在商业世界中，有众多的企业使用一个简单的经营模式从而取得了决定性的长久的成功，这个模式就是无敌价格。与普通人的想法相反，无敌价格让企业在大幅度降价的时候赚钱和获得实惠。它不是通过提价，而是降价，是持续不断地、毫不犹豫地、震撼性地降价。格兰仕是中国这一模式最成功的实践者。

在降价的背后，成本控制的能力以及建立规模经营的能力是格兰仕成功的两个基本前提。另外，它还创造性地运用0EH方式打造了自己在世界范围内的规模优势，锲而不舍的专注、不贪心的战略，持续地提高自己的成本控制能力，也积淀了适合其战略的“苦行僧”文化。所有这些都促成了格兰仕模式的成功，同时也让它成功地避开了国际贸易斗争的冲击。

格兰仕成功的业务模式，实际上是大批中国企业学习的榜样。当他们走进世界市场、成为世界制造的标杆时，要考虑到自己的营运模式是否适应当今的国际化趋势，是否顺应当前国际贸易斗争的形势，从而趋利避害，化危机为机会，这关系到中国企业的成败。

许多人都知道格兰仕的低成本战略。如果按照“竞急战略之父”哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的理论，低成本战略便是总成本领先战略。波特虽然从理论上深刻阐述了总成本领先战略，但企业要成功地实施这一战略，还需要丰富的实践来加以创造和发挥。本书系统地论述了在我国改革开放的历史变局中，格兰仕是怎样利用国内国外的大环境，依靠低成本战略迅速发展壮大，乃至成为全球首屈一指的“制造大王”的。

回首格兰仕的发展历程，可以发现任何一个企业如果要取得成功，首先便是要有个清晰明确的战略，然后在这一战略指导下，创建一个系统，这很关键。光有战略，没有系统，战略便会没有成长之基；光有系统，没有战略，系统便会成为无本之木。本书作者的高明之处，便在于通过透视格兰仕低成本战略的同时，还明确透彻地阐述了格兰仕的整个战略系统。而这在众多有关格兰仕的书籍中，的确尚属首次；说到底，本书对格兰仕整个商业系统是一次大揭秘。

总序

序

前言

第一章　低成本文化

　第一节　细滘河上的涛声

　第二节　“苦行僧”修行

　第三节　基塘里的“轻资产思维”

　第四节　益街坊里的商业平民主义

　第五节　摸着石头过河的实干精神

第二章　低成本战略

　第一节　利基战略

　第二节　价格尖刀战略

　第三节　相关多元化战略

　第四节　品牌地基战略

　第五节　竞合战略

第三章　低成本管理

　第一节　文化仪式化

　第二节　团队雁阵化

　第三节　组织简单化

　第四节　经理人志愿军化

　第五节　沟通彻底化

第四章　低成本供应链

　第一节　向采购员要利润

　第二节　向供应商要利润

　第三节　向信息化要利润

　第四节　向物流商要利润

　第五节　向库存要利润

第五章　低成本生产

　第一节　目标管理

　第二节　全面质量管理

　第三节　精益生产

　第四节　柔性管理

第六章　低成本行销

　第一节　产品挖潜

　第二节　渠道挖潜

 第三节 技术挖潜

 第四节 促销挖潜

 第五节 人际资源挖潜

第七章 低成本传播

 第一节 新闻传播

 第二节 公关：化危为机

 第三节 学术：此中有真义

第八章 低成本创新

 第一节 市场导向创新

 第二节 产品边际创新

 第三节 制度创新

后记

附录

第四节 益街坊里的商业平民主义

阐述

商业平民主义：指的是一种切实反映、满足普遍意义上民生与民需的商业行为。这种行为最大的特点就是，反对商业行为只为某个或某些利益群体谋福利，提倡企业生产应该与社会整体经济水平相适应，代表最广大人民群众的利益。

