外部环境的惨烈催促再度新生低质制造的格局困扰新生轮叵核心竞争的优势轮回成长，市场份额的增长鼎力再生。

本书是《直面价格战争》之战略篇，它将向你全面阐述该如何去做品牌意识、品牌思维、品牌营销、品牌维护！

在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。很难想象，如果没有价格这一竞争手段，许多中国企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势。而同样难以预料的是，如果中国企业在“攻城略地”中使用熟练的“价格战”一旦失灵，那么一些企业在抵御竞争风险时是否会变得不堪一击。

品牌意识、品牌思维、品牌营销、品牌维护该怎么做？本书给出了一些参考。

第一章 价格战对中国产业的挑战

 第一节 “中国制造”遭遇“沦陷”/1

 案例：跨国公司的中国风——秀出中国/3

 第二节 价格战催熟了产业的格局/5

 案例：格兰仕的品牌经营之路/8

 第三节 价格战对行业的打击——仅1%的企业还活着的行业/10

 案例：突破价格战——海尔的战略/12

 第四节 价格战对企业的危害/13

 案例：“50年长虹”创新——避开价格战/14

 案例：神舟的思考，2999元笔记本电脑再战最低/16

第二章 价格战的成因

 第一节 外部环境催促价格大战/19

 案例：商用车行业环境能否让价格战“洗牌”？/21

 第二节 “中国低质制造”导致价格战/23

 案例：创维集团发布中国业界首部《品牌宪章》/30

 第三节 核心竞争力缺乏左右价格战/33

 案例：佳能的战略变革/39

 第四节 市场份额影响价格战/40

 案例：国内巨人——“辉煌的波导”/42

 案例：航空价格战，路还能走多远？/43

第三章 打价格战的必备条件

 第一节 规模效益巩固价格战的基础/45

 案例：电信的规模效益价格反击战/47

 第二节 高效率造就价格战的成功/49

 案例：格兰仕的高效运作/53

 案例：戴尔模式背后的高效率/56

 第三节 庞大体系保证价格战的持续/57

 案例：沃尔玛庞大的物汎系统/62

 第四节 资金后盾支持价格战的执行/66

 案例：英特尔的伤痛——AMD的价格战/67

 案例：“君子协议”——中国电信与中国网通价格战背后的故事/69

第四章 价格到价值转变的三大核心

 第一节 核心技术是转变价值的基础/71

 案例：华为的抉择——Noveu Linux平台技术/76

 第二节完美服务塑造价值的增值/78

 案例：水泥行业——从价格竞争到服务竞争/83

 第三节 优秀团队是形成价值的关键/88

 案例：一汽丰田要打价值战/91

 第四节 工业品行业如何从价格竞争走向价值竞争/94

 案例：志高掀起“品质革命”风暴/94

 案例：长城电脑的微笑——从价格到价值的成功转变/101

第五章 避开价格战——16字秘诀

 第一节 明确定位/103

 案例：奇瑞QQ车的绝招——明确定位/109

 第二节 挖掘优势/111

 案例：POLO成功的背后/117

 第三节 做到最好/120

 案例：TCL电脑做到了最好/122

 第四节 组建团队/124

 案例：海尔的团队/126

 案例：A.O.史密斯成功避开价格战的绝招/130

第六章 价格到品牌

 第一节 从价格战到品牌战/133

 案例：重庆力帆集团“品牌竞争才是高级竞争，才是企业的最终目标”/136

 第二节 品牌建设的三大核心/140

 案例：中国农机企业品牌建设需加速/140

 第三节 建立品牌的步骤/146

 第四节 品牌推广的八大招数/155

 案例：海尔的品牌推广之路/155

 第五节 开创中国工业品行业的品牌时代/162

 案例：“没有XAD软件公司，我们不开标”/165

 案例：三一重工品牌化之路/166

附录

 一、工业品营销研究院简介/171

 二、两大核心——“培训和咨询”/173

IMSC(工业品营销研究院)图书目录/179

在21世纪，企业要比竞争者更好地满足市场消费需求，赢得竞争优势，实现营销目标，就必须拥有一个完善的管理体系，其中包括市场营销体系，人力资源体系，生产体系，等等。它就如同一个系统，保证了企业能进行任何的营销活动。

