似乎只是一夜间，不少我们一向推崇的基业常青的公司枯萎凋零了：美国的五大投行去了三家，另两家也只能改弦更张惨淡度日；三大汽车公司悉数挣扎在破产的边缘……人们有理由问，全球化依然是时代的大趋势吗？虚拟经济走入死胡同了吗？

《突破重围：模仿经济下的创新价值》针对如何在竞争激烈的环境中制胜，提供了广泛且令人振奋的视角。有别于一般书籍偏重共性而很少涉及特殊性的缺憾，哈拉利以形象的案例指出了如何实现关键的战略目标，以及无法实现的原因。

在我们所处的模仿经济时代，任何人都可以参与到竞争中，产品和服务同质化造成的经营困境日益加剧，企业处于重围之中。作者奥伦·哈拉利教授是全球最伟大的40位管理思想家之一，他在书中分析了10种常见的错误对策，提出了突破重围、赢得竞争优势的6种创新手段，并进一步给出了12种领导企业实施创新的方法。

推荐序

译者序

关于作者

序言

致谢

第一部分 防止陷入企业重围

 第1章 欢迎来到商品大众化的炼狱：模仿经济的危险

 第2章 如何失去：10种强迫行为使你陷入重围

 第3章 麦当娜效应和威廉·尼尔松原理：创新的力量

 第4章 好奇、前卫与疯狂：建立一种有纪律的狂热文化

第二部分 如何从重围中突破

 第5章 主导市场，否则撤出

 第6章 整合资源：为崇高目标而奋斗

 第7章 建立颠覆性的产品线

 第8章 使你的顾客意想不到地满意

 第9章 地下组织创新

 第10章 为标新立异而并购

第三部分 如何超越竞争

 第11章 如何做好团队的领导者：12步进阶方案

后记

公司的顾客震惊了。正如温奎斯特所说，“我们带来了最酷的贴纸，”自动售货机的提供商也同意他的观点，并由此自动地给予VSi公司一些额外的优惠。随着温奎斯特不断地推出各种新奇、大胆的设计，公司的利润和市场份额也在不断攀升。八年间，公司以30％的增长率高速发展，在这一行业的前四强中占有了一席之地。每年公司都不断地改进设计，加强营销，提高成本效率，改善服务。在此期间许多大型的竞争对手都破产了。但VSi公司的产品一直奉行着高价策略，这种经营模式也使公司获得了丰厚的利润，公司的员工享受着高额的薪酬待遇，生活看起来非常美好、惬意。

然而，境况逐渐发生了变化。“业务开始走下坡路”，温奎斯特说，“销量并没有显著下降，问题出在基本面上。现在人们都在做前卫艺术，每家公司都聘请了以前卫艺术为业的设计师。每家公司的文身贴纸设计都很好，大家看起来同样漂亮，差别不大。我们公司成立之前贴纸曾是一件大众商品，现在它又一次沦为了大众商品行列，不过是换了一种新的等级，提高了一个层次而已。现在业内充斥着冷酷类产品，对此顾客都习以为常了。”

VSi公司不得不进行价格竞争了。由于主要的竞争对手都模仿VSi公司，一些竞争方的印刷、采购、分销更具优势，VSi公司的成本控制空间也并不大。2004年的一天，温奎斯特对我说，“现在公司的创意和经营效率是十年前的三倍，也就是说，公司在这些方面比以前要好上九倍。但公司的利润却仅仅是三年前的20％。这究竟是怎么回事？原因到底是什么？”

温奎斯特先生，欢迎你来到商品大众化的炼狱。准确地说，是欢迎来到模仿经济。在这一模式下，每个人都具有相同的资源禀赋和潜能，网络就像均衡器一样使得竞争优势快速传递，模仿和大众化的商品充斥着整个市场。这是一个到处贴满了“我也可以”标签综合征的社会，相互模仿着提供给顾客不断增多的产品选择，但这些产品绝大部分又毫无差异。VSi公司曾依靠其产品、服务突破重围，但事情的发展又如此让人无奈，竞争对手的模仿使公司又重陷困境。正如温奎斯特所解释的那样，“VSi公司的优势和昔日的成功源自于颠覆了所在行业既定的规则。”

