《丰田文化》全书由“什么是丰田文化”、“优质人力价值流”、“人力支持程序”、“组织的支持程序”和“向丰田学习精益文化的发展”5篇共18章构成。该书首先从丰田模式的14项基本原则和两个基本模型入手，引出了丰田文化的概念，介绍了丰田为应对文化挑战而制定《丰田模式2001》的过程。在此基础之上，作者将丰田文化归结为丰田所具有的人力系统，指出人力价值流是系统的核心，并从吸引、开发、聘用、激励4个方面详细介绍了丰田如何培育优质人力价值流，通过翔实的表格和现场图片展示了人力价值流所需要的日常支持程序。然后，从就业稳定的保障、人力资源政策、绩效考核和薪酬体系、方针管理4个方面阐述了丰田如何通过组织程序支持其文化。最后，以北美丰田汽车销售公司、凌志和赛恩品牌的建设为例，深入分析了丰田文化的强大力量，并总结了企业进行文化改革的经验。

丰田一步步走向世界制造业顶峰，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？

丰田成为世界上最赚钱的制造业公司，靠的是什么？

在世界上成本最高、人力最贵的地方，丰田如何能生产出质量最高、价格更低的产品？

非常简单。只有6个字：先造人，再造车。

丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。

本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。

推荐序

前言：从丰田模式到丰田文化

致谢

第一篇　什么是丰田文化

第1章　丰田的生命源泉在于企业文化

 1.1　为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的

 1.2　什么是文化

 1.3　员工是丰田模式的核心和灵魂

 1.4　文化的深层次分析

 1.5　跨国文化的挑战

 1.6　改变其他企业文化的挑战：一个警告

 1.7　丰田是由员工组成的，员工不是完美的

 小结：本书值得期待的原因

 你的公司应该考虑的要点

第2章　人力系统模型

 2.1　丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建

 2.2　支持两个关键的价值流：产品和人力

 2.3　人力系统模型

 2.4　模型需要日积月累的改善

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第3章　丰田模式+当地环境+目标=成功

 3.1　我们的目标是什么

 3.2　塑优秀员工，造优质产品

 3.3　对组织的投入

 3.4　创建合格的人力资源池

 小结：为丰田模式文化打下基础

 你的公司应该考虑的要点

本篇小结

第二篇　优秀人力价值流

第4章　吸引能干可塑的员工

 4.1　选拔终身员工

 4.2　在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的员工

 4.3　漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英

 4.4　选拔：长期匹配

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第5章　发展能干的员工

 5.1　丰田培训员工如同培训外科医生

 5.2　启动：员工定位

 5.3　工作培训

 5.4　在职培训

 5.5　基本技能培训

 5.6　标准化工作与工作分解

 5.7　通过COPA确定工作必需的相关培训

 5.8　丰田不同层级的培训

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第6章 鼓励积极能干的员工持续改善

 6.1 解决问题就是“灵丹妙药”

