本书将带领大家拨开ZARA的“长尾”面纱，洞悉ZARA神话的本质。全书分为十章，分别介绍了ZARA的基本情况和商业模式；ZARA在产品研发、采购和生产、物流配送、销售管理等环节的运作细节；ZARA在IT应用方面取得的效果和成功经验；ZARA模式是如何在中国复制成功的；中国企业应该如何学习ZARA；Inditex和H&M两大劲敌的商业模式的操作手法；ZARA的发展历程以及ZARA的老板奥特加是如何打造“服装王国”的。

本书适合正在为如何从整体上提升企业运作效率而困惑的CEO；正在寻找业务流程优化标杆、希望通过调整企业组织结构提升企业对市场需求响应速度和客户满意度的COO；正在为如何降低产品库存、缩短配送周期而苦恼的供应链总监；正在为缩短产品开发周期、提升新产品命中率而努力探索的研发总监；正在为收集市场需求信息而费尽心思的企业市场总监；正在为如何提高销售绩效而绞尽脑汁的企业销售总监；正在为新渠道拓展、品牌提升而不懈努力的产品营销总监；希望通过业务流程优化，借助IT系统来支撑企业发展，实现个人价值的CIO；希望在快速消费品营销方面有高起点、能快速突破的相关人士阅读。本书还可以作为大学、研究生专业教育过程中的案例研讨辅助读物。

面对“永不满足”的顾客、“喜新厌旧”的市场，企业的唯一策略就是快速反应。

ZARA之所以能从传统行业的“红海”中脱颖而出，成为全球最知名的服饰连锁零售品牌，“快”速反应的供应链功不可没。

凭借为大众提供“买得起的快速时尚”的理念、“三位一体”的设计模式、垂直整合的供应体系，ZARA在全球60多个国家拥有1000多家直销专卖店，并正以每周一家新店的速度向全球扩张。ZARA每年提供12000多种不同的商品供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天……

ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式不仅成为业界的标杆，更成为欧美商学院著名的教学个案。

本书带您细细解码ZARA以“快”制“胜”的奥秘。

第1章 牛得发“紫”的ZARA 1

 1.1 ZARA的“紫”元素：快速、少量、多款 2

　　1.1.1 快速：保持与时尚同步 3

　　1.1.2 少量：人造的稀缺 5

　　1.1.3 多款：让商店保持新鲜 6

 1.2 ZARA独特的商业模式 7

1.2.1 对时尚快速反应而不是盲目预测 7

1.2.2 生产的垂直整合 10

1.2.3 高速的物流与配送管理 12

1.2.4 出色的供应链管理 13

1.2.5 有节奏的销售与反馈管理 14

 1.3 ZARA的低成本 15

1.3.1 劳动力成本 15

1.3.2 广告成本 16

1.3.3 折扣成本 16

1.3.4 设计成本 17

　1.4 除去“紫”光看ZARA 17

第2章 追随时尚的设计模式 19

　2.1 “买得起的快速时尚” 21

2.1.1 买得起：“让时尚民主化” 22

2.1.2 快速：时尚需要提速 24

2.1.3 时尚：永远喝时尚的“头啖汤” 26

　2.2 “三位一体”的产品开发管理 27

2.2.1 “三位一体”的设计团队 28

2.2.2 “三位一体”的开发流程 30

2.2.3 “三位一体”的信息收集 33

　2.3 产品开发过程中的IT应用 35

第3章 垂直整合的采购与生产模式 37

　3.1 采购与生产策略 38

3.1.1 与众不同的原料采购 39

3.1.2 大多数在欧洲制造和销售 41

3.1.3 二流的生产 41

3.1.4 少量的生产储备 42

3.1.5 变量产为定制的生产模式 42

3.1.6 维持稳定的10%利润 43

　3.2 “五个手指掌控生产”的产品生产流程 44

3.2.1 采购与生产流程综述 44

3.2.2 设计确定 46

3.2.3 材料裁剪 46

3.2.4 外协缝制 47

3.2.5 检验入库 48

　3.3 案例分析：下订单的学问 49

第4章 用时间来衡量距离的物流 55

　4.1 快速反应的物流体系 56

4.1.1 订单必须准时 57

4.1.2 陆空结合的配送 58

4.1.3 运输卡车依据固定时刻表发车 59

4.1.4 一流的物流配送硬件设施 61

　4.2 “周转而不是存储”的直配流程 61

第5章 节奏感的销售和反馈 65

　5.1 特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物 66

5.1.1 以速度推动时尚营销，执行永远“缺货”策略 67

5.1.2 非常谨慎地开店 68

5.1.3 重视连锁店形象 70

5.1.4 尽量控制连锁店网络，着重建立核心市场 72

5.1.5 不做广告，不外包，不打折 73

5.1.6 “时尚是易变的”理念营销 74

5.1.7 重视对销售人员的培训和雇员的职位提升 75

　5.2 标准化的销售与反馈流程 75

　　5.2.1 每周两次下订单 76

　　5.2.2 按畅销和滞销进行销售调配 77

　5.3 打破传统服装品牌的运作模式 79

第6章 IT与业务流程的紧密结合 81

　6.1 ZARA IT应用的一个秘诀 82

　6.2 ZARA IT应用的两个目标 84

6.2.1 IT要支撑企业发展战略 85

6.2.2 IT要支撑企业运作模式 85

　6.3 ZARA IT应用的三个环节 86

6.3.1 产品的组织与设计环节 87

6.3.2 产品的生产与配送环节 89

6.3.3 产品的销售与反馈环节 92

　6.4 ZARA IT应用的五大原则 92

6.4.1 IT只能协助人作判断，不能取代人 93

6.4.2 信息化要聚焦 93

6.4.3 技术方案要从内部开始 94

6.4.4 建立在IT之上的流程再造 95

6.4.5 有效的标准化 95

　6.5 ZARA IT应用的启示：打破“效率堵塞”的瓶颈 96

第7章 用IT在中国复制ZARA 99

　7.1 探秘中国门店 100

　7.2 中国的信息化布局 103

　7.3 探秘ZARA中国的信息系统 104

　7.4 与ZARA信息系统供应商的交流 113

第8章 中国企业向ZARA学什么 121

　8.1 ZARA成功的六大经验 123

8.1.1 经验一：对时尚的快速复制 123

8.1.2 经验二：与顶级时尚品牌“做邻居” 124

8.1.3 经验三：多款加少量 125

8.1.4 经验四：有节拍的订单管理 125

8.1.5 经验五：快速反应和低价的统一 126

8.1.6 经验六：托着顾客的供应链管理理念 128

　8.2 ZARA的扩张模式 129

8.2.1 扩张的地理次序—— 品牌导向与成本导向的结合 129

8.2.2 独特的门店扩张—— “洋葱圈式”的扩张模式 131

8.2.3 扩张前的思考—— 宏微观分析 133

　8.3 ZARA的买手运营模式 134

8.3.1 组织结构的改造 134

8.3.2 产品开发模式的改制 135

8.3.3 物流配送体系的改进 136

8.3.4 终端店铺运营模式的改善 137

8.3.5 运营制度与考核体系的改制 137

8.3.6 品牌的塑造 137

　8.4 对标ZARA切勿邯郸学步 138

8.4.1 小、短、明的“铁三角” 139

8.4.2 坚持不懈、实事求是 144

第9章 Inditex与劲敌H&M的对决 147

　9.1 速度与赢利的较量 148

　9.2 扩张的同化与分化 150

　9.3 时尚与平价的平衡 151

　9.4 经营风格藏露有别 153

　9.5 时尚供应链的比拼 155

第10章 时装王国的“成吉思汗” 159

　10.1 Inditex集团发展历程 160

　10.2 Inditex全球扩张的历程 163

　10.3 以快取胜的时装王国 166

10.3.1 ZARA老板：一个低调的老头 167

10.3.2 制胜法宝：速度就是胜利 169

10.3.3 独特模式：坚持“欧洲制造” 171

10.3.4 重要贡献：引领西班牙时装革命 172

参考文献 173

1.2 ZARA独特的商业模式

让我们来看看ZARA独特的零售业务模式。假如你认为ZARA与其他零售商拥有相同的管理结构还能创造出如此惊人的成功是不可能的，ZARA还必须付出其他的成本，恭喜你，你的想法很正确！ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，同时在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门给ZARA带来了更高的成本需求。

