畅销书《谋势》作者又一力作，四大类人群2009年必读书籍。

被成本压得喘不过气的我国中小企业的“有氧书”！近年来，原材料成本上涨，生产成本上涨，人工成本上涨，行业结构性失衡问题严重！是生存还是死亡，是后退还是前行？这是一个严峻的问题。本书正是为我国中小企业减压、支招、突破困境的“灵丹妙药”！是外贸企业转型的良师益友！以创新的思维，为您讲述不一样的品牌营销和企业生存之道。旨在对我国中小企业老板和经理人阐述营销传播及经营管理方面深刻的经验，为众多中小企业指明了方向。

托尔斯泰说：“幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有各的不幸。”这句话运用在我国各个行业的领袖品牌和标杆型企业的身上，那是再合适不过的了。我们说：“不成功的企业各有各的不成功，但成功的企业都有它相似的成功之处。”

通过对多个行业标杆型企业成功规律的了解与总结，笔者发现了这一条定律。纵观我国众多行业的标杆型企业，你会发现它们所走过的道路竟然有很多相似的地方，特别是它们的成功之处，竟然有更多相似的规律。

本书就试图从一个行业发展的三个阶段来总结这些不同行业的不同领袖型企业的近乎相同的成功奥秘。

自序　中国标杆型企业成功的奥秘

第一章　决胜开端　

　趋势的力量　

　要有发现机会的眼光

　品类创建品牌

　“时势造英雄”与时势造品类

　刻下品牌的烙印

　品牌要有自己的纲领

　打造产品“静销力”

　走进娱乐营销新时代

　搭上体育的顺风车

　品牌中国化

　案例分享一：一个“神话”品牌的非神话策划

　案例分享二：发现一个行业比发现一个市场更重要　

　案例分享三：新品类是这样炼成的

第二章　生存第一

　产品创新的六个技巧

　产品开发主流化

　中小企业产品开发可以不需要风格

　做有一点风格的大众化产，

　渠道数量比质量更重要

　打最好打的仗，赚最好赚的钱

　中国是能人经济

　运动战与单点突破

　传播无处不在

　品牌就是做细节

　榜样的力量

 案例分享四：如何把“石头”卖给挑剔的女人

 案例分享五：沃特：不断征服

 案例分享六：家纺也好“色”

第三章 从核心扩张

　从根据地扩张

　中国进入战略营销时代

　中国企业呼唤赢利模式创新

　中国企业进入价值战略竞争时代

　战略要因势而变

　突破拐点迅速崛起

　小企业也要有大远景

　学会战略调整

　渠道再造

　看得远，才能走得远

　案例分享七：观念营销的力量

　案例分享八：错过真不好过

　案例分享九：保暖内衣新旧两重天

　案例分享十：除甲醛，“狠”干净

“时势造英雄”与时势造品类

笔者曾与某服装设计师聊起中山装会淡出历史舞台而被西装代替的问题，归纳出很多中山装消失的理由，诸如“中山装几十年来产品没有创新”、“中山装不时尚”等原因，但仍然不能解决心中的疑团。

直到有一天，笔者在策划一个服装新品类时才领悟到，不是所有的新品类都会成功的，只有那些顺应社会大潮流的品类才更容易成功。

为什么这两年我国家纺业突然兴盛起来？是因为以前国人都不用家纺产品吗？不是的。以前国人一直都在用家纺产品，当时不叫家纺，而叫床单、被罩之类的。家纺业在2002年左右兴起，在2005年达到高潮。这个时间段，正是我国房地产迅猛发展的阶段。正是因为房地产的快速发展，每一个购买新房的人都需要购买一套或多套家纺产品。可以说，房地产的兴起，催生了我国家纺行业的兴起。

为什么近两年GPS卫星导航系统市场风生水起？因为我国汽车市场迅猛发展，汽车销售量逐年上涨，从而导致与之配套的GPS卫星导航系统市场的崛起。

由此可见，一个新品类固然重要，但新品类要成功，除了自身主观上要具备成功的要素之外，还需要借助外部客观的力量。这个外部客观的力量要么是社会发展的大趋势，要么是一个突发事件，要么是一种大潮流，甚至是其他不相关行业的大爆发。

企业在开发一个新品类时，不单要注重自身主观要素，更要时刻关注外部客观因素，甚至关注其他行业的发展。

做家纺的，要关注房地产的发展；做建材和家具的，也要关注房地产的发展；做GPS的，要关注汽车业的发展；做服装的，要关注社会时尚的趋势……

总之，新品类的成功正如“时势造英雄”，将这句话稍作改变，就成了时势造品类。正是因为有“时势”的存在，市场上的很多新品类才会有成功，有失败，而在成功与失败的背后，正是“时势”起着关键性的作用。