顺德地处岭南，临近港澳，深受岭南文化和港澳文化的影响，岭南文化的典型特点：平民化。在中国思想史上，来自岭南的佛教禅宗大师六祖惠能，开创南派禅宗，传顿教，使平民参禅悟道成为可能。平民化，可以说是岭南人给中国文化贡献的最重要的财富。怎样理解平民化的营商理念呢？广东人做生意常有一句话，叫“益街坊”，就是认为顾客都是自己的街坊邻居，所以一切行为都得让顾客得益，而不能使其吃亏受损。传统广东人的商铺都是骑楼建筑，楼上是住家，楼下是商铺，商人自己的生活距离顾客很近，人性化、人情化色彩特别地浓。骑楼的上层建筑往街面凸出，可以为楼下逛街的顾客遮风挡雨。正是因为设计得如此周到，骑楼的人气特别旺，也就为商家旺了财。岭南文化，也孕育出格兰仕平民化的经营风格和行为。

格兰仕案例

走进格兰仕厂区，人们通常会看到这句话：“我们虽然没能力使人们富裕起来，但我们要竭尽全力通过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值。”这是格兰仕当家人梁庆德的题词，也一直是格兰仕的经营理念或者说品牌口号。话很朴素，就像梁庆德的农民身份一样，但我们能够于其中感觉到一种沉甸甸的东西。那么，梁庆德是怎样让“广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值”的呢？

我们首先看看以下这组对比性数据：20世纪90年代初，格兰仕刚做微波炉的时候，一台微波炉的价格高达3000～4000元，相当于普通职工几个月的工资；十多年来，通过屡次降价，格兰仕把价格降低了近十倍，如今一台微波炉的价格只是300～400元，相当于一台普通电饭煲、电热锅的价格。因此，以前还是“旧时王谢堂前燕”的微波炉，现在已经飞进了“寻常百姓家”。也就是说，少数消费者才能享受的微波炉，现在普通消费者也可以尽情地享用了。在微波炉消费领域，消费者的钱更加值钱了，除了消费微波炉，消费者甚至还可以把剩余的钱拿去消费其他的产品了——这就是格兰仕相对于消费者而言的存在价值。

当然，有人曾因此批判过格兰仕，认为格兰仕的低价策略将摧毁整个微波炉产业，使这个行业像电子表产业一样消失。这显然是无稽之谈！

诚然，表面上看，国内电子表行业确实遭遇过价格战无情的摧毁，乃至许多企业都因为无利可图纷纷退出这个行业。但仔细分析，实际上导致电子表行业集体亏损乃至消失的罪魁祸首不是价格战，而是替代品的兴起或者说是电子表本身在相对于消费者来说的使用价值创造上不能与时俱进。格兰仕的低价微波炉却不然。首先，微波炉本身的存在让消费者的饮食选择更加多元化了，工作效率提高了，生活质量提高了，低价微波炉的存在更是让这种少数人才能享受得起的“效用”普及到整个社会；同时，针对微波炉以前的一些缺陷，格兰仕在微波炉的基础上通过技术创新，发明了光波炉，在充分满足以上效用的基础上，又为消费者带来了新的“饮食健康、营养”的效用。

由于种种原因，早期的家电行业是一个暴利区，这种暴利完全脱离了家电产品本身的价值。因此，针对中国尚处于发展中国家、消费者普遍不富裕的现状，格兰仕自从踏进家电行业那一刻起，就坚持走平民主义路线，减少营销、广告等非生产性成本，尽力将运营成本放在相对于消费者需求角度的实际价值的创造上。而且，在自身技术、规模等实力积累到一定阶段之后，格兰仕更是鲜明地提出“打土豪、分田地”的主张，将价格战进行到底，不断地将那些价值创造乏力、经营成本高于行业平均水平的企业驱逐出微波炉、空调等家电行业。

有些企业利用政府的信誉资源增加产品的美誉度(如某些政府背景的媒体不负责的广告)，炮制概念人为地制造信息不对称(如某些广告公司、营销公司制造的空洞概念)等，还美其名日“做品牌”，提高产品的附加值。事实上，这些都是格兰仕坚决反对的。

“人的存在价值延伸总是围绕着‘修身、齐家、治国、平天下’展开的，企业的存在价值也大体是这样的：先做好自己的企业，取得足以支撑自己生存下去的利润，然后让股东、员工、上下游厂商以及消费者的日子一天天地好起来，最后为国家甚至世界做点有意义的事情。当然，这种价值的延伸需要很长的过程，不可能一口气就吃成个大胖子，应该遵循一定的科学规律。格兰仕也是这样的，由于自身能力、资源有限，目前只能利用既有的有限能力和资源去做一些力所能及的事情。作为家电企业，格兰仕一直主张在不断完善自身健康造血机制的前提下，让全国、全世界都能够使用上微波炉、空调等家电产品，而且是相对便宜地使用它们。事实上，格兰仕也一直在这样做，这是格兰仕的心愿，也是格兰仕的责任。”梁庆德说。

