世上没有单一且有效的领导方式。尽管每位领导者的领导方式不尽相同，但是，在他们有效的领导中总是存在一些基本原则。本书就是关于这些基本原则的。
与此同时，本书也描述了作为领导者可能犯下的最大错误，即没有理解在管理过程中应将这些原则进行变通以适应特定环境的重要性。在某种环境中对机构发挥良好作用的领导方式，如果不假思索地应用在其他环境中，就可能会带来一场灾难。这里说的环境是什么意思？
在这里，我所说的环境不仅仅是指领导者们所管理的组织结构的实体环境，还包括他们进行运营中所面临的其他外部环境。举一个例子：拉里·博西迪，美国霍尼韦尔国际公司的前任CE0，在被问到如果由他主持由众多CE0组成的企业圆桌会议以求为政府的商业政策提供建议，他将如何进行处理的时候，如此说道：
适合于甲的不一定适合于乙。换句话说，会上CE0们进行讨论，他们可能会从自己的经营角度出发，提出相对有利于自己的观点。我就遇到过这种情况。然而，你可以这样说：“这次企业圆桌会议的目的之一就是要影响立法，如果大家各自以自我为中心进行提议，被制定出来的法律肯定会对整个商业产生影响。虽然对在座的每一位来说，这部法律对各位的公司可能不会产生影响，或者产生轻微的积极影响，但是，对在座的整体利益而言，这部法律将会使其全面受损。”因此，你需要呼吁大家进行严肃且具有逻辑性的思考。会议结束的时候，你不会自动获得大家的一致同意，但是，你还是要对大部分参会者该怎么做提出建议。
博西迪知道自己不能像在自己的管理机构那样简单地下命令——事实上，即使是在霍尼韦尔国际公司里，他也不会命令别人，除非不得不这么做。他必须对其他CE0们的利己主义保持一种敏感性，并且找出一种能让大家达成共识的理解。
本书的潜在主旨就是，要想获得成功，领导者必须理解和应用这些领导原则，同时，要在各自不同的环境中形成适合于自己的原则。简单地说，如果领导者能够将领导原则与其所处的环境结合在一起，将会带来有效的管理效果。尽管这个道理看起来非常浅显，但是，我还是见过很多有能力的领导者未能理解这个道理，从而不能按照有效领导的需求来引导自己管理的机构。
下面是我的一段亲身经历。在我成为沃顿商学院院长之后不久，我们设立了一个叫做卓越计划(Plan for Pre-eminence)的规划(我会在后面的章节中详细介绍这个计划)。这个规划的目的在于使沃顿商学院成为美国顶尖的商业学院，并且这个规划也包含很多要素，比如说，包括从世界各地的顶尖学府中招聘优秀的大学教师(最终我们在七年之内招聘了超过100名优秀教师)。这个规划还涉及多方面的工作，包括修订MBA的课程，积极地进行筹款融资，不断地改造并形成我们的高级经理培训课程(Executive Edu—cation)，建设新的教学设施以及其他准备工作。为了使这个规划获得成功，我们需要校园里的每一个支持者——教师、职员、学生、校友等——共同努力来实现目标。
让学生支持这个计划并不是一件容易的事情。如果你愿意的话，你可以仔细考虑一下，那些决定中断两年职业生涯以获取MBA学位的人，他们会处于一种什么样的境况。大部分人要暂停工作两年、推迟获得薪金的时间，以求获得这个学历，并且，他们还需要支付昂贵的学费。最后留在这些人脑海中的就是这样一种印象：一些新任教师不断地介绍新计划——但是他们并不很乐意为了支持该计划而干扰自己忙碌的学习和面试安排。他们有自己的目标——获得高学历并找到一份能挣钱的好工作——这才是在沃顿商学院学习所要实现的目标。为什么说这个卓越计划对他们来说是很重要的呢？ 我们不得不让学生相信这个计划是非常重要的，以及这个计划是能为他们现在和将来的利益提供帮助的：我通过定期和学生们讨论这个计划来达到该目标。在我们的谈话中，我会按照这种思路来展开：“在你追寻自己的职业生涯的时候，学校的声誉有多重要？如果你是从哈佛、斯坦福或者沃顿商学院毕业，这是否要比你从那些名气没有这么大的学校毕业要好？在接下来的生活中，当人们问你是在哪里上学的时候，他们会根据你上的是否是好学校而对你作出一个初始判断。如果能使得沃顿商学院成为顶尖级的商业学院，那么，这将会成为在座每一位以及已经从沃顿商学院毕业的每位毕业生的一种终身优势。”
逐渐地，经过多次讨论之后，和课堂中学习到的很多知识及道理一样，学生们认识到沃顿商学院的声誉对每个人的将来都起着关键性的作用。他们理解了支持卓越计划的重要性，以及他们如何从该计划中受益。学生们的目标和学校的目标达成了一致。学生们的态度转变了，他们不再对这个计划存在思想负担，这就使得我们学校更加容易实现这个战略目标。
这仅仅是一个说明改变能够产生什么效用的一个例子。领导包括多方面的任务——但是，其中最重要的一个就是变革。这也是在所有机构中最难实现的一个任务——因为经过一段长时间的发展，信念、习惯、过程和环境等要素已经变得根深蒂固了。一般来说，只要变革对人们没有影响，人们是不会介意变革的；但是，如果变革影响了他们的工作、生活或者是他们已经习惯的模式，那么人们就会不喜欢变革——并且会强烈地抵触变革。
领导者如何才能进行变革？他们可以通过向支持者们承诺以实现一定程度上的变革。领导者们通过使组织成员确信变革能给他们带来好处来获得支持。换句话说，员工们必须相信，当他们主动支持变革的时候，变革就会给他们带来巨大且实在的利益——通过晋升、奖金或者是工资的形式——即使这些收益不会立即产生。如果变革仅仅是领导者的一时兴起，那么他们是不会支持这些变革的。明智的领导者同样也不会采用威胁的手段——“如果你不按照我说的去做，你就会被解雇。”在组织结构的改造过程中，消极、令人恐惧的方式不会像得到一致赞同且充满热情的方式那样长久有效。(一位CE0经常告诉他的下属说，他希望他们充满激情，否则他们将会因为没有激情而被解雇。)
作为一名领导者，当你在非危机时刻引进变革的时候，首要的事情就是要认识到尝试让组织进行变革就像不使用任何工具来拆毁一堵砖墙一样。如果你马上就要这么做的话，那么，你所换来的结果就是手臂的疼痛和指节的流血——但是墙依旧屹立不倒。正确的方式应该是等到有一块砖出现松动的时候，把这块砖推倒，再接着寻找下一块砖。你会发现，在这种情况下，事情就会比在其他情况下进展得快得多。要成为一名成功的领导者，你必须抓住变革的机会——而不是努力尝试去改变一些还不具备条件的事情。
如果你专注于一些难以改变的事情，那么最后只能由于失去动力、产生困扰，或者是引发“动荡”而放弃。在变革中，你不能处于一种过于超前的位置，你要知道今后将会发生什么事情，需要进行什么工作；如果你过于超前，就会陷入困境。你必须和你的组织一起前进，这样同事们才会全面支持将要发生的事情。另一方面，领导者也可能会在将要成功的瞬间引发一场危机。在本书后面的章节中，我们将会用大量的例子来讨论这个问题。
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