本书是彼得·德鲁克这位现代管理之父在管理学领域奠定其大师地位的代表作之一。在书中，他不仅提出了在后来的管理实践中得到广泛传播的管理思想——目标管理，而且从应然和实然的双重角度，通过理论和案例相结合，对企业的本质、经营业务的本质进而管理的本质、目标和功能等都作了深入的分析。

彼得·德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。

彼得·德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当，取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。

管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构，管理也就不复存在了。而如果没有了管理，机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官，并且是为了能够给社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。

德鲁克的这本书涵盖了每一位管理者都应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容。无论其多么重要和多么有趣，都没有被纳入本书中，或只是被一笔带过。本书用了大量篇幅来探讨有关管理层的问题以及结构与战略之间的关系问题，这些都是管理类书籍所不太关注的话题。

管理是一门学科，因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化”，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化，社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以及政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的，但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。

前言

致谢

绪论 从管理热潮到管理绩效

 第1章 管理的兴起

 第2章 管理热潮及启示

 第3章 新的挑战

第一部 任务

 第4章 管理的多维透视

第一篇 企业绩效

 第5章 管理企业：西尔斯公司的故事

 第6章 什么是企业

 第7章 企业目标与企业使命

 第8章 目标的力量和目的：玛莎公司的故事与启示

 第9章 战略、目标、优先性与工作安排

 第10章 战略规划：企业家技能

第二篇 服务机构的绩效

 第11章 多机构社会

 第12章 服务机构为何不能取得好的绩效

 第13章 例外情况及其启示

 第14章 为取得绩效而管理服务机构

第三篇 富有效率的工作与有成就的工人

 第15章 新的现实

 第16章 关于工作、从事工作和工人．我们知道（不知道）什么

 第17章 使工作富有效率：工作与流程

 第18章 使工作富有效率：控制与工具

 第19章 工人和工作：理论和现实

 第20章 日本企业、蔡斯公司和IBM公司的成功之道

 第21章 承担责任的员工

 第22章 雇用、收入和福利

 第23章 “人力资本是我们最重要的资本”

第四篇 社会影响与社会责任

 第24章 管理与生活质量

 第25章 社会影响与社会问题

 第26章 社会责任的限度

 第27章 企业与政府

 第28章 首先不为害：责任的伦理

译后记

目标与使命

一个社会性组织的存在是基于某种特殊的目标和使命，是为了践行某些特殊的社会功能。对于企业而言，这指的就是经济绩效。

在这项首要任务——特殊的绩效任务方面，企业组织与非企业组织有着鲜明的不同。尽管相比之下，它们在其他各项任务上是非常类似的，但是，只有企业才将自己的特定使命定位为经济绩效。顾名思义，企业本身之所以存在，就是为了取得经济绩效。对于所有其他各种社会性组织而言，如医院、教会、大学或海陆空三军，经济因素都只是约束条件中的一项而已。而对于企业，经济绩效却构成了其存在的理由和目的。

尽管本书的整个第二篇都致力于探讨非企业、公共服务机构等社会性组织的绩效问题，但重点还是聚焦于企业和作为其任务的经济绩效。虽然无论从哪个角度看经济绩效都不构成社会中所要完成的唯一任务，但它无疑是一项首要任务。因为所有其他的社会任务，如教育、卫生保健、国防以及知识的进步等等，都依赖于经济资源的净剩余，也就是利润和其他结余，而这些都只有在经济绩效方面取得成功方能提供。我们对这些其他方面的各种满足需要得越多，我们对它们的评价就会越高，而由此我们对企业的经济绩效的依赖性就会越强。

因此，对于企业的管理而言，在其每一项决策和每一次行动中，它都必须始终如一地将经济绩效作为头等大事，排在议事日程的首位。只有通过自己在经济方面所取得的成就，管理才能证明自身的存在、自身的权威具有无可争辩的正当性和必要性。如果一家企业未能在提供经济绩效方面取得成功，那么它就是失败的；如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们所需要的商品和服务，那么它就是失败的；如果一家企业未能提高或至少维持自己所持有的经济资源的财富生产性，那么它就是失败的。这都意味着：无论一个社会的经济结构、政治结构或者意识形态如何，获取利润都构成了这些社会中企业无可推卸的责任(有关利润的功能，请详见第6章)。