 6.2 丰田员工都是问题解决者

 6.3 研究以往问题制定初始标准

 6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差

 6.5 通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延

 6.6 通过“设置型”解决问题改进标准

 6.7 解决更广义问题以提升系统

 6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第7章 激发员工忠于公司、家庭和社区

 7.1 忠于丰田的意义

 7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战

 7.3 学习和忠诚度的深化循环

 7.4 挑战团队成员成长和发展

 7.5 关注家庭和社区

 7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境

 7.7 通过高保持率持续培养团队成员

 7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工

 小结

 你的公司应该考虑的要点

本篇小结

第三篇 人力支持程序

第8章　工作团队和解决问题团队

 8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位

 8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度

 8.3 案例分析：工作中的团队

 8.4 各种类型的解决问题团队

 8.5 案例分析：工作中的解决问题团队

 8.6 民族文化和团队合作

 8.7 消除社会差异

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第9章 清洁安全的工作场所

 9.1 全面分析

 9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度

 9.3 人身安全程序

 9.4 工厂中的心理安全

 9.5 对团队成员的关爱——个人健康和安全

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第10章 双向交流与可视化管理

 10.1 交流是脆弱的

 10.2 正式的交流渠道

 10.3 非正式的交流渠道

 10.4 可视化控制和A3报告交流系统

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第11章 仆从领导

 11.1 建立文化的领导者

 11.2 仆从领导

 11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观

 11.4 丰田如何选择和培养领导

 小结：两个世界的精华

 你的公司应该考虑的要点

本篇小结

第四篇 组织的支持程序

第12章 稳定的雇用关系承诺及保障

 12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工

 12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策

 12.3 应对市场起伏的计划

 12.4 劳动力管理中的波动

 12.5 全球范围内的整合

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第13章 公平一致的人力资源政策和实践

 13.1 什么是公平

 13.2 信任经济与商品经济

 13.3 人力资源的宗旨是公平一致

 13.4 重大问题导致人力资源系统的重组

 13.5 是否需要工会代表员工利益

 小结

 你的公司应该考虑的要点

第14章 缓慢提升与奖励团队成员

 14.1 你的评价是什么

 14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统

 14.3 整体奖励和表扬的方式

 14.4 东西方奖励和表扬方式的对比

 14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统

 14.6 东西方在绩效管理方面的共同点

 14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统

 你的公司应该考虑的要点

第15章 方针管理与现场能力育成系统

 15.1 方针系统使文化投资获得回报

 15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系

 15.3 丰田一年期的方针管理

 15.4 PDCA阶段

 15.5 丰田的方针管理

 15.6 关于方针管理的问题及解答

 15.7 不要草率地进行方针管理

 你的公司应该考虑的关键点

本篇小结

第五篇 向丰田学习精益文化的发展

第16章 在丰田汽车销售公司提升丰田文化

 16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司

 16.2 在丰田学院传授精益思想

 16.3 将持续改善引入TMS的财务部门

 16.4 丰田汽车销售公司精益吗

 你的公司应该考虑的关键点

第17章 凌志和赛恩的故事

 17.1 超越持续改善，实施战略创新

 17.2 凌志模式——精益的客户服务

 17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流

 小结

第18章 建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣

 18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革

 18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战

 18.3 组织改造的不同方法

 18.4 丰田的组织和文化变革

 18.5 改造过程的阶段

 小结

 你的公司应该考虑的要点

参考文献

译者后记

生存时间最长的企业是那些为社会创造了独特价值的企业——不仅仅是它们的成长或金钱，还包括其卓越品质，对他人的尊重，或者让人们快乐的能力，一些人们称之为精神的东西。

——管理学创始人/哲学家.查尔斯·哈代

2.1丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建

在出现危机时，当今的许多企业会采取精益措施。全球市场的快速变化迫使各企业紧随其步伐做出相应改变。只有那些反应迅速又有技巧的企业才能生存下来。而这与丰田有什么关系呢？有人说，丰田应付变化要容易得多，因为他们早在第二次世界大战，公司还持续盈利之时就建立起了持续增长的模式。问题是如果丰田也曾一度面临破产，那么丰田伟大而崇高的原则又何以为继呢？

在20世纪40年代，即丰田汽车公司建立不久，日本卷入第二次世界大战之初，丰田的确经历了一次商业危机。那时日本经济萧条，很少有人买汽车，所以丰田只能自己筹资维持公司的经营。当时银行建议丰田裁员以削减成本或者干脆关闭工厂。但是，最终丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎用丰田模式控制了局势。

首先，喜一郎与员工会面，向他们解释了丰田目前的财务状况，并告诉他们，公司为了维持下去，可能需要裁掉1500名员工。他问员工是否有人自愿退出。在这一请求下，丰田未通过强制裁员就实现了目标。其次，他为公司的境况承担了个人责任(虽然作为创始人和部分所有人，这一切都在他的控制之外)并辞去了在公司的职务。他认为既然自己辜负了公司和员工，那么他又怎能继续领导公司并从公司领取薪水呢？

在危机中，喜一郎召开了高级管理人员会议来仔细思考公司的未来，并制定能够深刻地塑造未来公司文化和员工的决策。他们一致同意实施以下三项原则：

(1)丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日本经济的发展做出积极贡献。

(2)工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上。

(3)工人和管理人员需要共同合作，致力于产品的改善，以创造共同繁荣并维持和促进工作条件。

对此次危机做出的反应开始正式清晰地阐释了丰田模式的文化，即强调相互信任和尊重所有与公司有关的人员，无疑丰田喜一郎的行动进一步强化了该文化。丰田认为公司和员工之间不仅仅是金钱关系，而是一项致力于双方长期合作、共同发展的投资，丰田的原则正是建立在这种观点之上。因此，对丰田来说放走忠诚的员工(即使是他们同意离开)是件痛苦、迫不得已的事，这样做代表丰田未能实现其共同成功的目标。但当裁员的必要越来越明显时，裁员也应该以公开和相互信任的方式进行。丰田是一个学习型组织，它能从灾难中学到深刻的教训。在喜一郎辞职后，其堂弟丰田英二接管了公司，公司的其他领导人也通过了以下两项对未来的保证：

