作为普通员工，我是我自己的推动者，还是我是我自己的挡路人？作为管理者，我成为了别人成长的资源，还是成为了别人成长的障碍？作为领导者，我造就了别人的优秀，还是催化了别人的无能？

加法让人更有力量，减法让人制造问题，这是一本能激发他人能力、提升领导力的实践力作！16种加减法提升自我，发掘身边每一个人的资源，增加团队合力！

本书从正向和负向的角度进行归纳总结，将组织中的很多现象及行为分成加法和减法，让人们看到问题的本质，从而选择有效的方法。本书运用了大量的区分，提出了16个非常实用的加减原则，让人们能够看清楚问题的真相和根源，让各种具有代表性的盲点浮出水面。

这本书不仅仅适合领导者和管理者阅读，也适合每一个想得到更多资源支持的人阅读，因为，人人皆是资源，而能否获得这种资源的关键，在于你是否一直在为自己、为别人以及为你想整合的资源做加法。

前言

第一部分 团队关系

 第一章 价值观上的黑白道

1.1 何谓志同道合

1.2 组织中的同流合污

1.3 源头在哪里

1.4 合作的终极对象

1.5 减“污”加“志”

1.6 教练案例：教练的同流合污

 第二章 人和方法孰轻孰重

2.1 老板想方法，员工谈论战略

2.2 组织中的“目中无人”

2.3 方法不是障碍，人是障碍

2.4 怎样以人为本

2.5 减“法”加“人”

2.6 教练案例：真的以人为本吗

 第三章 团队中的学习模式

3.1 免费培训成为被迫培训

3.2 克服组织防卫

3.3 单环学习和双环学习

3.4 学习“我”自己

3.5 在体验中学习

3.6 减“单”加“双”

3.7 教练案例：测试学习模型

 第四章 团队成员的情感距离

4.1 亲密关系与凝聚力

4.2 心理边界：地盘的切割线

4.3 有必要制造神秘感吗

4.4 企业的外部心理边界

4.5 扩大团队地盘

4.6 编织亚血缘关系

4.7 减“疏”加“密”

4.8 教练案例：洞察团队关系

 第五章 推和拉的合作惯性

5.1 团队合作是一种惯性

5.2 两种沟通模式

5.3 对口型

5.4 个性上的胜利

5.5 换位思考

5.6 团队成员的评估偏见

5.7 减“对”加“持”

5.8 教练案例：对口型的被教练者

 第六章 责任面前的两种选择

6.1 负责任的三层含意

6.2 与我有关

6.3 行为还是意愿

6.4 在哪个层面上负责任

6.5 为什么选择借口

6.6 负责任的方向

6.7 “负责任”不是武器

6.8 减“推”加“责”

6.9 教练案例：负责任的范围

第二部分 过程和结果同等重要

 第七章 团队成员的目标

7.1 悄然发生的目标转移

7.2 干扰来自哪里

7.3 你有多少不喜欢

7.4 “不能”与“不为”

7.5 情绪掩盖的饱和点

7.6 谁的目标

7.7 减“扰”加“标”

7.8 教练案例：“没办法”的真相

 第八章 执行中的问题叠加

8.1 谈论问题还是谈论解决

8.2 我就是问题

8.3 成为别人的钥匙

8.4 注入希望

8.5 引发改变

8.6 减“锁”加“解”

8.7 教练案例：股东间的冷战

 第九章 绩效的看齐标准

9.1 绩效减速带

9.2 结果不等于成果

9.3 增加绩效的维度

9.4 择高处立

9.5 减“付”加“效”

9.6 教练案例：你将如何教练

 第十章 制度的实施和出发点

10.1 组织中的制度困境

10.2 制度覆盖下的潜规则

10.3 动机决定真相

10.4 洞察出发点

10.5 出发点决定冲突的类型

10.6 刚性和柔性

10.7 减“械”加“察”

10.8 教练案例：都是出发点惹的祸

 第十一章 团队的奖励对象

11.1 一枝独秀的杀伤力

11.2 田径队和篮球队

11.3 团队中的非职务角色

11.4 成员的“反射”功能

11.5 减“个”加“团”

