要想管理好一支销售队伍，合理规划销售业务，就需要针对性较强的管理模式和系统的管理流程。本书详细论述了效率型和效能型两种不同的销售模式对销售经理管理方法的不同要求，并提出系统规划销售业务的“六步法”，帮助销售经理提高销售团队的工作效率，合理规划销售业务。

销售人员慵懒疲惫、销售动作混乱无序、销售人员带着客户跑、队伍中“鸡肋”充斥，好人招不来，能人留不住，销售业绩动荡难测等，是影响销售队伍业绩的常见问题，实战派销售管理培训专家秦毅认为，出现这些问题的原因是：针对销售队伍的系统规划不当、销售队伍的日常管理不严、销售队伍的系统培训和激励不足。在本书中，秦毅先生与你分享系统规划销售队伍的“六步法”：一、销售队伍目标的设计与分解；二、关键业务流程梳理；三、外部市场划分；四、内部组织设计和职能界定；五、有效编制业务人员；六、薪酬考核体系设计。实践表明，实施销售队伍的系统规划后，销售团队的问题能逐渐减少、整体效率不断提升，销售业绩稳健增长。

第一章　销售队伍现存问题与原因分析

　销售队伍常见的六个问题

　　针对销售队伍存在问题的调查

　　最令销售经理头痛的六个问题

　问题背后的原因剖析

　　针对队伍的管理体系设计不当

　　针对销售活动过程的管理控制不够

　　针对销售人员的系统培训不到位

　系统解决销售队伍问题的思路

第二章　销售模式的核心分类

　相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果

　销售模式的核心分类：效率效能分类法

　　效能型销售

　　效率型销售

　不同销售模式对管理风格的要求

　　效率型销售对管理风格的要求

　　效能型销售对管理风格的要求

　两种销售模式的共同特点

　　销售模式的共同特点

第三章　系统规划“六步法”之销售目标的设计与分解

　系统规划销售队伍的“六步法”

　　六步法

　销售队伍的四类工作目标体系

　　财务类指标

　　客户增长指标

　　客户满意指标

　　管理动作指标

　财务贡献指标的确定

　　制定业绩指标的过程

　　确定财务指标的四种常用方法

　销售队伍其他三类指标的确定

　　客户增长指标的确定

　　客户满意指标的确定

　　管理动作指标的确定

第四章　系统规划“六步法”之关键业务流程的梳理

　为什么要梳理关键业务流程

　　避免工作中的偏差

　　发现业务活动中的问题

　　减少销售经理的工作量

　　快速培养新人上手

　都有哪些关键业务流程

　　销售人员甄选录用流程

　　销售人员阶段考核管理流程

　　客户信息管理流程

　　销售过程管理流程

　　合同及物流管理流程

　　应收账款管理流程

　关键业务流程的描述形式

　　第一部分：通常叫做“流程顺序图”

　　第二部分：通常叫做“节点说明”

第五章　系统规划“六步法”之市场划分与内部组织设计

　市场划分的基本方式及适用原则

按区域划分

　　按产品划分

　　按客户群划分

　　矩阵式划分：客户群方式+产品方式

　销售部门的内部岗位设计

　　设计销售组织结构

　　形成职位说明书

第六章　系统规划“六步法”之销售人员的数量和薪酬体系设计

　销售人员数量的界定方法

　　增加一个销售人员的后果

　　“工作小时计量法”测算销售队伍人数

　设计销售人员薪酬时应考虑的因素

　　薪酬考核设计需要考虑的因素

　　销售模式对薪酬设计的制约

　　市场策略对薪酬设计的制约

　　薪酬体系的适用条件

　典型销售人员薪酬方案解析

　　效能型阵地战的薪酬策略

　　效率型闪电战的薪酬策略

总结回顾

参考答案

对销售队伍实施系统规划的过程，实际就是针对销售队伍的静态管理结构设计管理风格的过程。不同的管理风格，对销售队伍来讲，肯定会产生不同的效果，不仅如此，有时甚至相同的管理风格，在一个公司里，竟也会产生截然不同的管理效果。

典型案例

陈经理的成功

S公司是某名牌电脑在北方区的一级代理商，公司有两个核心的销售部门，分别把“家用”和“商用”两个不同类别的电脑销售给个人用户和企业用户。

其中，销售一部主要负责家用电脑的销售，主要通过街边的门市和发展二级代理商两种模式进行销售。S公司在北京有四个自营门市和六个代理门市，通过这些门市，直接把电脑销售给个人和家庭用户。另外，S公司还发展了覆盖整个华北地区的十四家下级代理商，通过他们，覆盖河北、山西、天津等地的市场。

2004年末，公司聘请了一位陈先生任销售一部的销售经理。这位陈经理以前曾从事过个人寿险的行销工作，在从事保险行销的时候，陈经理无论是个人业绩还是后期所带领的团队业绩都非常出色。上任S公司销售一部经理后，他就把保险行销那套管理模式带过来了，针对销售队伍采取了以下的严格管理措施：

第一，强调早晚例会。即早晨八点半要开早会，晚上五点半要开夕会，不管什么原因，早晚的例会业务员一定要出席。早会一般由陈经理宣布一天的工作重点，强调各方面的问题，然后每个人汇报自己今天一天的工作安排。