正所谓“一个人的力量是有限的，群众的力量是无穷的”，这个“群众的力量”就是趋势、就是潮流，就是“时势”。

为什么中山装会走向没落？是因为产品缺乏创新吗？中山装一直在进行产品的创新，从最初的中山装到学生装，从多扣到纽扣越来越少，这些都是产品创新的工作。因此，产品缺乏创新并不是中山装走向没落的根本原因。同样，缺乏时尚感也不是中山装没落的根本原因。试想20世纪80年代以前，几乎人人都穿中山装，不可谓不时尚，但它仍然不可避免地没落了。原因在哪？

其原因就在于中山装到了20世纪80年代失去了它的“时势”。20世纪80年代是“欧风美雨”的时代，是改革开放的时代，是西方文化和西方潮流蜂涌而入的时代，是在一个穿衣吃饭以西式为潮流、为时尚的时代，中山装自然就显得落伍了，自然就会走向没落。所以，一个新品类成在“时势”，败也在“时势”。中山装同样如此，成在孙中山的革命潮流，败在西方文化的时尚潮流。

由此可见，“时势”对于新品类成功的重要性。那么，在实际的品类创建过程中，该如何运用时势造品类这个规则呢？

一、要学会用势借势

有了一个新品类，就犹如有了一个重物和一支杠杆，但仅仅有重物和杠杆还是不够的，还需要一个支点，才能用杠杆撬起重物，支点是借巧力、用巧力、以小博大的最关键要素。

作为新品类的打造者，首先要学会判断“时势”，先有判断，然后才有所谓的“用势”。比如，王老吉在刚进入市场时，只是一种流行于广东、广西的药茶，后来，王老吉判断市场上的茶饮料是一种流行趋势，对品类进行了重新定位，从药茶变成了去火饮料，这样，就一下子从一个本来“窄众”的市场进入了一个“广众”的流行市场，因而取得了巨大的成功，仅用5年时间就使销售额从1亿元上升到90亿元。

洞察出市场的大“时势”之后，就是要学会用势。蒙牛的快速飞升正是因为利用了我国二三线市场牛奶普及的大潮流和大趋势，因而敢于制订“目标倒推”的市场发展策略，即先制订大的销售目标，再找实现的方法的策略。除此之外，还要学会借势。蒙牛酸酸乳是借超级女声的势；脉动饮料是借奥运的势；利郎商务男装是借商务盛行的势……

总之，市场上存在很多“时势”，每一个“时势”就是一个机会。比如：奥运会的到来，引发中国传统文化热的“势”和运动的“势”；随着国内经济的发展，商务交往的“势”也日趋火热；随着国民生活走向小康，物质生活的满足催生精神生活需求和娱乐需求的“势”等等。

只有那些善于发现“时势”并能够用势、借势的人，才能创造机会，才能成功地开创新品类。

二、新品类主流化

雅客V9当时的成功存在侥幸因素。因为雅客V9开创的“维生素糖果”这个新品类的市场是比较狭窄的，虽然当初它投人了很大的广告费，但其销售额增长并不明显，直到现在，雅客V9的总销售额在集团中所占比例都不是最大的。但它之所以成功，一是因为“非典”的到来，二是因为它以V9提高了雅客企业的知名度，使雅客后续推广其他种类的糖果时势如破竹。

对其他打造新品类的企业来讲，不一定都有雅客V9当初的那种幸运。因此，要在一开始的时候，就能保证百发百中。要做到这一点，新品类就必须走主流化的道路，而不能从一开始就进入一个狭窄的市场空间。如果在一开始就进入一个非主流的市场里面去，就容易导致费力而不讨好。

要做到“以小博大”，就需要选择主流化的市场。与其通过新品类去创建一个狭窄的市场，倒不如选择跟随策略更稳当。当然，采取跟随策略只是无奈之中的选择，最佳的策略还是选择创建主流化的新品类市场。

所谓主流化的新品类市场，也就是做大众所熟知、所接受且消费量最大的市场。比如：当果汁企业在争抢并宣传纯果汁概念时，统一鲜橙多开创了PET瓶非纯果汁饮料品类，使产品刚一面市立即火爆异常，因为果汁饮料市场本身已经主流化；华龙集团在方便面市场中开辟出一个“弹面”市场，以年销售量60亿包的成绩一举实现了从农村到城市的品牌升级和战略转型，因为方便面市场本身已经主流化。红牛、承德露露、椰树牌椰汁、冰茶、旺旺雪饼、老干妈、王老吉等等，都是走的主流化道路。