11.6 教练案例：不同角色的教练方向

第三部分 领导者的乘除程序

 第十二章 领导者的假设

12.1 两种不同的假设

12.2 X理论和Y理论

12.3 最核心的乘除法

12.4 正向理解

12.5 信任和约束

12.6 减“疑”加“信”

12.7 教练案例：领导者的反思

 第十三章 塑造组织气氛

13.1 组织气氛由谁决定

13.2 领导者在推动什么

13.3 下属的推动力

13.4 负面标签

13.5 减“负”加“正”

13.6 教练案例：测试你的推动方向

 第十四章 领导者修炼

14.1 言和行的匹配度

14.1 领导者的自律

14.3 高层是团队吗

14.4 向内看

14.5 包容的智慧

14.6 减“负”加“容”

14.7 教练案例：虚假的用人不疑

第四部分 团队教练的加法原则

 第十五章 团队教练的出发点

15.1 对话的焦点

15.2 技巧迷恋

15.3 放下权威心态

15.4 为效果负责

15.5 减“我”加“你”

15.6 教练案例：炫耀的教练

 第十六章 团队教练的立场

16.1 保持中立

16.2 为对方保密

16.3 拒绝双簧戏

16.4 相信可能性

16.5 对话中的时间维度

16.6 “成为”教练

16.7 平衡的境界

16.8 减“好”加“中”

16.9 教练案例：团队教练表现评分

附录 团队教练的过程和能力

“道不同不相为谋”，不少民营企业家在挑选核心成员时，笃信这个来自中国传统智慧的观点，将志同道合作为用人的第一标准。有些企业将志同道合作为整个组织的用人准则。

在和那些强调志同道合的领导者沟通时，我们问了一个简单的问题：什么是志同道合？怎样才算得上是志同道合？有意思的是，有些领导者突然被问住了，沉默片刻后说自己并没有深入思考这个问题。在这种情况下，志同道合仅仅是一个概念，或者仅仅是领导者的一个感觉。

当感觉成为重要的管理标准，尤其是成为唯一标准时，管理偏差就不可避免。无法量化和无法标准化，使得感觉的主观性很强，而取决于感觉者的心理状态和不同的情境，使得感觉变化莫测。

建立在感觉基础上的志同道合往往造就一种假象。领导者对于志同道合靠感觉，下属对于志同道合则靠悟性。每个人的悟性不一样，得出的结论自然不同。大多数情况下，悟的结果是下属投领导者所好，在表面上追求与领导者一致，因为博取领导好感能够得到更多的升迁和奖励机会。

我们采取成语分解法来对此进行探索，一个是志，一个是道，分别对应的是企业的两个关键要素：方向和方法。志同道合包含三个基本标准：第一，认同企业的价值观；第二，认同企业的做事方法；第三，认同企业的战略方向。志同道合的关键动词是“认同”，也就是成员对这三个基本标准发自内心的认同。

团队的层级越向上，志同道合的要求就越高，高管团队需要高度的认同，才可以避免分歧和内耗的出现。而初创期的团队，也更需要高度默契的志同道合。这样论述，并不是说向下的层级和成熟的企业不需要志同道合。只是强调志同道合是高管团队和初创团队带领企业走向成功的必要条件之一。

外资企业不说志同道合，他们提倡价值观认同。两者在说法上不一样，表达的却是相同的意思。

1.2 组织中的同流合污

团队中强调得最多的一个词是凝聚力。什么是凝聚力？通俗一点地说，凝聚力相当于“抱团”，也就是团队成员有“抱团”的意愿和行动，能够紧紧地凝聚在一起。

凝聚力强的团队就志同道合了吗？未必。分界线包含在这两个问题之中：团队成员“抱团”到什么方向？“抱团”这种行动究竟凝聚的是一些什么内容？

组织中常常存在各种充满凝聚力的小团体。小团体由那些彼此互相欣赏和赞同的团队成员组成，他们有可能来自同一个团队，也可能来自组织中的不同部门和不同团队。小团体的成员之间有强烈的共识，相互沟通频繁，在对企业的一些看法上能够很快达成一致。

