第Ⅰ部分 创新：从企业中心化到网络中心化
第1章 网络中心化的力量
“关键在于合作。我所说的合作是指城际合作，国际合作，当然也包括邻里之间的合作。而促进这种合作的则是全球化创新网络。”
——艾东礼(Tony Affuso)，UGS公司董事长、CEO兼总裁
创新原本只是一些公司内部的事情。AT&T公司的贝尔实验室、IBM公司的沃森研究中心和施乐公司的帕洛阿尔托研究中心等著名机构都是创新的神殿。几千位就职于大公司的研究人员和科学家们劳心费神，竭尽全力，为的是下一个伟大创新。各家企业都把自己的创新成果视作公司的高级机密，它们想方设法招揽最优秀、最睿智的研究人员和管理者，来开展基础研究和新产品开发。事实上，那些自以为是的企业都患上了一种“非我莫属”的综合症。它们认为，只有自己的人才最棒，自己的点子最妙，其他企业的发明都不值一提。
然而，网络时代的到来打破了这种局面。“开源软件运动”、“网上研发市场”、“网络社区”，以及形形色色的创新手段，所有这些，都有助于企业冲破围墙，接触、联系全球的创新思想和人才。人们用来描述创新的词汇也在发生变化，例如“开放的”、“民主的”、“分布式的”、“外部的”、“外在的”、“社区引导的”等。从这些词汇的变化上，就可以看出“创新”的本质和流程都发生了深刻的变化。学者、咨询机构和各种主流商业媒体都在鼓吹“创新”要走出企业的围墙，企业不能将创新活动囿于一隅。商业期刊上刊登出许多论文和特约评论文章，例如“我们的力量”、“开源创新”、“创新经济”等，敦促企业的经理人顺应形势，利用外部网络和网络社区的力量开展创新活动。
19世纪，美国加州的淘金热中矿工们总是会问：“那里真有金子吗？”如今，人们也会产生同样的问题：到企业外寻求创新源泉，真的有益吗？要回答这个问题，我们首先需要关注企业在收益和利润持续增长中所面临的问题。
企业追求利润增长
大公司是怎样走下坡路的？我们可以以个人电脑及配件销售的领军企业戴尔公司为例。戴尔的创新模式是按订单生产和向客户直接销售，所以，该公司在1995--2005年的11年间，一直都是利润增长的典范。2000--2005年，戴尔的年收益以16％的速度增长，年利润增长率更是达到21％。戴尔公司向来以通过完美的经营模式和流程创新来保持增长能力、扩大市场份额而著称。尽管其他企业纷纷效仿戴尔的经营模式，但戴尔总是不断完善自己的经营流程，提高经营效率，保持着在行业内的竞争优势。然而，戴尔的增长却在2005年失去了动力。2006年，它连续几个季度辜负了投资者的期望。从2005年7月至2006年6月，它的股票市值跌落一半。究其原因，似乎是戴尔黔驴技穷了，在20多年的时间里，它始终依赖一种经营模式，那就是直销。公司没有在新产品开发和新市场拓展上下工夫。但是在这期间，戴尔公司的众多竞争者(包括苹果电脑和惠普)都把更多的注意力投向了产品创新和经营模式创新，它们快速成长并抢占了戴尔的市场份额。戴尔的增长在可预见的未来都令人担忧，公司的高管们有必要重新发动公司的增长引擎。
戴尔不是唯一面临这种增长挑战的大公司。卡夫食品公司、3M科技公司、索尼公司、福特汽车公司和IBM公司都面临着持续增长的难题。对于这些大型上市公司，投资者时刻关注着公司的CE0和高管的行动，看他们是否能够领导公司成长。难怪众多的CE0都把公司发展看作比赢得利润还要重要的头等大事。尽管公司CE0都非常重视企业发展，但是，在这个全球化和产品生命周期日益缩短的时代，要实现这样的目标并不是一件容易的事情。
为寻求跳跃式的增长，公司常常借助于并购而非自然成长的方式。对于高管而言，并购具有很大的诱惑力，因为它能帮助公司实现收益的激增。并购带来的优势是实实在在的，尤其是财务方面的优势。公司的内部持股人(高管们)能狠赚一笔。所以，并购活动逐渐受到追捧。2005年，仅美国本土的公司并购案就多达10 511件，总值逾1万亿美元，比2004年7 810亿美元增长了28％。