一、企业整体管理体系系统的重要性

企业管理犹如一座大厦，它是由各个职能、流程控制、质量控制等构成的综合系统。一般包括质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、社会责任体系、企业标准体系、流程体系等，它就如大厦的地基一般，基础越深，大厦越牢，上面的各类构件越能发挥作用。一座大厦地上建筑和外表很漂亮，由于地基很浅，有点轻微地震就会散架、坍塌。这正是我们不少企业搞认证时轰轰烈烈，在管理实践中却成了“两张皮”的重要原因。有不少企业根本不知企业标准是什么，而有些咨询机构的咨询人员也说不清什么是标准化，这样的咨询认证当然靠不住。兴建企业管理这座大厦，必须从基础做起，如地基已知不够深，须补强才是，唯此企业管理大厦才能牢固，才能保证进行价格战的持续(见图3-1)。

从图3-1不难得出以下结论：

(1)各体系在企业中的目标是统一的，只是角度和位置不同。各体系都不应自我封闭、夜郎自大，以为某个管理体系可以在企业管理中包打天下是荒谬的。

(2)多个管理体系在企业中共存是客观存在的。可以整合，但不能替代，也不应相互排斥，更不宜各唱各的调。应该协调发展，奏出一曲和谐的交响乐。

(3)多个体系融合在一起发挥各自优势，实现“1＋1＞2”的系统功能，使企业整体更为优化，以利于企业和谐发展和科学发展，继而取得企业全面系统的卓越绩效。

企业标准体系是其他各项管理体系的基础

企业现在流行的各类管理体系固然都很重要，但毕竟不能包括企业管理的全部内涵，许多体系游离在外。研究一种对各体系尽可能包容并可互通的办法是企业管理目前的需求。

客观地将目前已有明确说法的体系相比较，不难看出唯有企业标准体系可简化多个管理体系共性的部分，也包容了多个管理体系中部分特性，其文件设置可作多个体系文件化的支撑。特别是“技术标准体系”的技术标准，它围绕“物”作了技术要求。在其他管理体系中只是一笔带过，或以技术规范等提法“点到为止”。唯有在企业标准体系中作为“主体”存在，它在企业管理中是不可或缺的顶梁柱；而“管理标准体系”的管理标准，它围绕“事”作了程序要求，就是各类管理体系所需的“程序文件”异曲同工的别名；“工作标准体系”的工作标准，它围绕“人”作了岗位要求。其作用超出有关管理体系所关注的“职责与权限”，相对完整地回答了“5W1H”问题。这说明企业标准体系有可能成为其他各项管理体系的基础。

二、企业体系对价格战的影响

随着中国加入WTO，市场竞争越来越激烈，对国内的大中型企业来说是一次严峻的考验，适者生存、弱者淘汰的自然规律被表现得淋漓尽致。管理系统的标准化不仅对企业的发展有帮助，而且对企业进行价格战产生巨大的效应。为什么这么说呢？试想：有人才了，不就有好的管理体系了吗？好的管理是人才创造出来的，守旧的老管理体系已经不适合当今社会的发展规律需求了。就是要与时俱进，才能跟上市场的发展规律，才能跟上管理的脚步！人才有平台了，才能有积极性，才能推进企业管理上档次，才能产生更大的生产力！当所有的后备条件具备，进行价格战时就可轻松应付，做到毫无杂念。  1.拥有了企业庞大的体系等于拥有了价格战广阔的营销渠道

在企业完善的体系制度下进行价格体系的设计是价格战成功执行的必备条件。做过销售的同仁都知道，企业在规划渠道结构时，最先想到的是渠道基本成员有哪些，应该将渠道成员分成几级，这几级从零级(企业直销)到四级(企业、经销商、二批商、三批商、终端商等)不等。由于我们将渠道进行了分级，每级成员的销售功能还存在一定的差异性，所以，针对性地设计合理的价格体系就成了必要。但是，现实的渠道情况却很不尽如人意，窜货、砸价、企业与渠道间的价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着经营的规范化愈演愈烈。很显然，很多企业在渠道设计之初并没有对产品的价格体系进行设计，或者设计得根本不合理，或者根本找不到思路，不知如何去设计；还有的，即使发现了渠道价差体系的问题，又不知如何改起，甚至生怕调整价格体系又触动了渠道成员，触犯了众怒。