链接

商汤，原为商部落首领，居商。夏朝时，商是夏统治下的小国。商汤处处对人民施仁政，很快有40多个小国归顺于他。而夏桀只顾奢侈荒淫，致使众叛亲离。后商汤经过十一次出征，在公元前十六世纪，伐桀灭夏。夏朝灭亡后，商汤建立商朝。

“失民心者失天下，得民心者得天下”，这句话最早就出自商汤伐夏的故事。其实，商场如战场，商场上又何其不是这样的呢？

福特T型车诞生之前，汽车消费还只是少数群体如洛克菲勒等的“专利”，即使再平民化一些，价格也要在1000美元以上，这对于当时普通人的购买力来说，相当于现在买一架私人飞机的价格。那时的汽车是身份与身价的双重隐喻，汽车消费似乎是不属于“人间”的一种商业行为。然而，此时的城市化浪潮已经席卷了整个美国，亨利·福特——一个平民出身的资本家，率先考虑的是如何生产这些“城里人”都能买得起的汽车。于是，福特T型车适时而生。福特的“撒手锏”就是“大规模生产降低价格”。随着福特T型车的横空出世，汽车单价迅速降到360美元左右。在1908—1927年19年间，福特T型车一共生产了1500万辆，创造了辉煌的世界纪录，“它几乎使所有的美国人都学会了驾驶，并使美国的公路遍布全国”。多少年之后，还有不少商业史学家仍在苦苦追问：为什么是福特？为什么是T型车？

这就是世界商业史上最早的“平民主义”的故事。事实上，类似以上不同情节、相同主题的故事版本，在以后的商业史上更是屡屡上演，其中的主角屡战屡胜、风光览尽，如美国西南航空公司、戴尔PC、日本丰田、中国奇瑞QQ、如家经济酒店，等等。

P13-16

又到了新年年初，如果有心人盘点一下去年对中国经济影响最大的事件的话，恐怕非美泰公司召回在中国制造的玩具莫属。从去年六月份，美泰公司以玩具中的涂料铅含量超标为由，接二连三大规模地召回在中国制造的产品，最后又戏剧性地声称这些召回的产品绝大部分是由美方设计缺陷所致，而不是中国玩具制造商的问题。因为这次事件，中国玩具制造商遭到了沉重的打击，同时，它还引起了国际社会对中国产品质量和安全的广泛关注。

虽然美泰公司向中国表示了道歉，但它给“中国制造”造成的负面影响却不是短时间内所能消去的。在经济全球化的道路上，中国的崛起既充满着机遇，也遇到了陷阱，说“美泰事件”是某些眼红中国发展的人和国家给中国设下的套也不为过。但以此为殷鉴，从这次事件中吸取教训才是我们迫切需要考虑的问题。

谈到“中国制造”，就不能回避贴牌生产和低成本优势。在目前的国际分工体系中，我国享有“世界工厂”的盛誉，众多国内企业便是凭着贴牌生产和廉价的劳动力及资源优势走出国门的。但中国产品的低价格优势，不仅引起了欧美国家的反倾销诉讼，而且巨额的贸易顺差也引起了相关国家的恐慌。“美泰事件”只是我国当前国际贸易斗争的冰山一角，在这冰山下面更是激流暗涌。

无疑在全球化的道路上，只要中国继续处在国际贸易的低端，类似美泰的事件恐怕还会不时发生。这就不得不使我们为国内众多的制造企业而担忧，为国内制造企业的竞争力而担忧，因为是它们在担负着塑造中国成为全球“制造工厂”的重任。