然而，并购热潮中也孳生出种种问题。简单地说，并购并不像公开宣传的那样美好。很多调研对并购的后期处理并不看好。有70％--80％的并购活动以失败告终，多数并购活动仅能维持18个月。通常，人们在实体的合并方面都做得不错，例如债务的整合、纳税的整合、运营资本的整合、采购的整合等。然而，管理的重构(例如改善经营方式、重新设计工艺流程、合并配送渠道、分享技术、裁减冗员、扩大客户群体等)却并不理想。人们总是把并购失败归咎于“人”和“文化”的问题，但是真正受到影响的是股东的投资收益。并购没有能够实现股东价值的增长(而且一般都会减少)。并购失败，CEO走人，新任CEO开始剥离并入的部门——然后又重新开始新的并购！这就像踏车上的沙鼠，“并购——剥离——再并购”循环往复，真正的赢家只是那些并购顾问、律师和投资银行。
正是因为许许多多的并购失败案例(例如时代华纳公司和美国在线并购案，克莱斯勒公司和戴姆勒一奔驰公司并购案)，使得许多公司CEO都改变了立场，他们明白了创新才是公司成长的理想道路。最近，一项对多家公司的CE0的调查显示，86％的受访者指出在企业的长期成长中，创新比并购和成本削减更为重要。许多公司CE0和高管都意识到，创新是实现持续增长的唯一选择。索尼公司的董事长兼CEO霍华德·斯金格(Howard Stringer)曾经说过：“我们公司的战略不是走商品化的羊肠小道，而是要走以创新为导向的康庄大道。”
但是真正需要决策和行动的时候，许多企业还是喜欢走捷径。要么花大力气降低成本，在短期内就能增加盈利；要么加快并购步伐，似乎这样就能增加收益。实际上，降低成本的事情往往做不长，而并购却总是以失败而告终。简言之，在创新欲望和创新能力之间，还存在着一条巨大的鸿沟。
P3-5
我们并不缺少创意，缺的是发现创意的方法。还好，南比桑和索尼两位学者带领我们在全球网络中游历，寻找到了发现创意的方法。
——菲利普·科特勒
《全球借脑》为我们介绍了如何将全球化与网络创新结合在一起。如今的创新已经不仅仅是一家企业、一个研发部门的事情，创新要与开源运动联姻，这是本书所关注的众多话题之一。
——乔纳森·舒瓦茨，大阳微系统公司董事长兼CEO
21世纪的创新活动需要一种全新的思维方式和行为方式。南比桑和索尼对互联网环境下的创新活动进行了深入细致的分析，为有志参与网络中心化创新的企业描绘了种种机遇。
——丹尼斯·布朗，SAP公司实验中心假想工程部高级副主任
创新已经不是一家企业、一个组织能够单独开展的活动，它越来越多地需要多方的合作。本书言简意赅地展示了融入网络中心化创新活动应该具备的理念和思想。
——兰杰伊·古拉迪，西北大学凯洛格管理学院组织战略研究中心资深教授
创新活动就像是一次艰难的荒野旅行。本书为你描绘了一幅创新的地图，还给了你应对挑战的技术和工具。借助这些技术，你可以快速地取得网络中心化创新的成功。
——托比·雷德肖，摩托罗拉公司创新、数据平台与架构部副主任
第Ⅰ部分 创新：从企业中心化到网络中心化
第1章 网络中心化的力量
企业追求利润增长
创新面临的困境
战胜危机：向外看
网络中心化和创新
“向外看”的挑战
第2章 网络中心化创新
网络中心化创新的历史和哲学渊源
网络中心化创新的基本方法
网络中心化创新的特征
不同的网络、不同的方法、不同的结果
探寻网络中心化创新方法
第Ⅱ部分网络中心化创新面面观
第3章 网络中心化创新的四种模式
网络中心化创新的环境
网络中心化创新的四种模式
从剧本到表演者
第4章 创新网络：表演者与剧本
网络中心化创新中的参与者
网络管理的要素
结语
第Ⅲ部分 网络中心化创新的四种模式
第5部分 乐团创新模式
乐团—集成模式：以波音787梦幻客机为例
乐团—平台模式：以Salesforce.com和AppExchange为例
乐团—平台模式的主要特征
结语
第6章 创新集市模式
创新集市的连续集
与发明者团体合作：Dial公司及“创新伙伴”活动
与创意猎头合作：BIG及“创意猎头”
与创新投资者合作
结语
第7章 即兴创新模式
即兴创新寻找治疗方案：热带病倡议组织和TSL组织
即兴创新模式下的消费者体验：第二人生
即兴创新模式的组成要素
何种规模的企业适合即兴创新模式
结语
第8章 合作修改模式
合作修改模式在网络服务领域的应用：网络聚合运动
合作修改模式的组成要素
大公司的创新催化作用
结语
第Ⅳ部分 网络中心化创新的实施
第9章 如何利用网络中心化创新的力量
在创新环境中为公司定位
乐团创新模式中的角色定位
创新集市模式中的角色定位
即兴创新模式中的角色定位
合作修改模式中的角色定位
扮演多重创新角色，判断“重心”所在
结语
第10章 组织准备
建立一种外向型的思维模式
构建组织架构
