定位之父艾·里斯深度解析各类企业的营销败局，通过大量案例，一一指出企业管理层的25个营销误区。全球企业管理层的反思之作。企业和品牌的兴衰，在一念之间。

想要在竞争中独占鳌头的营销人必须读艾·里斯的书。

本书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免的陷入误区。回顾《追求卓越》中所列那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。

在某种意义上，本书的发现不仅解答了前面所提那个一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。

本书中逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对25个关于营销、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后，都有与企业和品牌有关的兴衰故事，由此也足见企业面临的巨大决策风险，可谓一念之间，谬之千里。期望中国的企业家们能从《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义。

01 管理派重事实 营销派重认知

02 管理派关注产品 营销派关注品牌

03 管理派想拥有品牌 营销派想拥有品类

04 管理派要求更好的产品 营销派要求不同的产品

05 管理派主张完整的产品线 营销派主张狭窄的产品线

06 管理派倾向品牌扩张 营销派倾向品牌收缩

07 管理派力求首先进入市场 营销派力求首先进入心智

08 管理派期望“爆炸式”推动品牌 营销派期望缓慢建立品牌

09 管理派以市场中心为目标 营销派以市场两端为目标

10 管理派想要占据所有词汇 营销派想要独占一个字眼

11 管理派使用抽象的语言 营销派使用直观的视觉

12 管理派偏好单品牌 营销派偏好多品牌

13 管理派重视好点子 营销派重视可信度

14 管理派认同复合品牌 营销派认同单一品牌

15 管理派指望不断的增长 营销派指望市场的成熟

16 管理派倾向扼杀新品类 营销派倾向开创新品类

17 管理派要传播 营销派要定位

18 管理派希望顾客永远忠诚 营销派乐见顾客阶段性追捧

19 管理派钟爱优惠券和促销 营销派憎恶之

20 管理派试图模仿竞争对手 营销派想要站到对手的对立面

21 管理派不愿更改品牌名 营销派则欢迎新品牌名

22 管理派热衷推陈出新 营销派认为一个就好

23 管理派热衷多媒体 营销派则反对

24 管理派关注短期 营销派关注长期

25 管理派依靠常理 营销派依靠营销直觉

赫尔曼·米勒家具公司（Herman Miller）的前任CEO马克斯·德普利（Max Depree）说：“作为一个领导者，其首要责任就是界定事实。”

管理层注重的是实情和数据，是左脑分析型思维解决问题的方法。目标是“要弄清情况的真相”。简要来说，管理派注重事实。

营销派几乎只关注认知。对营销派来说重要的不是“事实”，而是消费者心智中那些与现实可能相符也可能不符的认知。

认知是很难衡量的，因此，营销派通常依靠右脑的直觉和全局性的思维来思考。

管理派当然明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映，只要改变了现实，就会改变认知。

营销派不同意这样的观点。在他们看来，改变现实并不难，但要改变认知几乎是世界上最困难的事。

“这是我们迄今最确定的行动”

一位执行官在推出一个可能成就、也可能毁灭公司的新产品时这样说道。

这位执行官就是可口可乐公司的前任CEO罗伯托·郭思达（Roberto Goizueta）。他对“新可乐”（New Coke）的成功成竹在胸。

怎么会错呢？这家公司对2500名左右的消费者进行了口味测试，证明新可乐的口感要好于原有的产品。

既然新可乐是一个改良后的新产品，那么，更好的产品不就能赢得市场了吗？

美国企业的董事会里对这个问题的普遍回答是：“当然是这样的，更好的产品当然会胜出。这也是我们花费几百万美元与竞争对手抗衡的原因。除非我们能研发出具有明显优势的产品，否则我们不会轻易推出新产品。”

这就是左脑思维管理派中的现实，也是当今美国绝大多数新超市和药房产品不景气的原因。

“我迄今最好的想法”

这是百胜集团（Yum！Brands）现任CEO大卫·诺瓦克（David Novak）对“水晶百事”（Crystal Pepsi）的评价。接着。他立刻又加了一句，“执行却是最糟糕的。”

“水晶百事是超越它所在年代的一个概念，是一个伟大的想法。”诺瓦克先生说。

水晶百事的失败并没有打击他对自己预测未来的信心。“我们如果把它定位得更加清晰一些，像人们建议的那样。让它的口味更像百事可乐，水晶百事会是一次本垒打。”

1992年，水晶百事在超市里大规模上架。那一年正是“无色时尚”大行其道的一年。

那一年也被称为“米勒无色”年。在推出这个产品时，一个品牌经理说：“如果闭上眼睛，你会觉得自己喝的就是普通啤酒。”

一位出席媒体发布会的编辑回应说：“难道只有闭上眼睛的时候，我才觉得喝的是普通啤酒吗？”

无色啤酒、无色可乐、无色牙膏、无色漱口水、无色餐具洗涤剂、无色窗户清洗剂、无色除臭剂、无色止汗剂、无色化妆品、无色汽油，还有其他几十种无色产品涌入市场。这些无色产品中没有一个留下过深远的影响。