但读过《低成本为王》这部书稿后，我们又强烈地感到中国“世界工厂”的盛誉是难以打倒的，是任何人和任何国家无法抹黑的。格兰仕其实就是“中国制造”的一个缩影，也是中国制造业摆脱目前不利形势的一个方向标。格兰仕在微波炉领域占有世界50％的市场份额，从而创造了一个奇迹，这个奇迹的创造就在于它产生了一个良好的盈利模式。这种盈利模式保证了格兰仕在世界范围内的有利地位，又不让它受到种种外界的冲击。

在商业世界中，有众多的企业使用一个简单的经营模式从而取得了决定性的长久的成功，这个模式就是无敌价格。与普通人的想法相反，无敌价格让企业在大幅度降价的时候赚钱和获得实惠。它不是通过提价，而是降价，是持续不断地、毫不犹豫地、震撼性地降价。格兰仕是中国这一模式最成功的实践者。

在降价的背后，成本控制的能力以及建立规模经营的能力是格兰仕成功的两个基本前提。另外，它还创造性地运用0EH方式打造了自己在世界范围内的规模优势，锲而不舍的专注、不贪心的战略，持续地提高自己的成本控制能力，也积淀了适合其战略的“苦行僧”文化。所有这些都促成了格兰仕模式的成功，同时也让它成功地避开了国际贸易斗争的冲击。

格兰仕成功的业务模式，实际上是大批中国企业学习的榜样。当他们走进世界市场、成为世界制造的标杆时，要考虑到自己的营运模式是否适应当今的国际化趋势，是否顺应当前国际贸易斗争的形势，从而趋利避害，化危机为机会，这关系到中国企业的成败。

中国在全球化的道路上只会越走越远，但是否越走越好则看我们的企业，尤其是制造企业的表现。透过格兰仕，我们相信“中国制造”只会越来越闪光，中国的全球化进程只会取得更大的成功。

王淳锋 殷源

2008年3月

王淳锋：世界和谐促进会中国冠军文化理事会秘书长，IBF中国个人品牌委员会副秘书长，《中国冠军企业案例书系》总策划，《格兰仕商道》、《蓝海赢家》的作者之一。

殷源：中国最具蓝海思维的女性之一。中国“新鹰雁文化理论”创建者。其“鹰雁团队体验式情境训练”为培训界经典课程。

微利时代的赢利法则

10年前，作为一个媒体人，我知道格兰仕是微波炉大王。

5年前，我南下广东加盟格兰仕，跟随董事长梁庆德前后19次走访中国市场，我知道了“大王是怎样炼成的”——成本最低始称王。有关德叔走访中国市场的市场报告，已经出版成书——《彻底沟通——德叔万里行》。

做新闻媒体时，我常常有一个苦恼：因为许多行业的资讯、企业的资讯无法判断真伪，只能人云亦云，无法看清行业的本质与企业的真相。

在格兰仕学习工作的五年，也正是格兰仕大发展、大变革的五年，让我从一个“门外汉”逐步成长为真正的“业内人士”，学会用数据发言，学会用成本分析，学会专心做好一件事。

从门外看，格兰仕是一个很热闹的企业，好像是家电行业的“新闻中心”，媒体给它颁发许多或褒或贬的绰号：“价格屠夫”、“价格杀手”、“世界工厂”、“中国制造”，等等。

从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，无论业内刮“欧美风”，还是“日韩风”，格兰仕始终咬定成本控制不放松。格兰仕的成本论，让我想起诺贝尔经济学获得者加里·贝克尔的名著《人类行为的经济学分析》：所有的经济学都是在讲“成本的故事”。成本是成功者的“通行证”，成本是失败者的“墓志铭”。

家电业是一个标准化强、技术成熟度高、适合大规模制造的产业，想在这个行业出人头地，玩出名堂，玩出水平，第一条就是成本控制，另一条就是控制成本，这就是行业的本质。在格兰仕有句名言：干毛巾里拧出水，持续消灭浪费。格兰仕29年练就的基本功就是低成本盈利模式的可持续性。

多年来，外界对格兰仕非议甚多，认为格兰仕不懂营销，不懂品牌。其实是他们不懂格兰仕，企业成功有两只手，一个叫品牌——是有形的手，它发号施令，让人产生迷恋崇拜；另一个叫赢利模式——是无形的手，它在背后支撑着企业可持续发展。