如果小团体凝聚的方向是企业要求的方向，其凝聚的内容是企业大力倡导的各种价值观，那么，这样的小团体才是企业所要求的志同道合，比如企业中建立的读书会和互帮互助组；如果小团体的关注方向是剖析企业存在的问题，传达小道消息，宣泄不满情绪，那么，这样的小团体则是同流合污。

很不幸，企业中的小团体大部分是同流合污。同流合污的小团体是一些非正式和非公开的组合，它的主要内容是地下表达和扩大那些不能在团队中公开表达的观点和情绪。

我们接触到一家集团公司，在进行团队诊断时发现，地下表达已经成为企业成员获取消息、表达观点的重要渠道。召开会议时，很少有人发表建设性的意见，表面上一团和气。会议结束，不同的小团体很快聚集在一起，对会议的内容进行议论和批判。

地下表达往往带有很强的不满和抱怨情绪，在这个沟通渠道上聚集的是同样心怀不满和抱怨的同流合污者。这是同流合污者之间的惯用模式：

主管甲：“刚才李总在会议上讲的都是废话，他的方案肯定会失败！”

主管乙：“是啊，我也有这个感觉。”P5-6

这是一本激发自己和他人的力量、让每一个人成为资源的原创著作。

我们每一个人，无论是在自己的人生中，还是在一个团队中，基本上有两种表现方式：做加法，或者做减法。加法让人更有力量，帮助人达成目标，减法让人变成问题，阻碍人达成目标。

加法和减法之间，隐藏着很多能量和障碍，隐含着很多管理的诀窍。比如，一些看起来是在做加法的表现，实际上却是在做减法；再比如，很多人认为自己是在为团队解决问题，实际上他解决问题的方式就是最大的问题。其实，任何一个人都有可能是加法的输出者，也可能是减法的输出者；任何一个人都在为自己做加法或者做减法，也在为别人、为团队做加法或者做减法。

有效区分自己的加法和减法，会让自己更有影响力；有效区分他人的加法和减法，会让自己更有管理能力和领导能力；有效区分团队中的各种加减法，会激发团队成员的表现，让团队成为优秀的团队。

这种区分的意义在于让人们透过现象看本质，让人们看到很多管理问题的盲点和真相，看到很多现状与自己的关系。事实上，很多管理困境的出现，不是因为管理者不想解决问题，也不是因为管理者不努力，而是因为管理者没有进行有效的区分，结果，管理者越是努力，越适得其反。

增加加法，减少减法，是让每一个人成为资源的有效途径。其中有一个关键点：你需要明白哪些行为是加法，哪些行为是减法，还需要将那些被误认为是加法的减法给有效地区分出来。因此，本书运用了大量的区分，提出了16个非常实用的加减原则，让人们能够看清楚问题的真相和根源，让各种具有代表性的盲点浮出水面。

这种区分的方法来源于团队教练。本书的两位作者是团队教练(Team Coaching)领域的专家，对解决“人的问题”、挖掘人的潜能和开发领导力方面有丰富的经验。图书采用加减法的角度，对组织中的核心问题进行了深入的分析，并提出了可供借鉴的案例。整本书使用了团队教练的核心方法，却不集中探讨团队教练的专业理论，而是着眼于理论和实践相结合，注重解决实际问题。

这本书不仅仅适合领导者和管理者阅读，也适合每一个想得到更多资源支持的人阅读，因为，人人皆是资源，而能否获得这种资源的关键，在于你是否一直在为自己、为别人以及为你想整合的资源做加法。

这是一本负责任的著作，两位作者立足于实践，又不断地学习相关的理论，在借鉴世界大师的理论的同时，又进行了独立而深入的思考。相信这一份负责任的心态和行动，能够让你读有所思、思有所获。

人只能被领导而不能被控制，领导成功的关键是通过深入了解人和调动人的潜力。《加减——让每一个人成为资源》从人的角度进行阐述，通过实际的案例，提出了很多让人深思的观点和方法。读了这本书，一定有启发。

——沈晖 壳牌化工全球人力资源副总裁

领导者的一个重要任务是激发他人的能力提升和行为改善，让更多的人变得更加专业和优秀，《加减——让每一个人成为资源》作为一本具备独立思考和辅导实践的著作，能够改变一个领导者的思维方式，进而能够改变整个组织的文化和未来。

