中国的管理实践者和管理研究者之间缺乏比较好的沟通平台，许多管理研究者不关注中国管理实践中的问题，而是在做“钻牛角尖”式的学术研究。

《战略制胜》一书，就是把作者对环境、企业、企业家与企业管理中的体会与思想，在与清华大学的同事们经过数次沟通和讨论，最终按照学术规范由学者们加以整理和深化而写成的。

本书是作者将自己对企业管理的体会加以总结而编写的。内容包括企业的定义与概念、企业环境分析、资源与能力分析、三循环下的战略选择、战略实施、战略控制与战略评价、企业文化的循环、企业家的重要作用等。

第一章 引言

 第一节 管理是什么

1．古典管理理论

2．现代管理理论

 第二节 三循环系统的框架

 第三节 用循环系统指导企业管理

第二章 企业是什么

 第一节 现代企业的新特征

1．企业的本质——经济学者们的解释

2．企业的本质——来自管理者与实践者的认识

 第二节 全球化时代企业与政府的关系

1．国际上政企关系的几种类型

2．中国政企关系的实践与看法

3．我们的建议

 第三节 如何实现环境、企业、企业家的循环

1．环境当中的制度保证

2．企业家群体的创新精神

3．要突出企业是人的组织体

第三章 企业外部环境

 第一节 以世界的眼光看环境

 第二节 以发展的眼光看环境

 第三节 以历史的眼光看环境

 第四节 环境变化带给中国企业的机遇和挑战

第四章 环境分析

 第一节 环境分析的基础

1．已有环境分析理论评述

2．三循环理论及其对环境分析中的指导应用

 第二节 环境分析的主要内容

 第三节 环境分析的方法

1．已有的环境分析方法

2．动态循环分析法在环境分析中的应用

第五章 资源与能力分析

 第一节 资源与能力分析的理论基础

1．已有的资源与能力分析理论

2．基于三循环的动态能力理论

 第二节 资源与能力分析的内容

 第三节 资源与能力分析的方法

1．已有的资源与能力分析方法

2．动态循环分析法

第六章 三循环下的战略选择

 第一节 战略和战略管理

1．战略和企业战略

2．企业战略管理

 第二节 常见的战略类型

1．公司层战略

2．业务层战略

3．职能层战略

 第三节 战略选择的方法

1．战略方案的评价标准

2．战略选择模型

 第四节 文化在战略选择中的作用

1．中华民族文化对我国企业战略管理过程的影响

2．企业文化与战略选择

 第五节 企业家与战略选择

第七章 战略实施

 第一节 确保战略实施的前期准备

1．保证企业文化与战略的匹配

2．保证企业内外部资源与战略的匹配

3．保证当前组织结构与战略的匹配

4．保证人力资源管理政策与战略的匹配

 第二节 企业资源配置与战略实施

1．资源基础理论的兴起与发展

2．企业资源配置的评价

 第三节 保证战略实施的组织结构

1．组织理论基本概念

2．组织结构的演化过程

3．企业组织结构评价与调整

 第四节 促进战略实施的人力资源管理政策

1．人力资源管理理论的演化过程

2．战略人力资源管理的主要内容

3．推动战略实施的战略人力资源管理政策

第八章 战略控制与战略评价

 第一节 企业战略控制的理论基础

1．控制理论和管理控制理论的发展

2．战略控制的基本概念

3．战略控制理论的演化过程

 第二节 企业战略控制与评价的框架

1．企业战略控制的方法和类型

2．非财务的战略控制框架

3．我国企业战略控制与评价现状分析

 第三节 基于平衡记分卡的企业战略控制和评价框架

1．平衡记分卡的兴起

2．平衡记分卡与传统战略控制方法的比较

3．基于平衡记分卡的企业战略控制与评价

 第四节 企业战略层面的三元循环论

第九章 企业文化的循环

 第一节 企业文化与企业价值观

 第二节 文化与价值观的研究维度

 第三节 中国企业文化建设的实践演进及特点

 第四节 企业文化的测量

1．Quinn和Cameron的研究

2．Denison等的研究

3．Chatman等的研究

4．郑伯■的研究

5．Rob.Goffee和Gareth.Jones的“双S”立体模型

6．张德的12维度企业文化测量框架

 第五节 如何沟通和强化企业文化

 第六节 企业文化循环的建立

第十章 企业家的重要作用

 第一节 什么是企业家

1．企业家理论

2．企业家定义

3．企业家地位

 第二节 企业家魅力

1．企业家能力(动力)

2．企业家素质(基础)

3．企业家精神(核心)

4．企业家修炼(境界)