领导和联系创新合作者
灵活把握相互依存的关系
支持网络中心化创新的流程
配备工具和技术
绩效考核
结语
第Ⅴ部分 全球化与网络中心化创新
第11章 网络中心化创新志向全球：中国和印度的崛起
龙与虎：中国和印度的崛起
新兴经济体和网络中心化创新机遇
以“中印”为枢纽的全球创新网络
为全球性机遇做准备
结语
第12章 总结与思考
给组织树立信心
动员整个组织
为创造价值、捕获价值而不断试验
以超越的眼光看问题：逃离死亡之谷
管理创新网络中的“推”与“拉”
多带几顶“帽子”——但，小心！
重新分配对创新活动的资金投入
别忘了要盈利
有备无患
参考文献
21世纪伊始，互联网以其特有的细腻与辽阔，悄悄改变着中国的未来与世界的疆土。无论是手握鼠标的普通网络用户，还是大大小小企业的管理者，都不约而同地对互联网文化表现出认同。没有谁会怀疑随着互联网而来的“媒体革命”具有史诗般的意义。近几年，随着互联网技术尤其是博客、播客等网络2.0概念的日益成熟，人们更有理由相信一个开放的时代已悄然而至。换句话说，正是互联网以其特有的人文精神与科学精神，孕育了一个“全球化思维”和“人人参与创新”的时代。
互联网环境下的创新活动表现出了许多崭新的特征，例如全球融合、开放、全球合作、多学科交叉等。几乎所有关于创新的研究都得出了一个共同的结论——全球合作是当今创新活动的主要动力之一。
说到全球合作和全球化经济，人们站在各自不同的立场会给出不同的定义。但是，我们更愿意接受全球合作的鼓吹者、“全球主义者”网站的缔造者史蒂芬·里克特所做的经典阐述：所谓全球化，就是“一种开放的心态”。为了让世界各地的人们都能够平等地享受全球化的成果，我们需要各国政府机构、企业、组织和个人携手合作。人人都应该明白自己所承担的责任和扮演的角色。
2008年初出版的《全球借脑：让更多聪明人为你的公司工作》一书，是萨蒂什·南比桑和莫汉比尔·索尼教授的最新研究成果。在这本书中，作者运用全球经营及全球合作的理念，以开源运动作为切人点，用丰富的案例帮助读者接受“开放的心态”。尽管开源运动在许多方面背离了传统的知识产权保护的法理思想，但是读者只要仔细地揣摩作者的基本思想，怀着一种开放的心态，就会逐渐地接受作者所倡导的新思想。思想转变了，方法应该是水到渠成的事情。
创新是摆在企业家、政府机构和非营利机构的工作人员，以及成千上万个体消费者面前的一个崭新话题，而互联网环境下的创新对我们绝大多数人来说更像是一个Brand New Baby(新生的婴儿)，需要我们慢慢地去认识，去培育。我们愿意通过自己的努力，把网络环境下的合作创新这一新生事物介绍给中国的读者。
在历时6个月的翻译工作中，王啸吟老师(上海理工大学管理学院)，孙相云老师(烟台大学文经学院)，杨静老师(上海东海学院)以及上海理工大学管理学院的杨春蕾、马婷、韩雪、谢田、秦宇、陆月、卢雅俐等同学参与了前期的翻译工作。对此，我们深表谢意。
我们也愿意在此对长年累月给予我们理解和支持的领导、同事和家人表示由衷的敬意。
尽管我们在翻译中再三推敲，仔细斟酌，“一名之立，旬月踌躇”，但是我们深知，错漏依旧难免，敬请同行专家不吝指正。
时启亮
于上海理工大学管理学院
brightshi@vip.163.com
企业越来越深刻地认识到，应该走出深宅大院，去外界寻找创造和创新的源泉，本书两位全球知名的企业创新专家，将帮助企业找出最佳的网络中心化创新战略，发挥企业的技术和资源优势，实现目标。
本书以开源运动为切入点，用丰富的案例为企业的CEO、负责研发和创新的管理者回答了下面的问题：如何从组织以外获得创新思维？应该采取什么样的创新计划，如何设计创新网络？在创新网络中，企业应该扮演怎样的角色？将获得怎样的收益，怎样衡量这些收益？网络中心化创新的潜在风险有哪些？怎样保护知识产权？如何判断创新是否取得成功？
2008年初出版的《全球借脑：让更多聪明人为你的公司工作》一书，是萨蒂什·南比桑和莫汉比尔·索尼教授的最新研究成果。在这本书中，作者运用全球经营及全球合作的理念，以开源运动作为切人点，用丰富的案例帮助读者接受“开放的心态”。尽管开源运动在许多方面背离了传统的知识产权保护的法理思想，但是读者只要仔细地揣摩作者的基本思想，怀着一种开放的心态，就会逐渐地接受作者所倡导的新思想。思想转变了，方法应该是水到渠成的事情。