那么，不是主流化品类就一定不会成功吗？

最近几年我国房地产业迅猛发展，人们不断搬人新居，新居的第一次室内空气净化如除甲醛等有害气体受到重视，也就是“空气净化”行业应该也会快速成长。但是，这个行业直到现在都没有快速崛起，仍然处于边缘地位。为什么同样是借房地产业发展的光，家纺业火了、建材业火了、地板业火了，但“空气净化”就是火不了呢？那是因为国人的传统观念是“打开新房子门窗就可以净化室内空气”的观念根深蒂固，不是靠几个企业就能改正过来的。消费需求的错位，导致了这个品类不能成为主流化的品类。

另外，一些非必需品也成不了主流化品类。曾经红火一时的PDA市场，硬生生地把一个非必需品变成了必需品。PDA原本是计算机的配件，后来有企业把它和商务信息储存连在一起，我们不能不说它是成功的，但这种成功是短暂的，毕竟它是非必需品，短暂的成功之后，整个行业到现在已经不存在了。

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领袖的萌芽：发现一个行业比发现一个市场更重要

我国的改革开放实现了计划经济向市场经济的转变，以前很多由国有企业掌握的垄断行业和市场机会，以及很多没有被满足的市场需求逐渐被市场经济的大潮唤醒。我国的各个行业就像“爆米花”一样，突然爆炸开来，从一个“米花”，突然爆出千万个小“米花”。

这个“爆米花”的过程，从20世纪80年代一直“爆”到了现在。

其实每一个“米花”，就是一个未被满足的需求，就是一个行业。从20世纪80年代的物品短缺（那时候生产什么，什么就好卖），到20世纪90年代我国家电业的突然“爆发”，再到饮料、电脑、保健品、服装、牛奶等行业的“爆发”等。可以说，现如今各行各业的大品牌几乎都是在那个年代奠定了“江湖地位”。

进入21世纪，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体等行业再次“爆炸”开来，又形成无数的新兴行业。

笔者相信，我国市场在今后10到15年的时间里，还会有各种各样的“米花”。但是越往后发展，“米花”会越来越少，其门槛设置也越来越高。

1.发现一个行业比发现一个市场更重要

在“米花”爆炸的过程中，各行业标杆型的企业毫无例外地都在做同一件事情，开创一个新的行业，也就是我们常说的开创一个新品类。  r

对于任何企业而言，最好的竞争就是没有竞争。这种状况叫“成为第一胜过做得更好”。要选择项目，就要设法让自己成为这个项目或行业的第一个，成为先行者，使自己具备先发优势，不做第二个或后来者。

人性里有一个认知法则，就是对第一的记忆最为久远，且很难磨灭。比如：每个人二辈子都记得自己的初恋情人，记得第一次特殊的经历，记得世界第一高峰，而未必记得第二个，更别谈第二后面的了。

要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，这就是国内各行各业领袖品牌的成功规律。发现一个行业，率先进入，并抢占行业第一。

五粮液在白酒行业率先提价，通过价格第一树立起“中国白酒大王”的地位，哪怕它面对的是号称“中国国酒”的茅台。

红塔山是烟草行业第一个依靠企业本身的营销能力而不仅仅是历史资源，在全国范围内抢占高档香烟销量第一的位置，迄今仍为行业强势品牌的烟草品牌。

脉动饮料凭借其第一个开创“运动饮料”的市场机会，打造了运动饮料这个新品类，并成为这个饮料子行业的第一品牌。

联想电脑率先扛起“中国民族PC”的大旗，率领我国电脑品牌硬生生地从外资品牌的“虎口里分得一杯羹”，并成为我国电脑行业的领军品牌。

同类型的案例还有很多很多，而这些成功案例的背后都不约而同地遵循同一个规律，那就是：发现一个新行业，并开创它。

2.发现一个新行业，并开创它

要开创一个新行业，最主要的竞争策略有两个：一是抢占行业第一；二是强调速度。

如何抢占行业第一呢？其实就是抢占行业“第一”的认知。

在一个新行业里，谁是最终的第一，无法定论。但是若能率先抢得名义上的第一，谁就有可能成为最终的第一。

在人们的品牌记忆中有一条规律叫“认知大于事实”，就是说想要成为一个新行业或新品类的第一，关键是要成为消费者心目中的“第一”。在人们头脑中占据“第一”，比在事实上成为第一要更加有效。