但是经历了几年的辉煌后，麻烦不可避免地到来了。仅仅两年时间，VSi公司辛苦营造、培育并从中受益的竞争优势就消失殆尽。本书的后面，我会介绍VSi公司究竟经历了怎样的历程，现在我们先要论述的是什么力量将公司又推入了困境。

首先，要知道不仅是贴纸，诸如PC机、洗碗机乃至保险单、品牌咖啡等等，都无一例外地成为了大众化的商品。每个组织都面临着挑战。IBM发现即使是它的传统的业务咨询服务这一独有品种现在也变成了大众化的商品。例如印度南部班加罗尔市的高科技公司wipro，在总裁普莱姆吉的带领下，以更低的价格提供类似IBM的咨询服务。这让IBM叫苦不迭，因为诸如路易·威登以及TGT公司(财富500强)等老客户现在都转向由Wipro来提供基础信息技术和数据管理服务了。

几年以前，我在一家著名的共同基金公司作咨询顾问，在第一次参加的公司会议上我就被告知，“欧伦，你要知道的第一件事就是共同基金是大众商品。”公司的副总裁说道，“有数千家共同基金直接和我们竞争，尽管不懈努力，但从长期看我们基本上会取得与其他公司几乎相同的利润和业绩，因此我们所要做的就是要找出自身差异化的特征，以使投资者选择我们的产品。”

20年以前，没有多少人知道共同基金是什么，对其投资的人就更少了。而今，数百万的投资者从上万只共同基金中进行选择，这些基金的数量甚至比纽约和纳斯达克股票交易所上市股票的总和还要多。由于共同基金已经变成了打折、没有申购费的另一种可供选择的金融工具，散户投资者就像是在沃尔玛商场购物一样选择共同基金。对冲基金也面临着这样的境况。以前，他们对那些超过200万的投资者具有独特优势。而今，每一个金融工具或金融产品都提供折扣，以吸引那些自以为与众不同的投资者。因此，曾经具有鲜明特征的产品系列开始失去其特性，竞争力也在不断衰减。

使企业陷入重围、落人模仿经济怪圈的根本原因有两条，这两条原则使组织的竞争力和生存能力极大削弱：

1．永恒模仿的必然性；

2．每件商品的大众化。p4-5

跨界生存

IDC大中华区总裁 郭昕

冬天终于来了，来得很突然，大部分人都没有来得及准备棉衣。

似乎只是一夜间，不少我们一向推崇的基业常青的公司枯萎凋零了：美国的五大投行去了三家，另两家也只能改弦更张惨淡度日；三大汽车公司悉数挣扎在破产的边缘……

人们有理由问，全球化依然是时代的大趋势吗？虚拟经济走人死胡同了吗？下一代的企业是什么样的？我们的管理理念，商业模式应该怎样转变？真的还会有基业常青的公司吗？

首先，世界上延续最长的公司也不过百余年历史，与数千年人类文明相比，这很难称常青。第二，基业常青的公司其实都是旧瓶装新酒。西尔斯是卖农具起家的，诺基亚是木材公司，GE是做灯泡的，得以传承的是他们的事业和理想，而不是产品和商业模式。第三，百年老店倒台，虽然令人扼腕，但并不鲜见。英国百年老店巴林银行不就是因为一个期货操盘手的几手交易而倒闭了吗？

因此，如果说没有基业常青的公司，只有基业常青的事业，也许并不为过。

本轮经济周期的两大特点是全球化和以信息技术为代表的技术进步，其表现形式为资本的强势和金融产业的空前渗透率。

全球化的实质是资本在全球重新配置资源。其配置的对象从以前的土地、能源、制造能力、管理能力等实体经济资源逐步过渡到人类最后一项资源：智力资源。全球化的具象表现形式是印度成了世界最主要的呼叫中心，软件与服务产品交付中心；中国成了世界工厂(并非没有智力资源)；美国成了世界银行。