(1)他们不会允许公司再次陷入被迫裁员的境地。这项保证促进了预防性保护措施的产生，比如储备大笔现金(300亿美金)以渡过经济难关。

(2)他们将谨慎提防过快地增加全职员工，以防止在经济衰退时出现人员大量过剩的风险。这项保证促使公司谨慎地计划雇用规模，并启用“临时员工”制度以缓解经济波动。

对“精益”的定义，不同的人有不同的答案，但多数集中在“减少浪费”的一套方法上。减少浪费由人来实施，而不是对人实施。精益工具需要关注的是产品价值流以减少制造产品过程中的浪费，而不是用于对付组织中最重要的人力价值流。因此，丰田在危机时刻意识到的是如何珍惜员工。  2.2支持两个关键的价值流：产品和人力

2.2.1丰田文化的核心是绝不让步

丰田能连续多年很好地保持其作为一个公司的一致性，包括对其理念和原则的坚持。它所强调的信任以及持续改善等价值都渗透到了长远理念、发展员工、标准化、创新以及解决问题等方面。丰田是个学习型组织，它真正地乐于鼓励员工一起致力于发现和解决问题，并使结果有益于每个人。

丰田模式文化是公司组织基因的重要组成部分，它允许境外公司对其进行建设性的局部改善，以防止潜在的缺陷减弱丰田模式的作用。肯塔基州乔冶城工厂的丰田文化既不与安大略省剑桥工厂的丰田文化完全相同，也不与印度尼西亚雅加达工厂的丰田文化相同。每个工厂在其特殊的地域内都有其独特的文化因素，比如历史、地理位置、领导成员以及员工等。尽管地方文化肯定会对公司分布于世界各地的分支企业产生巨大影响，但丰田已经形成了某些核心原则，这些原则必须体现在每个丰田工厂中而不论其位于何处。

在本章，我们将概括介绍丰田的人力系统模型，本书也是围绕其展开的。该模型的核心是人力价值流，这也是理解丰田模式为何能取得空前成功的基础。我们认为使丰田取得持续成功的自变量就是丰田发展员工的方式，即鼓励员工不仅要完成工作，还要深入思考问题，投身于公司的价值系统。P26-28

几年前，一家非常著名的公司的领导及其几名高级职员访问了我们在乔治城的工厂，想学习著名的丰田生产方式。在与我们的管理层进行讨论的过程中，该领导问道：“你们经营这个公司已经有些日子了，为什么仍然有这么多日本人在这里？过去，我们的团队也接管过许多公司，仅用几个月就能将其经营得比以前好。为什么你们却需要这么长时间呢？”

我的第一反应是，这个局外人明白了丰田生产方式实际上比看起来要复杂得多，说这番话只是和我开玩笑而已。丰田生产方式不仅仅是通过拉动式系统来降低库存那么简单！但是在接下来的交谈中，我意识到他并不是在开玩笑，其真实意思是“你们怎么还没有使公司恢复元气呢？这又不是火箭科学。”除了感觉有点受辱外，我更多的是惊讶。眼前明明是一个非常成功的行业巨人，却同样不明就理，只能是比较诚实地(或自大地)说出了这么多年来许多参观者的共同心声。

丰田生产方式看起来像是一些理应容易掌握的经营活动原则的简单集合。它是几代人观察和研究的结果，被应用于世界各地数千家公司，而且取得了不同程度的成功。但是大多数人似乎仍然认为没有哪个公司能够做得和丰田一样好。为什么？它的魔力何在？

我的拙见是，绝大多数公司没有看到丰田生产方式中流淌的血液，即人力资源理念和使之能在丰田有效运作的战略。我们管理员工的方法是通过流动连接所有的工作部位，并给它们带来氧气和营养使之能够正常工作。如果说丰田生产方式真有魔力的话，那就是：成功地贯彻了一种信任和鼓励员工运行这个看似简单，实际却错综复杂的系统的人力资源理念。