——罗慧 道达尔（中国）投资有限责任公司人力资源及行政副总裁

《加减——让每一个人成为资源》一书的可贵之处，是将组织中那些难以触摸的价值观进行“加”和”减”的区分，让人们看到不同的方向所带来的不同行为，不同的行为所产生的不同结果，能够帮助领导者更加有效地领导他人和建设团队。

——王依宁 汇丰银行（中国）有限公司人力资源部总监

《加减——让每一个人成为资源》不仅介绍了管理中的很多现象和理论知识，还分析了这些现象背后的原因，提供了“如何做”的操作指南，能够启发管理者的知行智慧。

——肖南 摩根大通中国有限公司大中国区人力资源总监

《加减——让每一个人成为资源》一书非常有新意，对管理好自己和领导好他人这两个方面都做了深入阐述，值得领导者研读和实践。

——陈国权 清华大学经管学院人力资源与组织行为系剐主任，教授，博导中国管理现代化研究会组织行为与人力资源专业委员会副主任

从《加减——让每一个人成为资源》一书的“加减法”和”教练”角度可以得到很多启发，这本书结合了理论和实践，对企业家提升组织管理和进行自我修炼都有借鉴作用。

——秦朔 第一财经日报总编辑，第一财经电视主持人

《加减——让每一个人成为资源》从正向和负向的角度进行归纳总结，将组织中的很多现象及行为分成加法和减法，让人们看到问题的本质，从而选择有效的方法。书中提炼出了很多让人深思的加减法，我想，其中的很多观点，不仅对媒体团队有价值，对企业或者个人都有价值。

——刘洲伟 21世纪经济报道创始人、总编辑

《加减——让每一个人成为资源》采取独特的角度，不仅提出了颇有见地的管理思维，也给出了高效领导的具体方法，这种“问题+答案”式的解决方案，与《经理人》杂志一贯坚持的编辑方针不谋而合。

——于绍文 经理人杂志社社长

人只能被领导而不能被控制，领导成功的关键是通过深入了解人和调动人的潜力。《加减——让每一个人成为资源》从人的角度进行阐述，通过实际的案例，提出了很多让人深思的观点和方法。读了这本书，一定有启发。

——沈晖 壳牌化工全球人力资源副总裁

我很赞同《加减——让每一个人成为资源》一书提出的“领导者是管理问题的根源”这个观点。的确，绝大部分管理瓶颈的形成，归根结底是因为领导者本人碰到了瓶颈而无法自我突破，或者不愿意通过变革来突破自己的瓶颈。领导者突破管理瓶颈的一个简单的量化指标是：在你所领导的人当中，有多少人的能力比你强？如果比你能力强的人越多，你面临的瓶颈压力就会减少。当然，要让众多能力强的人对你心悦诚服，领导者需要具备创造性地影响他人行为的能力。掌握《加减——让每一个人成为资源》一书中“团队教练”的方法，一定有助于这种创造性影响力的培育和发挥。  ——彭德智博士 明亚保险经纪有限公司董事长兼首席执行官 原美亚财产保险有限公司董事兼资深副总裁

领导者的一个重要任务是激发他人的能力提升和行为改善，让更多的人变得更加专业和优秀，coaching是完成这个任务的一个很有效的工具。《加减——让每一个人成为资源》的作者对行为学有多年的研究，在运用和实践Team coaching方面经验丰富，《加减——让每一个人成为资源》作为一本具备独立思考和辅导实践的著作，能够改变一个领导者的思维方式，进而能够改变整个组织的文化和未来。

——罗慧 道达尔(中国)投资有限责任公司人力资源及行政副总裁

每一个人的行为，都受他内在的价值观和想法所引导，每一个组织成员的行为，也受组织中真实的核心价值观所引导，因此，建立积极、正面的价值观，不仅对个人的发展有益，对组织的发展也非常必要。《加减——让每一个人成为资源》一书的可贵之处，是将组织中那些难以触摸的价值观进行“加”和“减”的区分，让人们看到不同的方向所带来的不同行为，不同的行为所产生的不同结果，能够帮助领导者更加有效地领导他人和建设团队。