要想研究企业赢利模式，就必须先读懂产业本质，产业本质是赢利模式的基础和依托，赢利模式是产业的本质与升华。赢利模式的发力主战场在产业。产业创造赢利模式，赢利模式反过来又促进产业的更新和发展。赢利模式就是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其与之对应的业务结构。通俗地讲，就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。

产业有产业生命周期，产品有产品生命周期。随着市场的不断发展和完善，产品的差异化程度不断降低，企业之间的竞争日趋白热化，“暴利”行业与“暴利时代”逐步消失，每个行业都将进入微利时代。在这种情况下，企业要想使利润最大化，就只有开源节流；企业家必须要做两件事：第一是销售，第二就是控制成本。

2006年12月，《哈佛商业评论》英文版发表了一篇《如何打败低成本竞争者》的文章，文中写到：

“无论是在商学院的教室还是董事会上，很多经理人对这些低成本商业模式嗤之以鼻，他们认为以超低价格维持的商业模式迟早有一天会垮掉的。他们津津乐道的是美国的那些低价航线如何被航空巨头吞并，但是却忘了越来越多的低成本航线正在不断涌出。

低价战士们通常用以下几种方式使自己领先于行业的“大块头”们：它们通常集中于消费市场的一个或者少数几个重点部分；它们会将优势集中在一两种自己主打的产品或者服务，使其永远领先于市场上其他竞争者；它们在每天的低成本运行中开创了超级高效率的流程，反过来降低自己的成本。ALDI是这方面的典型代表，它是世界上数一数二的以经营食品为主的连锁商店，其分店遍布德国每一个有人间烟火的地方，共有3050个分店，平均每27000名德国居民就拥有一个ALDl分店，在欧洲其他国家和美国，ALDI也有数百家的分店。虽然AL—DI的经营品种中纺织品只占很小的比例，但ALDI仍是德国十大纺织品经销者之一。ALDI的拥有者Albrecht兄弟俩拥有的私人财产，在《资本家》杂志的世界首富排行榜中名列第11位。一个德国的咨询公司调查认为，ALDI是位于西门子和宝马之后的德国第三大品牌，排名甚至在戴姆勒一克莱斯勒之前。

“ALDI的销售价格要远远低于竞争者，在供应价格上，ALDI通常增加8％来支付运输、租赁、市场营销和其他前期费用，5％用于人工成本，合计是13％，远远低于大多数欧洲零售商28％～30％的中间成本。

“ALDI的故事告诉我们，这些精打细算的低成本竞争者与传统的竞争者是多么不同。他们虽然在单元收入上要比传统的竞争者们少，但是他们高效的商业流程带来更频繁的周转率，他们财富的增长速度并不比其他人慢。

“低价战士在很多企业巨头的眼里根本不值一提，但是他们却是世界各个财富榜上的热门人选。在2006年福布斯的财富榜上，前25位富翁中有12位是通过低成本商业模式发家致富的。”

格兰仕的低成本赢利模式：专业化+规模化+相关多元化+国际化。格兰仕的低成本不是简单的为节省而节省的低成本，而是动态的、相对的、系统的低成本体系。这本书是我五年来对格兰仕低成本研究的阶段性总结：拨开“价格战”的迷雾，澄清“低成本”真相，还原格兰仕的本色：低成本是中国制造的基本功，低成本是微利时代的赢利法则。

不足之处，欢迎业内人士指教，欢迎各界朋友交流。

赵为民

2008年3月

格兰仕打造了一种低成本文化，这种低杨本文化其实是一种商业平民主义，它让广大消费者获得了实实在在的利益。

——《中国企业家》杂志社社长　刘东华

格兰仕调动各种成本驱动因素形成合力，进百利用总成本优势有策略地发动价格战，往往能够无往而不胜。

——北京大学教授　何志毅

完善的信息网络系统，保证了格兰仕对客户需求的快带反庆，也降低了格兰仕的商业运行成本。

——慧聪网总裁　郭凡生

格兰仕以市场为导向，以简化、实用、高效为目的的组织架构，打破了商僚体制的束缚，保证了低成本战略的实施成功。

——圣雅伦集图董事长　梁伯强

格兰仕能够低成本运作，是格兰仕精神——特别能实干的体现。

——中国冠军企业案例营销网CEO、《格兰仕精神》《鹰雄》作者　殷源