以信息技术为代表的技术创新更是将虚拟经济这个我们从来没有实践过的经济形态展现在我们面前。虚拟经济带来的是“颠覆性”产品和商业模式，还有完全不同于实体经济的游戏规则。如果你遇到问题第一个去找老师而不是去找谷歌或百度，如果你不在网上淘宝，用支付宝支付，那你一定不是最会配置资源的人。无独有偶，中国政府本周刚刚宣布：要对虚拟货币征税。

全球化和信息技术还加长了资本的杠杆，让资本可以轻松颠覆此前实体经济中难以撼动的市场体系。这也是这个冬天让人猝不及防的深层原因。

总之，全球经济生态环境变了，企业必须学习、适应、驾驭之。

在新的生态环境下保持企业基业常青，套用奥伦·哈拉利的话，就是要冲出模仿经济的“重围”，即可知的，熟悉的，靠技术降低成本的“我也有”经济模式。

变“我也有”为“我独有”是一个自我否定的过程。可怕的是，这个过程实质是冲出一个围城而同时重新踏人另一个围城的螺旋上升结构，它周而复始，永无终结。随着技术的进步，这个过程的螺旋周期将越来越短，转换成本也将越来越高。就像一场跳高比赛，横杆要一直升到淘汰最后一名竞争者。有幸的是，冲出围城的跳高比赛参赛资格比较宽松，被淘汰的竞争者可以继续参加下一高度的比赛(有的可能要更换号码)，从未报名的人也可以直接参赛。

企业要冲出围城基业常青，就不能不提及企业的核心竞争力。奥伦·哈拉利的模型中给企业开了六大药方。其中最独到、最精彩的是第六章“整合资源：为崇高目标而奋斗”中所述的整合资源的能力。

很多企业将企业核心竞争力等同于企业拥有的核心技术，认为只要掌握了核心技术企业就可以所向披靡，战无不胜。在尊重技术，鼓励自主创新的同时，我们不得不遗憾地承认绝大多数具有强大核心竞争力的公司并不掌握核心技术，也不是靠一技之长打天下的。换句话说，绝大多数企业的核心竞争力不是核心技术。相反，技术依赖恰恰可能是阻碍企业冲出围城的“透明玻璃房”。

美国苹果电脑公司是一个基业常青的公司，但它最成功的商业模式却源于一款通信产品，iPhone。苹果公司并不从事电信业，没有自己的交换机，没有自己的基站，没有自己的手机厂，没有自己的唱片公司，没有自己的游戏软件开发公司，它没有许多东西，甚至不直接拥有某些客户，但是iPhone却是一款“颠覆性”的产品，背后是一个“颠覆性”的商业模式：开放式商业平台。在这个平台上数以千万计的公司、个人组成了一个虚拟的经济体，满足着平台上每一位消费者实时的、千变万化的、个性化的需求。听说只是“喝酒”屏幕显示游戏，就在iPhone上市的第一周为苹果赚了不少银子。

苹果和许多在此轮经济危机中屹立不倒的公司一样，拥有强大的核心竞争力，即整合资源的能力。既然本轮经济的特点之一是资本在全球范围内重新配置资源，那么将在全球范围内整合资源的能力视为企业的核心竞争力也就水到渠成了。

以整合资源为核心竞争力的企业形态是跨界的，跨越虚拟经济和实体经济，跨越不同的行业，跨域不同的地域，跨域不同的围城，即不同的商业模式。因此，它既是颠覆性的又有极强的抗颠覆力。

最后，请允许我强调，整合资源的能力不但是企业的核心竞争力，它也可以是大到一个国家，一个经济体，小到一个团队，一个人的核心竞争力。这里的道理您琢磨琢磨看？

郭昕

2008年初冬

于北京

2006年3月的一天清晨，我与罗伯特·温奎斯特共进早餐。我拿本书的初稿给他看，告诉他，我以他的儿童贴纸公司Vsi作开头和结尾。我叫他留意“序言”所提到的图1中的概念化框架。当我向他解释模型构成要素时，温奎斯特笑着说：“这的确说明了我们所经历的一切。”