早会之后，销售人员分头行动，该给代理打电话的就打电话。该去门市部督察的就去门市部督察，该盯竞争对手的就去市场上盯着竞争对手的市场策略和价格变动……

第二，严格计件提奖。也就是你这个月完成多少销量就给你多少钱，卖出去多少就拿多少提成，如果超指标则有超指标奖励。

第三，强化绩效管理，强制末位淘汰。用陈经理的话叫做“第一个月红灯，第二个月走人”。也就是说，如果你是一名销售人员，第一个月没有完成任务，就要亮红灯，陈经理肯定会找你单独谈话。督促改进，想尽办法得把业绩追回来；第二个月如果你还是没有完成任务，那你就只有走人。如果某个月大家都完成了销售指标，也要排出个三六九等，比如某个销售代表，连续两个月排名最末，即便是能完成销售业绩，最终也要走人。

第四，超额有重奖。针对超额完成销售任务的情况，陈经理定了一些奖励标准。完成基本的销售任务，拿到底薪和基本的奖金；如果超额完成销售任务，在50％以内的，计提常规销售奖金，如果超额部分超过了50％，可以拿到超额奖金，提奖额是平时的三倍。

从2004年末到2006年初，在陈经理过来一年多的时间里，S公司的家用电脑销售部的业绩非常出色——在所有该品牌电脑北方区八个一级代理商中，S公司家用电脑的出货量是最大的，同时陈经理也越来越受到S公司领导的器重。

提醒

点评分析：

陈经理严格强硬的管理措施，很好地调整了S公司的销售队伍，使原来家用电脑销售部松散的管理模式程序化、系统化，同时因为加大了奖惩刺激的力度，销售人员更加积极主动。采用强制末位淘汰的做法，也加快了队伍更新换代的速度，使“鸡肋”型的销售人员，难以持久藏身。总而言之，陈经理采取的一系列管理举措，都直接或间接地促进了业绩的增长。  典型案例

陈经理的失败

2006年开始，S公司所代理的品牌厂商对市场策略进行了调整，决定将战略发展方向放在发展商用电脑上(商用电脑，即专为政府机关、大公司、社会组织等设计制造的电脑，商用电脑的用户不是普通的家庭用户，像清华大学、中国石化、北京电信、北京市政府、平安保险等单位，才是商用电脑的采购方)。

S公司的市场策略也进行了相应的调整，他们瞄准了北京的四个大行业：教育、金融、电信运营商和政府采购，准备大力发展公司的销售二部，也就是商用电脑销售部。

因为陈经理在家用电脑销售部管理出色，公司撤换了原来负责商用电脑销售工作的经理，改由陈经理出任。自然而然地，陈经理又把他原来的那套管理模式移植到了新部门。上任以后，他采取了一些同以前类似的改革措施：

第一，他把商用电脑销售部销售代表的底薪都降低了，相应地提高了提成的比例。同时，他也采用了强势激励措施，还是“第一个月红灯；第二个月走人；连续两个月业绩排最后的予以淘汰”。

第二，严格执行早会和夕会制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司来开早会，陈述一下今天的计划；也不管你今天跟客户谈得怎么样，是否赶上了吃饭的点儿，也都要回来开夕会，向陈经理汇报一天的客户进展情况。

第三，强调对每个项目的整个过程进行严格的控制与管理。他要求每一个销售代表都要严格填写各种管理控制表格，包括日志、周计划、月计划、竞争对手资料、项目信息表、客户背景表等共十二项表格，而且每个表格都设计得非常细致，用陈经理的话说：“公司一定要监控到每一个业备细节。”

第四，严格业务费申报制度，所有的业务招待费用，必须事先填好相应的申请单据。比如想请客户吃饭，一定要事先写明什么时候请、参与吃饭的人是谁、想通过吃饭达到何种目的等，都要填写清楚，由陈经理签字认可后，才能实施，否则，所有招待费用一律自理。

开始，商用电脑部的状况仿佛有了很大的改观，迟到早退的人少了，业务费用降低了，经常可以看到办公室里人头攒动，大家在办公室里谈天说地，早晚还会传来阵阵激动人心的口号声。

但好景不长，到了2006年7月，竟出现了以下几种情况：

第一，个别业务代表为了完成业绩，开始蒙骗客户，过分夸大公司产品的性能配置，过分承诺客户的要求，使公司在最终订单实施的时候陷于被动，尾款收得非常费力。

第二，员工之间表面上一团和气、充满激情，但私下里互不服气，互相拆台，甚至内部降价，互相挖强客户。

第三，以前的业务尖子不满意公司当前的管理机制，抱怨管理机制不合理，控制得过死，事事都要汇报，根本无法开展业务。两名前期业绩最好的业务员都已离职。

第四，新招的四个人，业务水平明显不足，除了冲劲之外一无所有，要想培养他们“上道”，达到基本要求，看起来是“路漫漫其修远”。

整个商用电脑销售部的业绩水平没有像预期的那样增长，甚至还略有下降，应收账款的拖欠也日趋严重。更令人担忧的是，前期公司的老客户群正在流失，新客户的开拓也无着落，致使整个销售二部下半年完成业务指标的希望更加渺茫。

9月，公司将陈经理调离了商用电脑销售部经理的岗位。10月，一个阴雨连绵的下午，陈经理带着郁闷和疑惑，最终不得不离开了这家公司。P32-35