与其他大多数零售商相比，ZARA的组织结构要更加紧凑，控制要更加严格。ZARA将各种业务单元都集中在它位于西班牙西北部的总部周围，让它们地理位置上彼此接近。ZARA对时尚的快速反应，使其能更好地迎合消费市场，避免了产品的大量积压。ZARA高度整合的生产、物流体系保障了其产品的快速生产、快速铺货、快速更新。ZARA全程供应链管理，从设计、采购、生产、配送到终端销售，使ZARA的连锁店可以以大部分顾客能消费得起的价格提供处在流行最前列的服装产品。所有这些使得快速、少量和多款的经营模式成为可能。

1.2.1 对时尚快速反应而不是盲目预测

在商业信息运用上，ZARA与传统服装零售商有所不同，后者通常会把精为集中于对流行趋势提前做出判断上，前者则集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。首先让我们来看看传统服装零售商们是如何做的，下面是一个典型案例。

大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、服装行业的展示会以及其他相关媒体的各种报道。用3～5个月的时间，他们将自己的创意构思变成实物样品，然后基于某些款式上个季度的销售情况制定出本季销售预算和库存计划。在这个过程中，要召开多个会议，来决策哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改。为了充分考虑各个因素，企业还会召开有经销商、设计师、技术专家和其他相关人士参加的会议，初步估计最终的订单量，然后权衡一系列因素，对预估订单进行分配，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。接下来，供应商会用几个星期到几个月的时间来采购布料，在布料审核通过后，供应商要先生产少量样品，在样品确认通过后，再开始正式生产。对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程要花6～9个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度和质量。

ZARA与传统服装零售商不同，它更多的是将预测的精力集中于买什么样的布料以及买多少上。这无疑是一种规避风险的好办法，布料(材料)失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，再加上ZARA买的很大一部分布料是未染色的，增加了染色环节的灵活性，弹性更大。

ZARA的款式灵感来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和售价等问题，并尽快达成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸，做好技术准备。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地点办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准，马上下达生产指令，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型代工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂大多位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得它们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分拣，装车并送往门店，在24～48小时内到达门店。

所以，ZARA是真正从顾客角度出发，以最快的速度生产消费者最想要的款式，且每种款式提供很少的数量，款式不断推陈出新。正是这种对时尚快速反应的理念才使得ZARA可以将它强大的设计和开发能力转化成每年12000件以上的新款服饰。

P7-9

这是一个传奇的时代，这是一个传奇的故事，流行时装与流程时代的一次完美之旅！

西班牙时装连锁店ZARA是服装行业的一个神话。1974年成立于西班牙西北部一个不知名小城市拉科鲁尼亚的ZARA，通过几年时间，冲破时装巨头的垄断，成为时尚品牌领导者。2005年全球100个最具价值的品牌中，ZARA位列77名。《哈佛商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”，成为管理学最时尚的长尾理论的不二样板。

是什么原因让ZARA能够在如此短的时间内成长为极富竞争力的世界品牌？服装行业有怎样的“长尾”？

首先，让我们来认识一下利益率公式中的尴尬因素。商家们通常低价买进，高价卖出。零售利益率通常被认为是不用动脑思考就能获得的。假如一件商品以Y价格购进，并以X价格卖出，只要你的运营和财务成本低于总利润(也就是卖出价格X和成本Y之间的差值)，你一定可以赢利挣钱。对零售商而言，50%～60%的毛利率(超过商品零售价格的一半)就毫无疑问地意味着挣钱，这是对的吗？

错！对极易过时的商品，如受季节影响极大的季节性商品而言，假如商品不能按计划售出，毛利率就是毫无意义的。举个简单的例子，以30%(较低)的利润率售出100件商品比以60%(较高)的利润率售出10件商品挣钱更多。在时尚的无法预测性的条件下，通常最终都通过打折来售出大部分商品。对许多零售商来说，以极大的折扣售出35%～40%的商品是非常平常的。

基于利益率公式分析，快速、少量、多款是ZARA制胜的法宝，进一步分析ZARA成功的原因，大致有如下几点：顾客导向，垂直一体化、高效的组织管理，强调生产的速度和灵活性，不做广告、不打折的独特营销策略以及灵敏供应链系统等。通过灵敏供应链系统，ZARA大大缩短了前导时间(前导时间是指从设计到上架销售的这段时间)。中国服装业的前导时间一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最快时只要7天，平均需 10～15 天。ZARA灵敏供应链的杰出表现使得有“世界工厂”之称的中国的企业相形见绌。一些国际著名服装品牌纷纷模仿ZARA，但就是学不来，模仿不了。

