集团管控一直是大型集团企业的管理难题，处理不好，集团就可能受到毁灭性的打击，巴林银行、中航油（新加坡）、法国兴业银行等案例，都一再提醒我们集团管控的重要性，国资委角色和政策的转变，对集团管控提出了新的要求。

本书通过一个模型、两个设计、四个步骤，对集团管控中遇到的难题和面临的困境，如：集团总部对子公司的集权、放权问题，集团总部与子公司的利益分配问题，集团管理的内部资源整合问题，集团管理的信息沟通问题，集团总部对子公司的激励问题，集团规模的持续增长问题，集团总部的角色职能定位问题，以及集团公司的“大企业病”问题等，提出了切实有效的解决之道。

本书在修订第1版内容的基础上，加入了集团管控中出现的新趋势、新特点，详细阐述了近年来集团变革的焦点案例，希望将集团管控的成功经验传递给大众，让更多的人从中获益。针对国资委要求中央企业建立完善的法人治理结构、理顺产权关系的具体情况，本书加强了法人治理章节的内容介绍，增加了对法人治理的核心问题、外派人员管理、多元控股公司管理的内容；针对目前集团组织变革向二级集团制演进的形势，增加了集团组织结构类型的选择、集团总部架构重组、不同行业变革的内容；针对责权体系建设面临的问题，增加了母子公司权限划分和大型企业集团责权设计的内容；同时，在各章节中针对具体的问题加入了大量的案例，在第13章中汇编整理了一个完整的案例，以备读者与理论篇对比学习。

第1篇 集团公司管理与变革

第1章 大型企业管理模型

1.1 大型企业的外部环境

1.2 大型企业的内部管理

1.3 大型企业的组织绩效

 第2章 集团管理变革研究

2.1 集团管控的总模型

2.2 集团变革的实施

2.3 集团管控的核心问题

 第3章 集团管控模式的选择

3.1 战略决定结构，结构传承战略

3.2 3种常见的管控模式

3.3 集团管控模式的评估与选择

第2篇 集团公司组织设计

 第4章 集团的治理结构

4.1 法人治理的若干相关概念

4.2 集团治理结构的一般理论

4.3 外派人员管理

4.4 集团的约束和激励机制

4.5 中国中信集团法人治理

 第5章 集团的功能定位

5.1 集团总部的一般功能

5.2 集团管理层次定位

 第6章 集团的组织结构（一）

6.1 组织结构的主要类型

6.2 组织结构设计的一般规律

6.3 大型集团的组织设计

6.4 某集团总部的结构调整

 第7章 集团的组织结构（二）

7.1 集团总部部门职能设计

7.2 总部对下属单位的管控

7.3 某食品类企业的组织结构变革

第3篇 集团公司责权体系与管理流程

 第8章 集团的责权体系（一）

8.1 集团责权体系概述

8.2 集团责权体系设计

8.3 大型集团企业的责权体系赏析

 第9章 集团的责权体系（二）

9.1 责权体系变革的步骤

9.2 母子公司权限划分

9.3 责权体系制度文件

 第10章 集团的核心管理流程

10.1 核心管理流程概述

10.2 主要核心管理流程示意

第4篇 集团公司业绩管理

 第11章 集团的业绩管理体系

11.1 业绩管理的目标和原则

11.2 规范的业绩管理流程

11.3 业绩管理改革的要点

 第12章 全面预算管理体系

12.1 全面预算管理的内涵和作用

12.2 全面预算制定的步骤和工具

12.3 全面预算管理的实施与控制

第5篇 案例

 第13章 M集团的管理控制

13.1 M集团的管理现状

13.2 M集团组织模式的选择

13.3 M集团组织结构的设计

13.4 M集团的责权体系和核心流程

13.5 M集团的业绩评价

长期以来存在着这样一种流行的观点：大型多元化集团的模式会降低整体股东价值。实践中，对多元化集团的一些研究也表明，由于缺乏清晰的集团组织模式与功能定位，很多集团总部的存在降低了其应有的巨大价值。

其实这是一种误解，因为集团(及总部)完全可以通过支持下属各业务单元来增加价值。为了增加整体价值，集团应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加，并有较大的提高。因此，国内外很多知名的集团企业正对集团整体进行有目的的组织模式设计，来保证实施明确的整体战略，从而创造极其明显的股东价值。

因此，大型集团企业必须通过有目的的组织模式设计来保证实施明确的发展战略，从而创造显著的管理价值和卓越业绩。

在这里需要指出的是，高效组织的实现除了要有有效的结构、流程和责权体系等外，还要有优秀企业文化作为保障。这也是在集团管控和组织变革过程中不可忽视的一个问题，许多企业的组织效率低下的原因就是由于变革不能与企业文化相匹配。我们认为，大型企业集团必须建立企业文化生态。只有形成完整的企业文化生态，大型企业集团才能建立起完善的管控体系。

企业文化作为一种现代化的管理手段越来越受到重视。尤其对一些大型的企业集团，企业管理链的过长导致了企业集团难以把有效的管理延伸到基层中去，这就需要通过企业文化建设来加强管理的有效性。然而，在集团范围内的企业文化建设实践上，现在出现了一种误区，即总公司想在集团范围内建设一种大一统的企业文化；但是，集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，如果采取过于统一的企业文化理念，就容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。