因此，抢占行业第一，首先就要抢占“第一”的认知。这正是五粮液一直孜孜不倦地宣称“中国白酒大王”的原因；这也是格力空调十几年来一直在广告中宣传自己是“中国空调领跑者”的原因；这更是波斯登不厌其烦地叫嚷自己是“中国销量第一”的原因……  开创一个新行业的第二个要诀就是速度。要在竞争者作出市场反应之前就建立领先优势，速度便成为一个关键因素。目标市场确定以后，要通过各种传播渠道的有效组合，在很短时问内把市场“炒热”，使新品类迅速地被消费者认知、认可并接受，同时顺理成章地把品牌当成该品类的领导者。

随着国内竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在“摇篮”里。在实际的操作过程中，开创一个新行业需要一股霸气。《左传·庄公十年》日“一鼓作气，再而衰，三而竭”，在新行业的开创过程中，必须快速崛起，先乱后治，否则销售规模上不去，打不起广告，消费者就会弃之而去，因而陷入重复的恶性循环中。

也就是说，每个新行业的第一品牌只有一次持续发展的机会，必须一举抵达第一的目标。在达成目标之前，一定要保持最高成长速度，警惕出现任何情况的退缩。

最高成长速度要保持很多年，直到该品牌成为行业的领导者之后，才能有所调整。

对一个新品类来讲，速度就是最大的机会。正如当年毛主席在红军四渡赤水河甩开敌人包围圈后，给红军下达的命令就是一个字：快！

近几年异军突起的王老吉就是通过高速发展而一举抵达品类第一的目标的成功案例。王老吉2002年的销售额为l_8亿元；2003年的销售额为6亿元；2004年的销售额为14.3亿元；2005年的销售额为25亿元（含盒装）；2006年的销售额为近40亿元（含盒装）；2007年的销售额为近90亿元（含盒装）。

……

5.系统之战做到最大

成熟的市场对企业的系统管理能力提出了更高的要求。这时候，企业就像一个木桶，各板块虽有长有短，但不能出现某板块太短而其他板块太长的现象，这会导致企业管理系统失衡，导致企业“漏水”，这就是“短板原理”。

企业在成熟时期的竞争已发展到了“系统管理”的阶段，要求在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“短”。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，只有在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在“马拉松式”的竞争中获得最后的胜利。

在成熟的市场中，企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而是企业整体的整合能力的竞争。企业只有取得系统优势，才能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势来竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用。但是，企业在一点突破的基础上，必须具备整体能力。

标杆型企业在发展过程中，每个阶段都有其独特的特征。初级阶段像独奏，只要一支箫或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段像二重唱或合唱，要讲究局部整齐划一；成熟阶段则像交响乐，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废。企业领导者就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。否则，交响乐就容易变调。

也就是说，在行业发展之初，企业成功的秘诀在于打造自己局部的、单点的或几个点的竞争优势，而随着局部优势的积累，企业最终必须打造强大的整体优势。只有整体优势，才是企业持续保持赢利的核心。

被成本压得喘不过气的我国中小企业的“有氧书”！

近年来，原材料成本上涨，生产成本上涨，人工成本上涨，行业结构性失衡问题严重。

是生存还是死亡，是后退还是前行？这是一个严峻的问题。

《谋划》正是为我国中小企业减压、支招、突破困境的“灵丹妙药”！

——李彬 商界传媒集团副总编辑

百万家外贸企业转型做内销必需的中国式营销经验。

人民币快速升值，出口退税率下调，存贷款利率提高，贸易摩擦风险加大，出口越多，亏损越多。

我国百万家外贸企业，开始逐步实现从外销到内销的转型，如何在国内市场谋得一席之地，如何快速发展壮大？这就有必要熟悉中国式营销经验，《谋划》正是外贸企业转型的良师益友！

——姬大鹏 《销售与市场》战略版主编

两千万中小企业老板快速做大的谋略。

我国中小企业生命力非常脆弱，平均寿命仅为3至5年，这意味着我国每分钟就有9家中小企业“关门”，每年有400多万家中小企业从工商登记“户口簿”上消失。

《谋划》旨在对我国中小企业老板和经理人阐述营销传播及经营管理方面深刻的经验，为众多中小企业指明了方向。

——邓侠 中国营销研究中心研究员阿尔卑斯原营销总监

八千万营销人解决营销难题的枕边“食粮”。

面对瞬息万变的宏观微观环境，面对竞争日渐激烈的市场，您的解决方案在哪？

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——贾建林 上海彩翼家纺股份有限公司总经理