有人可能会认为这是某些人力资源管理者的疯话或豪言壮语，但请记住，我不是在谈论人力资源部门——尽管我们的确扮演着这种理念的促进者和保持者的独一无二的角色。我谈论的是指引着我们日常经营并被组织各个层次的经营者所掌握的文化。

我从日本人那里真正学到的是尊重员工并使之不断进步，他们是如此费力地教我们这些接受较慢的美国人。这需要具备一定的耐心、长远的眼光且要重视过程，具备掌握每个人所处的发展层次的能力。不幸的是，所有这些特征看起来都与我们的文化无关。于是，日本教练不得不数十年如一日地耐心教导我们，其永不放弃的精神的确令人钦佩。

我的一位朋友是公司领导，原以为能够迅速掌握丰田生产方式，他认为熟练掌握只不过意味着能够在短时间内合理地安排设备，计算出如何淘汰1/5的人，打印看板卡，这用不了多长时间。况且，日本就有可以复制的模式。但是日本教练不希望我们去复制。他们尽力教导我们按照丰田模式思考和做事。因为教练知道丰田模式对于长期成功的重要性，如果需要，他们甚至可以耐心地教导10年。教练的身影无处不在，当对落后团队的领导不耐烦的时候，当未彻底思考原因就急于实施问题方案的时候，他们都会抓住机会教导我们。

这种文化已经成为我们这些在丰田工作几十年的人的第二本性了，但是它对绝大多数局外人来说是很神秘的。坦白地讲，我们并不太擅长向丰田之外的人解释它。你手中的这本书是我读过的最好的书之一，莱克博士是我认识的公司之外理解我们内部文化最好的人之一，迈克尔·豪瑟斯跟我们一样是同这个系统一起成长起来的人。在这里，你可以瞥见“后台”系统以及对于不留心的观测者来说很模糊的程序，这些系统和程序将员工和丰田生产方式中的技术部分连接起来，并且共同构成了“丰田文化”。

请注意，不要带着将丰田文化复制到你的组织中的意图来读此书。当我们在美国建立第一个独资的丰田工厂时，不能仅仅将政策和程序从日本复制过来。正如我所提到的，日本教练不希望我们去复制但希望我们去学习、去适应、去改进。我们通过实验、改正错误和激烈的讨论，确定出那些不能省去或改变的关键系统和原则，将它们移植然后创造出新的能够适应企业和员工需求的关键系统和原则。我建议你们也这么做。

皮特·基顿(Peter Gritton)

丰田北美研发和制造公司人力资源副总裁

丰田肯塔基汽车制造厂前人力资源副总裁

丰田生产方式因丰田汽车公司的成功而备受瞩目，世界上许多公司竞相模仿，虽然在不同程度上取得了成功，但是到目前为止似乎还没有哪个公司能够做得和丰田一样好。原因何在？多数公司仅仅将丰田生产方式看做是简单管理工具的集合，而忽视了丰田生产方式赖以生存和发展的土壤——丰田文化。

杰弗瑞‘莱克、迈克尔·豪瑟斯和优质人才与组织中心合著的《丰田文化》一书，是继畅销书《丰田模式》之后又一关于丰田的力作。杰弗瑞．莱克曾四度获得新乡奖为纪念丰田生产方式的创始人新乡重夫而设立)，对丰田生产方式及其文化具有深入的研究和独到的见解；迈克尔‘豪瑟斯在丰田工作了20年，管理过组装工厂、人力资源部门，具有丰富的经验；优质人才与组织中心是利用丰田前领导人的经验支持公司的非营利组织。如此强大的阵容，为本书的撰写奠定了坚实的基础，并突出了理论与实际相结合的特点。