福特汽车公司是一个典型的例子。亨利·福特是一位才华横溢的发明家，但是在开创汽车业辉煌历史的背后，亨利·福特却有一个固执的个性，使他总是为权力而殚精竭虑，并拒绝承认他人的权威，也不接受别人的看法。随着公司的发展，在福特汽车公司的非正式文化中，亨利·福特的权威模式被制度化了。渐渐地，独立的经理们都走了，而在他身边全都是些阿谀奉承的人。这种内部文化极其不利于公司在面对外部压力时进行顺利的调整。尽管20世纪20年代中期，迅速减少的市场份额已经敲响了警钟，福特汽车公司最终还是未能预见到汽车市场的一次重大转变。他仍死死地抱住T型车不放，即使消费者的需求已经转向了追求款式上的变化、封闭的车身设计和型号的级别化。通用汽车却做到了这一切，并在后来超越福特汽车成为汽车业的领先者。福特汽车公司领先的简短历史说明了过于统一、僵化的公司文化会给公司发展造成不良后果。

其实，在大型多元化集团内部建立高度统一的文化在理论上也是不现实的，各子公司或分公司往往会涉及不同的产业、不同的地域。如新希望集团主要从事饲料、乳业及其他食品业、金融与投资业、房地产开发、基础化工、现代商贸与物流等业务。其核心价值观包括：第一是顺潮流而动的发展观；第二是以实业报国的经营观；第三是讲义利兼顾的形象观；第四是树成本意识的管理观；第五是创百年老店的企业观。但是，扩展到不同的子公司里，由于产业类型的差别、地域的差别和领导者价值观倾向的不同，在一套核心价值观之下，各个公司的使命和愿景可以是不同的，基本价值观与附属价值观可以是不同的，不同区域的子公司的具体经营理念也可以是不同的。比如人才理念，上海分公司的人才理念与东北分公司或西北分公司的人才理念是不同的，因为各地区在社会文化、社会环境、人才结构和人才供求状况等方面存在诸多差异。这就需要多元化集团企业构建企业文化生态，在融合中又不失个性，形成一种有利于集团整体发展的企业文化。

P18-20

欣闻仁达方略所创建的集团管控模型已经在业界产生了广泛的影响，第1版《集团管控》出版以来，连续多次荣登管理类畅销书榜，我对王吉鹏先生领导的这个年轻团队在推动中国企业发展和促进企业管控能力提升方面所做的又一项重要工作，感到十分高兴。

多年前，当我初到国机集团的时候，国机是由七十多家国有企业组成的一个业务杂、管理散、缺少凝聚力的“企业联合体”。如何将这些企业整合优化成一个主营业务明确、在国内外具有较大影响力的大型企业集团，是摆在我和每一名集团管理者面前的一个艰巨任务。在随后的改革中，我们遇到的问题非常典型，是所有进行集团化管理的企业都要面对的，也是集团化管理需要解决的重要课题。我们在解决问题的过程中，参考了大量管理类书。籍，虽然有所借鉴，但很难找到一种完全适合企业特点、具有时代特征又有可良好操作性的解决方案。因此，在改革的过程中，我们只能是依靠经验加以摸索。现在想来，有的问题解决得很好，但过程很曲折，而有的问题虽然解决了，但还应该有更好的办法。

因此，将我国企业集团化发展过程中的成功经验和遇到的问题总结归纳，在企业管理实践的基础上进行理论创新，为更多的企业集团建设做贡献，是一件具有重大社会意义的实事。管理咨询行业既有大量的企业实践经验，又具有一定程度的理论研究能力，是最适合，也是最容易将这件实事落实下来，形成理论与实践相结合的方法型丛书的团队。仁达方略作为一家在集团化管理方面卓有建树的咨询公司，在不断为大型企业集团提供服务的同时，将多年的企业经验总结归纳成书，为后续企业的变革提供借鉴，很有意义。

这套丛书从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调了国际领先研究成果的本土化实践，研发形成了符合中国企业集团特点并行之有效的理论模型。丛书紧紧围绕集团化管理而展开，以战略决定结构，结构传承战略为出发点，从集团管控模式的选择人手，通过完善法人治理结构、明晰集团功能定位，建立适合企业现状并能有效承接战略的组织结构、核心管理流程、集团责权体系和业绩管理体系，从而构建了符合市场竞争需求、适应企业管理实践的集团管控模型。本套丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和管理实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。

中国机械工业集团公司总裁

“集团管控系列”丛书不仅系统地介绍了有关集团管控的理论，还汇集了大量国内外最新的集团变革和管控的案例，涉及众多行业，囊括了国企、民企和一些外资企业等所有制形式，为企业提供了一套理论兼顾实践的好书。

——中国矿业大学管理学院副院长 安景文教授

该丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。

——中国机械工业集团公司总裁 任洪斌

集团管控不是“管”，也不是“控”，是一种集团管理的系统思维。 “仁达方略集团管控系列”丛书告诉我们集团管控是什么，如何以战略为导向进行组织结构设计，如何通过财务管控解决财务失控状态，如何塑造集团品牌等。该丛书为大家提供了全面、科学、系统的集团管控方案。

——烟台冰轮集团有限公司董事长兼总经理 于元波

在集团化、国际化的进程中，我国企业急需加强集团管控能力，提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时推出“集团管控系列”丛书，该套丛书将为企业答疑解惑。

——山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记 贾国华