参考文献

后记

(5)市场特征。市场是企业实现价值和寻求发展的立足点，因此市场被少部分企业垄断和操纵曾经是资本主义发展进程的一个重要组成部分。在全球化还没有发展到今天这个程度的时候，为了维护自由竞争，保证市场秩序，许多国家通过制定反垄断法，防止垄断的产生。这些法律在维护消费者利益的同时，也锤炼了企业的竞争能力，促进了资本主义的发展。美国曾经将垄断的美孚石油公司拆分成著名的“石油七姐妹”，就是一个典型的案例。可是随着全球化的发展，情形却发生了根本变化。垄断全球微机操作系统的微软公司，在同业公司的起诉下，经与美国联邦和州当局的9年谈判，仅用季度利润的1/4就了结了此事。这是一个典型案例，说明反垄断法已经变得苍白无力，形同虚设。这个案例也说明企业竞争已经不局限在国内，政府的眼光已经不再局限在国内市场的自由竞争，而是要支持代表国家利益的跨国公司垄断全球市场。这种情况不仅发生在新兴产业，而且在传统产业也发生着。1996年12月14日，波音和麦道宣布其计划以换股形式进行合并，合并后麦道将成为波音的全资子公司。在合并前，美国波音公司和麦道公司分别是全球第一大和第三大飞机制造商，全球第二大的欧洲空中汽车公司是其主要竞争对手。合并本身将在美国境内进行，对合并享有主要管辖权的美国联邦贸易委员会(FTC)于1997年7月1日无条件批准了该合并。以上两个实际案例都可以表明，在追求市场份额、进而垄断市场、以追求其目标在全球市场实现的企业本能地与经济全球化下的国家利益发生了一致的时代，由少数跨国公司垄断全球市场的目标，在发达国家政府的支持下正迅速地实现着。垄断既是企业竞争的结果，也是企业实现其职责的最有效方法，垄断已经成为当今世界市场的最基本特征。时代的发展，已经使发达国家的反垄断法变成对内的摆设，对外制裁的大棒。西方发达国家的资本主义市场经济已经从中小企业为主的阶段，经历了私人大企业为主的阶段之后，进入到如今的大企业十大政府的阶段，在这个阶段是大政府和大企业一起主导社会经济生活。大政府的概念不仅是指政府结构和人员的规模数量比过去扩大，更重要的是指政府权力和职能的强化和扩大。企业垄断可以通过下列数字说明：在日本以赢利为目的的法人企业(不包括金融、保险业)有175万家，其中资本额在10亿日网以上的公司有2195家，仅占公司总数的0.13%，但他们占了全部法人资本总额的41.3%。在德国近4.4万个工业企业中，千人以上的大企业只有1000个，但是他们占了销售额的44%。著名的战略专家迈克尔·波特概括说道“大多数国家都是依靠几十个T业集中区和几百家公司提供大部分出口产品来提高生产率和国民生活水平的。”而政府职能的强化，可以通过国家财政支出占国民生产总值的比重表现出来。以美国为例，1937年这个指标为8.5%，1988年为36.3%。

(6)科技特征。科学技术是第一生产力，这不仅可以从陆相生油理论和陆相沉积盆地的勘探技术发现大庆油田10亿吨可采储量，注水开发技术增加了10亿吨石油可采储量，三次采油技术还可以增加10亿吨石油可采储量，三套科学技术的科技贡献价值高达近10万亿人民币的自然科学案例中体现出来；也可以从沃尔玛公司将工厂的流水作业管理技术和软件复制理念创造性地应用于商业零售，创造了在短期内坐上世界500强头把交椅奇迹的管理科学案例中体现出来。科学技术成为决定企业成败的关键因素，而企业则是当今世界科技创新的主体，企业用于科技开发的费用上升到企业销售收入的5%～7%，有些甚至更高。

科学技术给企业带来的巨大财富，使人们开始了企业经营过程中价值链的研究，并利用“开口笑”这一研究成果，出现了众多的只做研发和销售、服务的“哑铃型”企业，改变了企业的形态，出现了公司与工厂的分离。属于世界500强，也是世界上最大的石油服务公司的斯伦贝谢，在20世纪90年代初就占据了除中国和前苏联以外世界石油测井市场的60%以上的市场份额，但也只是一个只搞技术开发和提供技术服务，没有一台机床的“哑铃型”企业。

事情并没有到此为止。既然研发占据着企业价值链的前高端，也就必然会将企业在销售市场上的激烈竞争牵引至此，产生了企业在研究开发领域最激烈的竞争，直至垄断。现代的朗讯公司，已拥有一个24000名员工，拥有11个诺贝尔奖得主的世界著名的贝尔实验室还不够，又设立了1亿美元的科技开发风险基金来笼络业内有创意的青年，与此同时，每年还用大量资金高价收购业内的高科技公司，力图将其他公司的研发T作扼杀在摇篮里，以实现其通过科技开发垄断确保市场垄断的目的。其实，通过科技开发垄断确保市场垄断，已经成为当今企业最新的经营理念。科技研究开发是企业生存的源泉、发展的动力。

在21世纪，垄断科技开发，垄断市场已经不仅仅是企业经营的特征，日本东京都知事石原慎太郎提出，日本作为一个战略国家的构想就是做好市场和技术开发，把制造的事情交给其他亚洲国家。事实上，很多发达国家在科技研发上实行由国家或行业协会组织业内企业共同做基础研究或关键性开发，然后，分别做运用或者产品开发，展示出的就是经济全球化下，企业竞争举国体制的一个重要方面。“建设创新型国家”的提出则是对这一形势的最有力的应对。可见，对此进行认真研究的已不仅仅是企业，也应该包括政府。P35-37

