《打破罗伯特规则》一书专为处于这类情况的人们而写——通常得在困难的条件下为解决棘手的问题而一起工作。作者花了多年时间与数万名处于这种情况的人们一起工作、思考并撰写了大量有关这种经历的书籍。本书采用循序渐进和实用的方法，阐明当团体把程序迟缓又总是造成小部分不开心的人的传统方式放在一旁，而选择以更有效和有创意的方法寻求共同一致的结果来解决争议时必须要遵循的原则。

以非学术的手法和流畅生动的文学，呈现易于理解的清楚观点和指南，本书将成为那些迫切需要找到有效会议方法的团体的重要工具。另外对于民间协会、非正式机构、社会团体之类缺乏清晰组织结构的团体来说，本书也提供了很好的建议，阐述了如何避免受“大多数规则”影响可为谁拥有领导权而纷争，从而让讨论的事情进展下去的方法。《打破罗伯特规则》堪称一部经典，它将彻底改变我们以往的会议方式，引导我们走向高效、和平的制定决议之路。

前言

第一部分　克服团体中大多数专权的局面和其他涉及“罗伯特规则”的问题

　第一章　为什么需要打破“罗伯特规则”？

　第二章　什么是共识？

　第三章　让适当的人选参与讨论

　第四章　分配任务和确定领导职责

　第五章　协调的重要性

　第六章　确定已经达成一致

　第七章　打造“近乎自我强迫”协议

　第八章　克服障碍，达成共识

第二部分　达成共识的五个有效步骤

　第一步　会议召集

　第二步　角色分配和任务担当

　第三步　协调团体问题的解决

　第四步　达成一致

　第五步　促使各方兑现承诺

附录

 附录一　说服他人使用CBA方法清单

 附录二　关于基本规则的建议

 附录三　成为一个优秀的调解者

 附录四　小镇会议采用普通罗伯特规则后　

 附录五　办公室内的建立共识

 附录六　建立共识程序必备五步骤

 附录七　参考读物

我们假设你被召来主持会议，帮助一个群体作决定。或许你正面临如前言描述的状况之一，也许一个社区项目开始出了问题，人们的情绪也越来越激烈；或许你的公司需要用一种新的方法解除一个现存的挑战；或许你的教堂希望发布一个新的教区项目，并且在组织这个新的行动时遇到了麻烦。

让我们进一步设想你对将要进行的会议有一些考虑，或许你从未主持过会议，你担心如何规避程序上的失误；或许你怀疑会议上会产生激烈的争辩，你还得确保每个人的意见都被听到；或许你根本不想主持其中一个会——实际上已经变成毫无效率的闲聊甚至互相攻讦的局面。

如何避免这种情形？你可以通过一个建立共识的过程来实现。

建立共识是一种能够让团体和机构达成近乎全体一致意向，并促使意向被成功履行的方法。第二章提供了关于达成共识的概述，现在，简言之，达成共识包括以下五个步骤：

·召集会议 这意味着进行一次行之有效的对话，同意统一使用一种特别的决策程序（建立共识途径）来定义所出现的问题、同意应该由谁来开会、如何实现以及如何完成其他前期工作。

·角色分配和任务担当 这包括明确谁来负责，确定基本原则，定义协调员的角色（例如，或者是一位外来的教授或者是集团内的一员）。保证有人严格遵循既定方针，认真计划和设计有关观察者应该如何参与的规则。

·协调团体问题的解决这是有关争取获得平等的优势提议和以相互尊重的态度面对异议的思路。有效的问题解决方案借助于运用最优化的可能性信息，确保以一种为满足每个参与者最关注的事情而尝试各种可能的姿态来考虑一系列有可能的方案，包括一些以前从未曾想到的方案。

·达成一致 “决定”并不像“投票”那么简单，它关于呈现一种最为接近的可能性来实现每个人所感兴趣的最重要的利益，并记录下来为何一个协议会被达成以及如何达成。

·促使各方兑现承诺 这包括小组内的每个人不仅都要如约履行自己的责任，更要保持紧密的联系和沟通，以便能够一起讨论那些意外出现的问题。

或许，这会让你心生疑惑，可能你会怀疑是否你那些特别的问题需要用这样的步骤来处理，而我们的建议是：这可能就是解决问题的唯一方法！我们劝您暂且不做评判，继续读下去。

建立共识意味着决策过程中花费足够的精力让适当的人参与决议，提出正确的建议来促使问题有效地解决。通常他会在起始阶段而非后期投入较多的时间（在之前的书籍中，我们称之为“花时间准备才能保证速度”）。但是到最后，这种方法总要比传统的小组决策用时少、代价小。实际上，由于对建议的可取之处总会引起辩论，对决议的执行总需要一致的理解和接受，所以，建立共识途径通常会比其他途径更加快捷，并能减少成本。