价格体系不仅仅是反映企业及各级渠道成员的利润问题，其实更多地反映的是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价差体系设计得好，是企业对产品通往消费者的最重要通道的真正了解并能熟练运用的体现，是企业核心竞争力建立的重要指标。

2.拥有了企业庞大的体系等于拥有了价格战众多的指导专家

打价格战不仅仅是简单的降价行为，而且是使用适当的策略——战略型价格战，根据价格战的市场战略定位，所做出的一系列体系。而进行价格战的战略规划需要众多优秀的企业管理专家共同商讨。企业如何才能获得优秀的企业管理专家呢？无疑，在企业合理的管理体系下培养是最理想的方式。

3.拥有了企业庞大的体系等于拥有了价格战传播效应

我们生活在一个被广告所左右的时代，每天不可避免地受到广告的影响。它们不仅改变了产品的命运，也改变了人们的观念。如果我们用独到的方式向不同的人群展示和传播了不同客户的不同理念，凭借着独有的思维和灵感，促进人们之间的相互交流和沟通，促进了人们的全面深入了解！广告宣传起着创造流行时尚的作用，在价格战进行时进行大力宣传，企业借广告向广大客户介绍商品的名称、商标、厂家、性能、用途、特点、价格等情况，起着指导消费、刺激消费者需求的作用。广告宣传要达到很好的传播，需要具备三个条件：资金、人力资源、专业化。而这些条件如果在庞大体系下具备了，对传播价格战，将带来巨大的效益。

P57-61

在任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。很难想象，如果没有价格这一竞争手段，许多中国企业还能依靠什么在市场竞争中取得优势。而同样难以预料的是，如果中国企业在“攻城略地”中使用熟练的“价格战”一旦失灵，那么一些企业在抵御竞争风险时是否会变得不堪一击。

价格战的危害不言而喻：

第一，会造成企业利润下降，行业效益滑坡，甚至造成大批企业倒闭及全行业亏损。如2002年是旅游业竞争进入白热化的一年，各家旅行社为了争取客源、做人市场，普遍采用降价行为，安徽省“黄山三日游”从2002年初的400多元直线下跌到288元，致使旅行社的利润空间越来越小，不少旅行社破产倒闭，退出市场。

第二，企业为弥补降价造成的损失，很容易以偷工减料等方式来降低成本，这必然会造成产品质量的下降，损害企业自身的信誉。如2002年，电信行业价格大战硝烟四起，不少企业由于疲于应付价格大战，无暇顾及服务和管理，导致服务质量下降，用户不满，严重损害了企业自身的信誉。

第三，企业为应付价格战，往往会采取一些不正当的手段进行恶性竞争，从而扰乱市场秩序。当前的恶性价格战已严重破坏了市场的正常秩序。

第四，出口企业容易招致国外企业的反倾销指控。我国劳动力价格低，很多劳动密集型产品的国内价格要低于国际市场价格，在我国仍不被看做市场经济国家的情况下，以第三国做参照，倾销幅度会很高，使得出口企业频频遭遇国外的反倾销指控。价格战逼迫企业会把价格压得更低，这就更易招致国外的反倾销指控。

有人说“降价”是对中国消费者最大的善意，还有的报纸公开对厂商们呼吁：欢迎价格战。那么，价格战给企业和消费者带来的是什么样的“战果”呢？陷入价格战中的企业该如何脱身呢？本书告诉你的就是这些。

最近有韩国媒体报道，经英国《金融时报》推算，韩国最大企业三星集团的品牌价值不敌迪斯尼动画片中的“小熊维尼(Pooh)”。

知识产权价值评估机关Ouant economics公司对小熊维尼的价值进行了评估，其价值最低120亿美元、最高150亿美元。迪斯尼的市场总价值约为800亿美元，其中小熊维尼的品牌价值占14%-18%，而《金融时报》推算三星集团的品牌价值为127亿美元。

这听起来确实有点荒唐，但在“品牌”世界中却成为现实。反观中国的品牌现状，也许数十个电子消费品品牌加起来的品牌价值还比不上三星，也就更比不上“小熊维尼”了，这不仅显示了中国工业品牌的国际竞争力严重偏低，更暴露了当前中国品牌的严重缺位。

那么品牌意识、品牌思维、品牌营销、品牌维护怎么做？本书给出了一些参考。

书中难免有些疏漏，恳请广大读者给以批评指正！

丁兴良

2008年8月18日