他指着图中的大圆圈，也就是竞争对手所形成的“重围”，然后讲述他和竞争对手在过去几年所面临的模仿和商品大众化的困境。他为自己的艰辛经历作了如下的表述：“过去，我们(自动售货机供应商)的士气十分低落。我们习惯相互打电话，抱怨生意不好做。我们供应产品给那些经营自动售货机的厂商，然而那些大型自动售货机公司全部联合起来，不断压低我们的价格。他们总共有几十万台自动售货机，并且联合起来要我们以近乎成本的价格供应儿童贴纸，完全没有合作和忠诚度的概念。我们总觉得自己没有招架之力，无法拥有或经营自己的售货机。每个人，包括我们自己，都以为自己身陷困境。我们与其他人一样陷入竞争重围，任由商品大众化市场的摆布。我们的利润非常低，再也不值得继续经营。没有人能乐观地预见到什么商机。”

那么，什么改变了？温奎斯特指着“好奇、前卫、疯狂”及“精心策划的再造”六大起跑点，笑着说：“改变的契机是，我们说，等等，我们才是创造这些好产品、让那些自动售货机厂商得以生存的公司啊！当我们意识到，没有什么事是可以阻止我们跳过整个系统，然后通过10美元的自动售货机玩具，将我们的优质产品直接卖给小朋友时，我们看到了希望。”

温奎斯特还到他的车上把他的新产品模型拿过来给我看，那是一个色彩鲜艳、由硬纸板制成的迷你自动售货机。售货机背后写着：“嗨，小朋友！以前只有在自动售货机上才能买得到的漂亮贴纸，你现在可以用这个自己制造啦！”

“有什么比自动售货机供应商通过玩具，直接将整个设备和产品线卖给一般客户更具颠覆性呢？”他问道，“在我们这一行，过去只发生过一次。发明及申请到专利的超大螺旋形口香糖机器制造商，把玩具版的机器卖给玩具零售连锁店，所赚到的钱是直接将机器卖给自动售货机厂商的10倍！我们可以用不到10美元的价格销售整个贴纸机，其中还加入我们过去10年最热门的产品。目前，我们还会继续给3000多家自动售货机厂商提供货源，但我们的新业务将会有4000万名儿童经销商！这真的是彻底颠覆传统的做法，我们自己都感到惊叹。我们单靠这种产品模型就拿到了沃尔玛、Bed Bath&Beyond(BBBY)等零售商的第4季度巨额订单。他们很喜欢这个产品。”

他对“主导市场，否则撤出”的策略选择立刻作出了反应：“如果没有利润，谁还想主导？目前，为了赢利我们仍在经营旧有产品，但重心放在新的利润商机。由于既有业务的大众化，我们意识到，就算我们通过降价或收购其他公司来提高市场占有率，也没有什么值得掌控的了。如果没有获利，规模再大也毫无意义。我们现在已找出可以主导的市场，这将是一个全新的市场。我们已创造出来，而且会是该市场的唯一从业者……至少一两年之内会是如此。我们会利用这一段领先的时间去找出如何保持主导地位的方法。”

他仔细考虑“更高理想”的概念，点头表示认同：“你知道我们受到什么启发吗？直接赋予小朋友权利的概念。跳过整个销售体系，让小朋友们自己掌控。而且还可以让他们赚钱，如果他们想这样的话。那个迷你自动售货机有一个投币孔，我们计算过，如果他们把贴纸卖给小朋友，可以赚回三倍的本钱。授权小朋友，那就是我们的目标。”

当温奎斯特谈到“建立颠覆性的产品线”的原则时非常兴奋：“这是我的最爱。既然我们已经采用不同的角度看事情，就只要提出源源不断的新产品构想，如不同款式及尺寸的贴纸机、在贴纸机内放人20英尺的产品卷带、看起来像哨子的带状胶带机、创造背景的贴纸游戏、贴纸夹克……既然我们再也不只是供应自动售货机贴纸的公司，因此每天都可以提出与过去做法背道而驰的全新构思。”