更为重要的是，它趋于实现更好的结果，极少会让结果落空。

让我们回到那个假设应该由你来主持的会议。

或许这并不是一个成熟的城镇会议，有上百个民众试图按自己的意愿制定和规划社团的未来，可实际上，仅有少数人介入会议。无论你做什么，这对于你和其他投入时间和精力在这件事的人来说都是足够重要的。

让我们扩展一下场景，设想你查阅你所在组织的规章制度来获得如何开会的参考和指南，一定会有一些条条框框的要求，对吗？找出那些文件，打开第一章，在那儿你找到一些关于官员选举、委员会的产生之类问题的常规资料——遗憾的是，对于你的目的而言，它们不是非常有价值。

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我们从旁听三个会议开始，在那里，事态的进展无从预料，迫切需要做出明智的决定。

第一个发生在美国中部的小镇，一群人聚集在当地社区中心，讨论一个有关少年足球联盟的问题。现在已经是晚上9点钟，会议进行到第二个小时，窗户大开着，参加会议的人群情激奋。

这个会议因几星期前的一次事故而起，当时足球联盟一个教练和对方球员的父母发生了争吵，对于这件事情人们有不同的看法，但每个人都看到这个教练和一个父亲面对面厮打起来，拳脚相对。裁判过来制止了他们，宣布比赛停止，每个人都回家。几天之后，一群对方球员的父母要求少年足球联盟换掉以前的教练，并禁止他参与比赛，而教练则要求联盟禁止对方球员的父母参与比赛，原因是他们打了他。

这天晚上的会议由联盟主席召集，这是一次打破先例的紧急会议，通常董事会一年中只召开两次会议：一次在春季，内容是决定秋季赛程；另一次在秋季，内容是推选新的负责人来安排赛季结束的宴会。没人能在例会上引起激烈争论，除非是关于宴会上提供什么样的食物。入选的负责人差不多都是被拥戴的(真相是有时很难找到愿意做这项工作的人)。联盟似乎有一套成文的章程，但是没人能找到。一位董事会成员指出章程要求董事会遵循罗伯特规则，但是没有人记得这件事。

甚至连谁是董事会成员谁不是，人们都不是很清楚。过去，任何一个参加会议的人都必须是被欢迎的，甚至得经过选举，在这种特别情况之下选举成为必需。

现在，会议正在进展之中，联盟主席越来越感到绝望。会议的两派——教练的支持方和愤怒的父母的支持方从一开始就互相叫嚷不休，争吵没有增加新的内容，只是音量不断提高，双方都怀疑主席同情对方，所以都拒绝由他来主持会议。没人做会议记录，除了那个坐在角落的记者，有人事先向他报告了会议的情况。“好啊！下周就见报了！”联盟主席自言自语道。没人知道这群人中谁有权解雇那名教练，他甚至不曾出席来为自己辩护。

突然，房间的后面传来一阵骚乱，教练走了进来，伴随着欢呼和喝倒彩的声音，他走到大大的会议桌前，把一封信扔到联盟主席的面前。“这是我律师写的信，”他大声宣布说，“这上面说如果你们采取什么行为反对我，我们就会起诉！”

在一群人又一轮的叫好和责骂声中，他转身走出了会议室。

我们的第二次会议发生在萨克拉门拓郊外的一间小发动机工厂的午餐室，这次会议由位于亚特兰大母公司的现任制造业资深副总裁召集(这是他第一次来到萨克拉门拓的工厂)，他邀请了一些人来参加会议，其中包括工厂两个联合会的负责人以及领工资的几个非联合会成员，包括工程师、设计师、采购负责人、人力资源部门、市场销售部门以及工厂经理。

该公司为各种设备提供发动机及部件，包括刈草机、吹雪机和一些小型健身器材。从过去到现在，新产品的发展充其量也只是杂乱无序的，大多数时候是由发动机部门来决定如何及何时研发一台新型号的发动机，制造和采购部门依照发动机部门所提出的计划进行审核和改良，市场销售部门的意见只是非正式地被咨询，而在生产线上的工人以及他们的工会则根本没有被咨询过。

“我来这里就是要看看如何治理这些失控状况，”制造业资深副总裁宣布开会后说道，“我们得面对现实。我们的产品推介太糟糕了。大部分时候，这些推介总是超出预算、延迟、达不到预期的效果。当要解决每个问题的时候，我们既缺钱又没有能力来完成任务。”