确实如此，米勒无色啤酒只有在你闭上眼睛喝时，才感觉像啤酒：睁着眼睛喝时，就像是兑过水的啤酒。认知总是胜过现实。

这些糟糕的想法之所以能长期存在于管理层中间，是因为战略和执行之间的脱节。那些凭空想出坏点子的CEO们总是把责任归咎于执行方。

“这是我迄今最好的想法，执行却是最糟糕的。”很多管理人士、政治家、电影制片人都可以这么说，他们也确实这么说。  讽刺的是，可乐的“红色”只是在灌装前才染上的。没关系。消费者心智中对可乐的认知就是它必须是红棕色的，与这个认知抵触就是在冒险。

水晶百事像一个本垒打般出色吗？它尝起来可以很像普通百事可乐，但仍然会出局。这就是营销的看法。

P2-4

1982年。时为麦肯锡公司咨询顾问的汤姆·彼得斯与沃特曼出版了《追求卓越》(In Search for Ex-cellertce)一书，这本书中列举当时堪称“卓越”的四十几家企业，并从这些企业身上总结出了“采取行动”、“接近顾客”、“以人为本”等卓越企业的八大特质，此书甫一出版，就在全美乃至全球企业界引起了巨大的反响，一举奠定了汤姆·彼得斯“管理大师”的地位。

然而仅仅10年之后，从上个世纪90年代开始，被书中列为“卓越”的公司纷纷开始出现了问题：王安公司破产，达美航空处于破产边缘。国家半导体公司一蹶不振，IBM则经过重大的变革和重组才得以从巨额亏损的泥潭中走出，书中最为推崇的DEC公司(时为美国第二大电脑公司)也最终被康柏收购。这一结果大大出乎汤姆·彼得斯的意料，以至于他甚至不再相信有所谓的“卓越”企业存在。然而，究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱，他一直未能找到答案。

巧合的是，就在汤姆·彼得斯还在忙于酝酿和写作《追求卓越》一书的某一天，定位理论的创始人艾·里斯先生正在DEC的CEO肯·奥尔森的办公室里与之就未来的战略进行着激烈的讨论。整整一天的争论之后，肯·奥尔森最终没有接受里斯先生提出的“把战略聚焦到未来更有前景的个人电脑上．抢在IBM之前推出世界上第一台个人电脑”的建议。奥尔森认为，DEC可以推出比IBM更好的个人电脑，胜利最终属于DEC。后来的结局证明，正是这一天的决定使DEC丧失了成为全球第一大PC企业的机会。

更为巧合的是，里斯先生同样为IBM等其他“卓越”企业的高层提供了战略咨询。与汤姆-彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生认为这些企业虽然从“管理”的角度堪称卓越，但从营销的角度却存在严重的战略问题：王安原本代表打字机品类，随着PC的兴起，打字机逐渐被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定无法获得成功；IBM代表主机服务，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在严重的战略骑墙；而达美航空则长期缺乏差异性的定位；摩托罗拉的多元发展必然稀释品牌竞争力，必须分拆业务；柯达除非在数码相机领域启用新品牌，否则消亡不可避免……

为何在管理大师眼中的“卓越”企业，在营销大师看来却问题重重？事实上，在里斯先生半个多世纪的咨询生涯中，他和他的伙伴们大部分时间都是在为这些“卓越”的大企业提供战略咨询，观念的碰撞使他无可避免地经历了无数次企业董事会里的战争，战争大多以管理派CEO们获胜而企业最终选择了糟糕的战略告终。对此，遗憾之余，也引发了里斯先生深深的思考，半个多世纪之后，里斯先生和劳拉女士终于给出了答案。

《董事会里的战争》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实：“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导．成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免的陷入误区。回顾《追求卓越》中所列那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。

值得关注的是。中国企业界的情形有过之而无不及。长期以来，中国企业普遍习惯于发自企业内部的提高内部效率、降低成本的竞争方式，却弱于立足企业外部、营销导向的思考。除书中提及的联想以外，海尔、海信、格兰仕等企业所遭遇的发展瓶颈，甚至整个家电行业的集体疲软都与此有关。

在某种意义上，本书的发现不仅解答了前面所提那个一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从国内的情况来看，那些实现了两种思维的相对平衡的企业也成长，如：格力、蒙牛、娃哈哈等。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。

然而，作为全球营销领域顶尖的大师和营销派思维的代表，里斯先生与全球大企业的“管理派”CEO们长达半个多世纪的“战争”经验证明“两种截然不同的思维方式要完全相互理解，几乎不可能”。所以，如何重构健全、平衡的企业大脑对于企业管理层而言。任重而道远，这或许正是企业跨越平庸、迈向卓越必须的门槛。

本书中逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对二十五个关于营销、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后，都有与企业和品牌有关的兴衰故事，由此也足见企业面临的巨大决策风险，可谓一念之间，谬之千里。期望中国的企业家们能从《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义。

以通俗易懂的方式，强有力的事实，揭开了企业管理者普遍存在的严重思维方式缺陷，令人震撼、发人深省。

——《哈佛商业评论》

作为全球顶尖的营销大师，里斯父女总能敏锐地发现企业营销问题的关键所在。这本书凝聚了作者半个多世纪以来为500强企业咨询的经验与心得，书中的观点，值得每一个企业的管理层深刻反思。  ——《广告时代》

企业管理层的反思之作。本书的发现，说明企业的营销陷入困境的根源极有可能就是企业管理层的思维方式。

——《今日美国》

里斯的观点极具说服力和启发性，这本书非常值得总经理和各级管理人员深思。

——《出版者周刊》