——王依宁 汇丰银行(中国)有限公司人力资源部总监

无论是在生活中，还是在企业中，每一个人都是加减法的运算者，都可能会对周围的环境和人产生积极或者消极的影响。事实上，很多组织问题的出现，都是因为团队成员未能意识到他们的行为对其团队的实际影响。《加减——让每一个人成为资源》的作者用睿智的洞察力和深刻的分析能力，以独到的见解和具体的实例为希望成为“团队教练”的管理者提供了可操作的解决方案。

——叶营 佐敦涂料东北亚人力资源经理

作为一位管理者，需要知道三个层面的内容：know-what(知道做什么)——知识层面；know-how(知道怎样做)——技能层面；know—why(知道为什么做)——理念层面，只有将这三个层面有效融合，才能做到有效管理和有结果的管理。《加减——让每一个人成为资源》一书在这三个层面都有涉及，不仅介绍了管理中的很多现象和理论知识，还分析了这些现象背后的原因，提供了“如何做”的操作指南，能够启发管理者的知行智慧。

——肖南 摩根大通中国有限公司大中国区人力资源总监

领导人是组织系统的设计者、利益的平衡者，以及价值观的倡导者和推动者。一个好的领导者需要管理好自己和领导好他人，而管理好自己是领导好他人的一个前提，因此，领导者不仅需要了解别人，更需要了解自己。金伯扬先生和吴咏怡女士的《加减——让每一个人成为资源》一书非常有新意，对管理好自己和领导好他人这两个方面都做了深入阐述，值得领导者研读和实践。

——陈国权 清华大学经管学院人力资源与组织行为系副主任，教授，博导 我国组织行为与人力资源领域第1个国家杰出青年科学基金获得者 中国管理现代化研究会组织行为与人力资源专业委员会副主任

企业家是经济的驱动力，企业家的驱动力又是什么？如何使企业家的驱动力保持和提振，而不是减弱和衰退？从《加减——让每一个人成为资源》一书的“加减法”和“教练”角度可以得到很多启发，这本书结合了理论和实践，对企业家提升组织管理和进行自我修炼都有借鉴作用。

——秦朔 第一财经日报总编辑，第一财经电视主持人

作为中国商业报纸的领导者，21世纪经济报道一直崇尚新闻创造价值。这个“创造价值”的达成，有一个必要条件：一个认同报纸的核心价值并且不断为核心价值做加法的团队。其实，任何商业报纸的成功，都是一种对核心价值认同的成功，都是不断为核心价值做加法的必然结果。这一点，也是《加法——让每一个人成为资源》一书倡导的核心观点。《加减——让每一个人成为资源》从正向和负向的角度进行归纳总结，将组织中的很多现象及行为分成加法和减法，让人们看到问题的本质，从而选择有效的方法。书中提炼出了很多让人深思的加减法，我想，其中的很多观点，不仅对媒体团队有价值，对企业或者个人都有价值。

——刘洲伟 21世纪经济报道创始人、总编辑

商业思想和解决方案，是CEO和准CEO改善经营管理、提升领导力的两个核心要素。《加减——让每一个人成为资源》采取独特的角度，不仅提出了颇有见地的管理思维，也给出了高效领导的具体方法，这种“问题+答案”式的解决方案，与《经理人》杂志一贯坚持的编辑方针不谋而合。我的好友金伯扬先生，以及另一位作者吴咏怡女士都有丰富的管理实践经验，同时结合了组织行为学、心理学等领域的理论，使立足于加减法的团队教练成为领导者的一个有效工具。

——于绍文 经理人杂志社社长

《加减——让每一个人成为资源》一书有很敏锐的洞察力，在很多管理问题的剖析上核心、精准、到位，激发人的思维，让人看到真相。

——邓永泉 EPICOR香港、台湾及南中国总监

《加减——让每一个人成为资源》一书中使用的团队教练的区分方法，能够提升管理者认识自我及认知角色的能力，提升管理者的领导能力，并且可以让经理人自动自发地设立目标，从而在团队建设中达到授权管理和绩效管理的目的。

——王川 北京麒麟百嘉科技有限公司总裁