍；销售利润达到10.8％，是原来的4倍左右；ROA（净资产利润率）升至15.0％左右，是过去的约7.5倍。可以说，同和的改革取得了实实在在的成果（参见图1）。

同和所取得的进步是与“墙壁”战斗的过程，也是向自身120余年旧传统挑战的过程。

墙是人竖的，正因为如此，拆墙也要人来做。

培养不出为“破壁而战”的员工，就跳不出墙壁的重围，公司就会因此失去凝聚力。

于是，我怀着必胜的决心，手持改革的头，开始了“破壁”工程，并立志打造出同和崭新的企业形象。