《丰田文化》全书由“什么是丰田文化”、“优质人力价值流”、“人力支持程序”、“组织的支持程序”和“向丰田学习精益文化的发展”5篇共18章构成。该书首先从丰田模式的14项基本原则和两个基本模型入手，引出了丰田文化的概念，介绍了丰田为应对文化挑战而制定《丰田模式2001》的过程。在此基础之上，作者将丰田文化归结为丰田所具有的人力系统，指出人力价值流是系统的核心，并从吸引、开发、聘用、激励4个方面详细介绍了丰田如何培育优质人力价值流，通过翔实的表格和现场图片展示了人力价值流所需要的日常支持程序。然后，从就业稳定的保障、人力资源政策、绩效考核和薪酬体系、方针管理4个方面阐述了丰田如何通过组织程序支持其文化。最后，以北美丰田汽车销售公司、凌志和赛恩品牌的建设为例，深入分析了丰田文化的强大力量，并总结了企业进行文化改革的经验。从内容来看，《丰田文化》不同于既有的关于丰田生产方式的专著或者译著的关键之处就在于，该书不拘泥于丰田历史与经营方式，而是莱克、豪瑟斯以及优质人才与组织中心众多具有丰富实践经验的领导者，结合自己在研究和工作中的切身体会，利用大量的内部资料展示了丰田文化及其培育过程，揭示了丰田在不同国家培育丰田文化的细微差异，从而揭开了丰田成功的神秘面纱，为那些致力于学习丰田生产方式的企业建立以人为本和持续改善的文化提供借鉴。

《丰田文化》一书中所体现出的管理理念对于时下中国企业改革也具有重要的指导意义。众所周知，随着转轨经济进程的推进，中国现代企业制度建设已然进入了由治“标”到治“本”、由“违规”到“合规”的攻坚阶段。经验表明，决定这场革新成败的关键不在于企业的规模大小和硬件设施是否完善，更为关键的是企业“软实力”的构建。然而，实践中我们看到的企业更多是重复西方发达国家走过的，并已被证实不是最优选择的道路——片面地追求企业的规模以及企业硬件设施的购买，新一轮央企重组就是最好的例证。深究其因，个中关键还在于“求大、求全、求稳”以及内隐于其中的“企而优则仕”等官本位思想在做怪，因为企业文化的建设需要一个过程，而企业规模及企业的硬件设施建设却立竿见影。当然，我们也欣喜地看到一些新型企业开始关注良性企业文化建设，并对丰田、海尔等文化展开积极的学习。但是需要注意的是，企业文化不仅要“神似”，关键在于要“形神兼备”，很多公司在学习丰田生产方式或者海尔文化的过程中取得一点成功便声称自己取得了胜利，但其改进根本没有真正触及到管理文化，从而导致其成功往往只是昙花一现，不能将胜利果实长期巩固下来。由此直接引致的问题是：如何才能构建适合本企业的文化理念？相信通过对《丰田文化》这一著作的细心研读，能够得到各自想要的答案。

综上所述，《丰田文化》既是一本面向实践管理者的系统化管理读本，又是一本面向在校学生与致力于管理工作的仁人志士的经典教材。如今历时半载，这本巨著的译稿终于与广大读者见面了，诚惶诚恐中有一种如释重负之感。值此之际，首先要感谢东北大学工商管理学院和黑龙江科技学院的领导与同事的支持与鼓励。其次，为了使丰田文化的内涵能够以“晶莹无暇”的面貌呈现给读者，真实、准确地展现大师的管理理念，在翻译过程中参考了大量本书中所涉及的相关作品的已有译作，在此，对这些与我们同样怀着践行丰田管理理念的译者和出版社谨致谢忱。最后，在本书翻译过程中得到机械工业出版社华章分社的支持，一并表示感谢。

本书是集体努力的成果，初稿翻译分工如下：王世权、韦福雷翻译了第l章、第3章、第6章；韦福雷、胡彩梅翻译了推荐序、前言、致谢、第7章和第14章；孙新波、胡莉翻译了第2章、第5章和第8章；胡彩梅、高菲翻译了第10章和第ll章；刘汝萍、韦福雷翻译了第12章和第13章；王丽敏、魏华翻译了第4章、第15章、第16章；胡彩梅、张莉莉翻译了第4章、第11章和第14章；邹本旭、冯多翻译了第9章、第17章和第18章。初稿完成后，由王世权和韦福雷进一步对全书各章节进行了校阅，最后由王世权负责全书的统稿。

由于译者水平有限，书中难免有翻译不妥之处，敬请读者不吝赐教。

王世权

2009年1月

80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。

——张富士夫　丰田前总裁、丰田文化创造者

丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏 海尔集团

对我们这些在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人的不解之谜。坦白说，我们这些老丰田人并不善于向外人解释这种文化。我已经读过你手上拿着的这本《丰田文化》，它倒是做得很好。

——皮特·基顿　北美丰田引擎与制造公司副总裁

这一生产体系适用于全球每一个行业……它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。

——《纽约时报》