他甚至不让我讲完“带给顾客意想不到的满意”，对他来说，这一点已经很明确了。他说：“我们把那些贴纸机拿给一直以来都会提供给我们意见的儿童焦点团体……他们也很震惊，觉得这是他们看过的最酷的东西。只要10美元，他们就可以把最喜爱产品的20英尺卷带装进整个贴纸机。他们从未想过可以购买到这样前卫的产品。”

温奎斯特花了比较长的时间来了解“地下组织创新”比削减成本更好的理念，然后说：“当然，现在我懂了：我们已完成令人惊叹的创意产品，将整个生产系统小型化，与过去成本比起来，现在每张贴纸的成本只是很少一部分，但省下大笔费用的真正原因是新的经营模式。过去的最大问题是有多层中介抬高价格，等到卖给小朋友时，价格已是制造成本的十倍。现在，只有一位中间商，即零售店。如果到我们的网站stickers.com购买甚至不用通过零售店。去除这多层中间商，我们可以降低每张贴纸的价格，同时保持更加丰厚的利润。”

我告诉温奎斯特，“为了标新立异而并购”可能跟VSi公司无关，因为他们目前没有收购计划。但他以那些正进行并购(不是为了标新立异)的其他企业的角度去思考这个概念：“企业界每人都在考虑并购行为或正在做这件事。他们是为了规模、产量及效率而并购，但整个产业持续衰退。我们并不想采取这种方式，我们要把重心放在全新的方向上。目前我们正与新的伙伴TMI(Tattoo Manufacturing Inc.)公司合作，我们将让市场再次震惊。”

温奎斯特靠在椅背上，沉思良久，感慨地说道：“当你身陷重围，你会发现自己失去了什么。那不只是金钱，而是从事你擅长的、市场认可的事情所带来的兴奋感觉，这是一种‘方向感’(目标)，一种表现卓越的快感。少了这些，就只剩下工作，这又有什么意义呢？现在，我感觉很兴奋，我的退休计划也无限期推迟。”

他很认真地看着我说：“那种快乐又回来了！”

《突破重围：模仿经济下的创新价值》针对如何在竞争激烈的环境中制胜，提供了广泛且令人振奋的视角。有别于一般书籍偏重共性而很少涉及特殊性的缺憾，哈拉利以形象的案例指出了如何实现关键的战略目标，以及无法实现的原因。我向所有企业领导人推荐这本书。

——美国Earthlink网络公司董事长兼总裁 格里·贝蒂（Garry Betty）

在《突破重围：模仿经济下的创新价值》一书中，哈拉和又一次使我们直面现实的挑战，以清晰、幽默的笔调将复杂、有违直觉的事情论述得井井有条。本书既有观赏性又有实践性，为我们当前面对的商业冲突提供了一个崭新的视角。

——美国HOSC医疗保险公司董事长兼总裁 雷·马克凯斯基（Ray McCaSkey）

哈拉利以生动的笔调，检视企业常常会误闯的陷阱，并说明处于劣势的企业如何成为有远见的领导者。

——米尔肯机构（Milken Instiiute）主席 米尔肯（Michael Milken）

企业主管可从哈拉利对市场动态、差异化原则及创新的崭新观点中受益匪浅。“把零瑕疵作为进场代价”以及“必须热切追求目标和精确性”的看法完全适用于保健产业。如果你是那种会先翻阅最后一章的读者，我保证你会乖乖回到第一页，享受整个阅读过程！

——美国医院协会（Americal hospital Assoclation）主席 理查德·安登史达克（Richard J.Umbdenstock）

对现今全球市场的领导挑战，哈拉利博士的分析不但具有说服力,也很有影响力（还有点古怪）。他勾勒出一个特殊模型，协助企业达到最佳绩效及竞争优势。无论是哪国的领袖，都会发现他的建议很明确、有意义、具挑战性，也是可行的。

——畅销书《特殊企业》和《卡拉OK经济》作者、斯德哥尔摩经济学院 凯林·诺德斯壮（Kjell Nordstrom）博士