三言两语，道破商业趋势，点滴智慧，顿悟企业未来。

简洁·专注·解决问题，为时间宝贵的管理者量身定做！

身为商务顶尖人士，你必须高瞻远瞩，时刻放眼未来，抓住变化。哈佛商学院联手波士顿咨询的高级合伙人，提炼出未来五大战略，每一个战略都会带来一番商业的新作为！

《顶尖商务备忘》丛书由全球一流专家所著，对当今各个商业领域中存在的一些迫在眉睫的问题提供有效的解决方案，为时间紧迫的管理人士量身定制。简洁、专注、以解决问题为导向，每一本书都针对一个重要的管理挑战进行了探讨分析，提出了权威建议，提供了富有启发的观点见解，体现出基于现实的深刻洞察。

本书为其中之一的《必看未来五大战略》分册。

出版者的话

序言 五种战略

1 供应链打造

2 绕过规模经济

3 动态定价

4 拥抱复杂

5 无限宽带

结语 任重而道远

注释

过去几年，我注意到，企业在所谓的供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包和最佳外包等所有相关领域，表现得越来越专业了。当然，企业基本将这些外包合作的地点选择放在中国。现在，许多企业，一半或一半以上的物品是由亚洲采购的，这种采购的结果是：企业降低了成本，提高了利润，赢得了市场。

然而，企业从供应链工作中取得的收益——企业已经意识到(正在认识到)的收益正面临威胁和风险，并且这种局势已经极为紧迫。当然，这里我所指的，是美国西海岸及西欧所面临的与基础设施相关的货物运输问题。

简而言之，问题的表现是：从中国及亚洲其他地方到达美国口岸的大批货物，会轻而易举地冲垮接收和配送这些货物的基础设施。下面这个预测数据，可以让我们清晰地认识到这一问题有多么紧迫：到2010年，美国西海岸各类集装箱吞吐能力将达到极限。

这种现象，我将其称为中国潮，它将给企业带来新的成本支出，并将以迅猛之势给企业带来一些难以预测和把控的成本增加，进而将企业向中国外包取得的利润吞噬一空。这里，当我提到中国时，其意义涵盖了越南、泰国和朝鲜。只不过就目前而言，从中国进口的货物影响恰好处于这一风暴核心而已。

也许你会认为，这只不过是一个与运输和配送相关的简单问题，但事实上，这并不是一个简单问题，它足以对企业运营模式和战略目标的实现带来深刻的潜在影响。正如我们将要看到的那样，供应链和战略存在着错综复杂的联系。

我服务的很多企业，对这一问题的方方面面已经有了充分认识，并开始采取力所能及的措施，以应对这一系统带来的更大压力。例如，加大库存，接受更长的交货期限，加大准确预测方面的相关工作等。一些企业开始将货物运输由海运改为空运，并在力所能及的情形下提高产品价格，以消化成本上升带来的压力。遗憾的是，尽管这些努力极为有效，但仅有这些还是远远不够的：这些措施不仅无助于问题的解决，在有些时候，反而会使问题变得更加糟糕。

那些从中国寻求制成品来源的企业(我们的数据显示，财富1000强中的绝大多数企业都符合这一特征)，之所以会有如此行为，主要是受到了低廉成本的吸引。多数情形下，这一方面的努力确实卓有实效，企业已经感受到成本下降(借助海洋运输成本持续不断的下降之势)、利润空间上升的效应。然而，目前而言，企业成本优势的取得，变得更为艰难。企业能够从海洋运输流程中挤压出来的成本，可以说是微乎其微。在成本控制方面，企业已经做到了极致。实际上，现在海洋运输的成本，仅占产品零售价格的1％。

巨型货轮越来越多地加入到海运船队，港口装运流程也变得越来越高效。这种情形下，如果事态发展仍旧会一如既往的话，企业可能会继续乘势而为，以不断压缩海运成本，节省更多开支。然而，2002年持续8天的港口工人罢工行动，是麻烦来临的第一个严重征兆。这次罢工，使美国西海岸的港口一一关闭。随后，2004年秋，承担由亚洲进入美国40％集装箱入境任务的洛杉矶港和长滩港，几乎陷入瘫痪。其所涉及的所有系统——港口、吊装设施、运输卡车和火车——在蜂拥而入的集装箱面前，再也无法赶上步伐，应对突如其来的集装箱潮流。近百艘轮船停在港口等候泊位，即便勉强驶入泊位，这些轮船也备受冷落，需要等待数日才能够卸载货物。据我估计，货物卸载的拖延，让一些企业的股票每股至少损失了5美分。

人们关注的是罢工所传递出来的显而易见的信息——美国经济对中国进口商品的依赖已经如此严重，但却很少注意到潜在的问题：美国西海岸海洋(及轨道)运输的基础设施早已疲惫不堪，再也无法应对重压。我们应该从罢工事件中领悟到：我们对这些为数不多的港口是多么得依赖，这些港口的运营竟会如此轻而易举地受到破坏，而这样一种破坏竟会对港口运营带来如此严重的影响。P10-13

总有一些至关重要的商业事件，会像风暴云那样，悄然形成。但在初期，其影响还不是特别强烈，所以，这些事件似乎并不需要人们特别关注。然而，此时却正是关注这些事件的最佳时刻，同时，这也是企业决定是否应该投入，或者说是否应该马上投入更多资源预防这些事件发生的最佳时机？如果企业这样做了，就会赢得先机，领先于竞争对手。这是因为竞争对手对这种变化还毫无觉察，或者即使他们有所觉察，却一直在等待、观望局势的进展，迟迟不肯采取行动。如果企业不能采取前瞻性的措施，那一缕缕涌动的水汽很快就会变成来势迅猛的风暴云，当你还没来得及采取措施时，它们便向你袭来。如果竞争对手已经采取行动，会对企业造成更大的打击。

读企业新闻时，我经常会看到大量关于企业新战略奇迹的报道，说某家企业或某位总裁靠一种新战略，奠定了企业效益日益增长的财富基础。此时，我会突然感到，这些故事和“新闻”真的是太不合时宜了。举个例子，最近，我读了一篇专题报道，描述了柔性生产所创造的奇迹，描述了克莱斯勒公司为降低成本，如何实施新的生产方式，使公司能够在一条生产线上，装配多个汽车生产平台。

这是奇迹吗？确实是，但这事新奇吗？当然没什么新奇的。早在25年前，也就是在1981年，日本马自达公司在广岛郊外，新开了一家名为Hofu的生产工厂。按照设计，该工厂可以同时完成8个汽车生产平台的运作。对于这一切，我是清楚的，因为当时我就在那里。

20世纪70年代后期，时间作为制造商的竞争武器，开始引起企业关注，然而，时至今日，这仍被人当做是新“发现”，仿佛是昨天刚刚出现的新玩意。

许多战略方面的革新就像我们前面例子中所说的那样，当这些微弱信号积聚力量，直到多年以后，出现在(《商业周刊》或《华尔街日报》上，变成众所周知的老生常谈时，它们才会引起人们的关注。这种现象，在那些基于经验、平均成本、对峙态势和全新信息经济学之上的战略方面，可以说是表现得淋漓尽致。

……

对企业来说，这些问题可能依然是一些微弱信号。然而，如同过去的50年里不断涌现出的许多问题一样——包括我前面提到的战略问题——在我们还没有知道或了解这一切时，这些问题可能已经成为在商业刊物上的头版新闻了。

在本书中，对这些即将出现问题，我分别做了介绍，同时还提出了自己的建议，告诉人们如何将这些问题转化为竞争优势。