为什么？

ZARA一年大约推出12 000种时装，每一款时装的销量很少。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。

ZARA有近四百名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会或者时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。

ZARA花巨资一体化设计了自己的灵敏供应链。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了二十多个高度自动化的染色、剪裁中心和400家代工终端厂，借助地下传送带网络，每天把最新潮的布料准时送达终端厂以便快速响应生产要求。要建设这样一个生产基地需要投资几十亿欧元，如此巨大的投资成为其他服装品牌模仿ZARA的一大壁垒。在欧洲，ZARA用卡车来进行成品服装配送，保证两天内到货；在美国和日本，ZARA采用空运方式来保证配货速度，这种大生产思维使得ZARA品牌一骑绝尘。

ZARA采用专卖销售方式，专卖店是ZARA的窗口和眼睛。通过固定节拍订货(每周下两次订单)，ZARA专卖店实现了款式快速更新，减少了打折处理几率，降低了库存成本，吸引了消费者的不断回顾。同时，货品的快速更新，也确保了它们能符合顾客的品味，从而实现销售。现在中国有香港、上海、北京和杭州十五家专卖店，许多中国女性都翘首期盼哈尔滨专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。

“少款多量”是传统制造业的天条，而在“长尾市场”中，“多款少量”却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供应链创造了长尾市场的新样板。

本书将带领大家拨开ZARA的“长尾”面纱，洞悉ZARA神话的本质。全书分为十章，第一章介绍了ZARA的基本情况和商业模式；第二、三、四、五章分别从商业策略、业务流程和IT应用三个方面介绍了ZARA在产品研发、采购和生产、物流配送、销售管理等环节的运作细节；第六章详细介绍了ZARA在IT应用方面取得的效果和成功经验；第七章从IT角度分析了ZARA模式是如何在中国复制成功的；第八章重点介绍了中国企业应该如何学习ZARA；第九章对Inditex和H&M两大劲敌的商业模式的操作手法进行了分析；第十章介绍了ZARA的发展历程以及ZARA的老板奥特加是如何打造“服装王国”的。

本书的读者主要包括：

1. 正在为如何从整体上提升企业运作效率而困惑的CEO；

2. 正在寻找业务流程优化标杆、希望通过调整企业组织结构提升企业对市场需求响应速度和客户满意度的COO；

3. 正在为如何降低产品库存、缩短配送周期而苦恼的供应链总监；

4. 正在为缩短产品开发周期、提升新产品命中率而努力探索的研发总监；

5. 正在为收集市场需求信息而费尽心思的企业市场总监；

6. 正在为如何提高销售绩效而绞尽脑汁的企业销售总监；

7. 正在为新渠道拓展、品牌提升而不懈努力的产品营销总监；

8. 希望通过业务流程优化，借助IT系统来支撑企业发展，实现个人价值的CIO；

9. 希望在快速消费品营销方面有高起点、能快速突破的相关人士。

此外，本书还可以作为大学、研究生专业教育过程中的案例研讨辅助读物。关心ZARA的IT应用的读者可以首先阅读第六章，之后再阅读其他章节的内容。

本书的编写是为读者提供一个可供探讨的商业传奇，是从流程管理角度分析的一个生动案例，而并非ZARA公司全面的运作细节！

本书的编写历时一年多，在编写过程中，得到了很多朋友的支持与帮助：AMT咨询公司的孔祥云总裁、王玉荣总监、彭一合伙人、王君高级经理等对本书提供了参考建议；AMT咨询品牌管理部的顾贝妮女士为本书的出版做了大量的协调工作；AMT资深供应链顾问邓为民博士提供了很多专家观点；浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司的汪建斌总裁为本书提供了大量的素材；还有《IT经理世界》的李黎小姐提供了大量的ZARA在IT应用方面的第一手资料；特步(中国)有限公司副总裁吴联银博士在本书编写过程中提出了很多有价值的意见和建议；中国科学院管理学院肖利华博士提供了大量素材；AMT咨询合伙人、服装行业专家王鹂女士在百忙之中审阅本书……同时，我们还得到了很多很多的不知名的热心朋友提供的大量素材和帮助，在此一并表示衷心的感谢，有了你们的大力支持才有这个案例的面世。

AMT咨询服装行业(北京)总监 葛星