2003年退休之后，我还剩下一个愿望，就是写一本书，将自己对企业管理的体会加以总结。

1964年大学毕业后，我被分配到大庆油田，先后在油田勘探开发研究院和采油六厂研究所，从事了18年油田开发动态研究工作。后因对油田开发的认识与高层领导发生争执，并因我的正确而不得不离开油田开发系统。

1982年到油田机关，从事勘探管理工作，先后提出了科学勘探和现代勘探的概念及相应的勘探技术和勘探方法，使大庆油田进入了一个数量增长高峰期。我获得了两次国家科技进步二等奖，并被晋升为副局长。

1991年，我被调入中国石油天然气总公司任勘探局局长。面对全国陆上油气勘探这样一个大局面，用什么样的思想、技术、管理来统一大家的基本行为呢？通过对科学勘探到现代勘探的进一步提炼，我提出了以勘探对象为目标，按照勘探进程，将勘探对象的研究、技术应用与开发、勘探设计、施工作业组织、油气储量建立、质量控制等进行全过程管理，并用标准、规程加以规范。全国勘探工作很快进入了一个有序、快速、高效发展阶段，石油探明储量增长加快，天然气探明储量进入了快速增长期。并实现了找到相同储量，八五期间比前期节约勘探投资200多亿元。我个人也获得了地学界最高的奖励——李四光奖野外奖。

1996年，作为总经理助理兼大庆石油管理局局长，根据李鹏总理有关像大庆这样的大油田，在完成上交的情况下，可自主经营，独立发展的指示精神，根据我对大庆油田的了解和对世界顶级石油公司、顶级石油服务公司及顶级计算机公司管理工作的理解，对大庆油田的发展进行了重新定位、设计和实施安排。提出了转变一个观念：从矿区大庆油田转变到企业大庆石油管理局，做好企业发展规划方案、改革方案的编制与实施，企业认证，企业信息网络的设计与建设，市场开发，科技开发，人力资源开发规划编制与建设，企业文化建设等八项工作，最终把大庆石油管理局建设成为一个世界500强、可持续发展的中国石油子公司。大庆石油管理局进入了有序的规划、设计、建设、发展中。

1998年，我被调入国家人事部任稽查特派员，后调入中央企业工委(即现国资委)任监事会主席。根据工作职责，我建立了一套对企业全面审计基础上的经营业绩、管理工作、领导人业绩评价方法，对入驻企业实现了有效监督。我高度评价宝钢的现代管理经验，并于2001年初向中央企业工委上报了将工业企业学邯钢活动推进到学宝钢阶段的建议，后被记者写成了内参。

2003年退休回中石油后，我将自己对企业管理的体会，先后归纳为现代企业特征与企业家，环境、企业、企业家与企业管理，与一部分高校和企业进行了交流。直到2006年，我才将环境、企业、企业家与企业管理四个基本内容，结合在大庆任局长期间，根据企业内外部环境，在对企业发展定位的基础上，进行企业系统设计、建设、运行、评价、维护的体会，归纳为企业工程。

现在与清华大学合作出版的《战略制胜》一书，就是把我对环境、企业、企业家与企业管理中的体会与思想，在与清华大学的同事们经过数次沟通和讨论，最终按照学术规范由学者们加以整理和深化而写成的。

我提供了我写成的《环境、企业、企业家与企业管理》的演讲稿。并就全书的结构和研究小组达成共识。

特别感谢中石油的领导为本书提供了资金支持。

丁责明

2008年1月

中国的管理实践者和管理研究者之间缺乏比较好的沟通平台，许多管理研究者不关注中国管理实践中的问题，而是在做“钻牛角尖”式的学术研究。当我们和丁贵明同志接触之后，我们发现他在自己的管理实践中有许多好的想法，双方产生了强烈的共鸣，在经过数次沟通之后，我们决定成立一个研究小组，把一些管理问题写成一本专著。

参加研究项目小组的有原中石油总经理助理丁贵明同志，原中石油研究院党委书记王福印同志，清华大学经济管理学院的三位教师——张力军、李东红、王雪莉，以及博士研究生胡铃、硕士研究生王为。项目小组在近一年的时间中，经过多次沟通和研讨，最终形成了这本《战略制胜》。本书具体写作的分工如下：张力军负责第一章、第二章、第三章、第十章和最后的总体文字修改，李东红负责第四章、第五章，王为负责第六章，胡铃负责第七章、第八章，王雪莉负责第九章。

本书只完成了研究小组提出的三元循环理论中的四个维度中的三个维度循环问题，还有另外一个维度的循环会在后续研究中推出，敬请读者关注。

感谢项目研究小组每位成员的辛勤工作，同时非常感谢中国石油天然气股份有限公司对本研究所给予的经费支持。

感谢金占明教授把他优秀的研究生推荐给项目小组，并给了我们很好的建议。

欢迎各位读者对本书进行批评指正。

清华大学经济管理学院张力军

2008年4月