企业管理的第一个定义是：它是一种经济器官，是工业社会的一种特别的经济器官。管理当局的每一项行动、每一项决策、每一次商讨都必须将经济绩效置于首要地位。

工作的生产性与员工的成就感

管理的第二项任务是使工作更富生产性，并提高员工的成就感。归根结底，只有人构成了企业(或其他任何社会性组织)唯一的真正资源。而管理工作就是要使人力资源的生产性更高。正是通过工作，管理完成了自己的任务。因此，致力于提高工作的生产性构成了管理的一项基本功能。但与此同时，在当今社会里，这些社会性组织对于个人的重要性也是越来越凸现，因为它日益成为个人谋取生计、获得社会身份、达成社会交往、实现个人成就和满足的手段。因此，能否提高员工的成就感就变得越发重要起来，甚至成为衡量社会性组织的绩效水平的重要指标。这样，提高员工的成就感，也就日渐成为管理所担负的任务之一。

根据工作的内在逻辑来组织工作，仅仅只是迈出的第一步。下一步才是真正困难之所在，那就是：如何实现人尽其才，使工作岗位与人力资源匹配起来——毕竟人的逻辑与工作的逻辑有着明显的不同。提高员工的成就感意味着，在考虑人力资源的时候，应该将其看成是一种有着具体而微的生理与心理特点、能力、局限性以及不同行为模式的有机体，这也就意味着应该将人力资源看成是灵动多变的人而不是物。人力资源不同于其他资源，它们具有个性特质、拥有公民权责，能够自我控制是否工作、工作多少、工作努力以否，这就需要有职责、动机、参与、满足、激励、奖励、领导、身份和功能。

管理，也只有管理，才能满足这些要求。对于员工而言，无论他是身处基层的机器操作工，还是身居高位的执行副总裁，获得满足的唯一途径都只能是提高工作和职位上的成就，这也就是说，只有在企业中才能达成这些满足，而管理则正是驱动企业有效运行的器官。

社会影响和社会责任

对于管理而言，其第三项任务在于：对企业的社会影响和社会责任加以管理。在社会中，任何社会性组织的存在都不是从自身的存在出发的，也不是以自身为目的。每一个社会性组织都只是社会的器官之一，而且只是为社会而存在的。企业当然也不例外。要衡量一个自由企业的好与坏，不能基于其对自身的影响这一视角来进行，而只能基于其对社会的影响来进行。

诞生于6世纪的本尼迪克特修道院可以说是有史以来涌现出的第一个新的社会性组织，也是西方的第一个社会性组织，但它的建立并不是为了服务于社区和社会；相反，它的建立完全只是出于为其内部成员服务，是为了使他们自己获得救赎。因此，当初圣本尼迪克特。把他的修道院从人类社会搬到了远离尘世喧嚣的荒郊野外的时候，他这样做的目的倒不是出于对修道士们可能会受到世俗诱惑的担心，而是预见到，让修道院置身于俗世的喧扰中将会出现一种更大的危险：修道士们可能会执着于红尘世事，热衷于所谓世俗责任和努力行善，并会被推向担负领导责任的地位。

不同于本尼迪克特修道院的是，方今之世，任何一个社会性组织的存在都是基于为外部社会作出贡献而存在，而不是为供给和满足内部人员而存在。因此，企业的存在是基于为顾客提供商品和服务，而不是为了给员工和管理者们提供工作，更不是为了让股东赚取红利。医院之所以存在，并不是因为医生和护士的缘故，而是为了病人，病人唯一的愿望就是治好病离开医院，祈祷以后最好别再重返。学校之所以存在，也并不是为了教师，而是为了学生。任何一种管理如果忘记了这一点，那可就是本末倒置、大错特错了。

因此，可以说，没有任何一个社会性组织能够像本尼迪克特修道院那样真正脱离开社区和社会而超越地存在着，实际上，本尼迪克特修道院本身的尝试也并没有取得成功。无论从哪个角度，如心理、地域、文化或社会等等，社会性组织都必须是嵌入在社会中的一个组成部分。

为了践行其工作，为了提供经济商品和服务，企业不可避免地会对人、社区乃至社会产生各种影响。首先，它必然会对人(如员工)拥有一定权力和权威，而员工们自己的目标和目的显然是自行设定的，而不是企业所规定的，也不是内在于企业之中的。对于社区而言，企业既是与其比邻而居，又是其工作机会和收入的来源之地，还是导致废物和污染的罪魁祸首，所以无论从哪个方面看，企业对社会都可以说是影响良多。而且，在我们这个多元化的组织性社会中，企业不仅必须对生活的数量方面(即经济商品和服务)投以根本的关注，还必须越来越多地关注生活的品质方面，也就是要充分关注现代人和现代社区的物质、人文与社会环境。

管理在这方面的任务可以说是一切社会性组织的管理者必须要达成的。无论是大学、医院，还是政府机构，也都同样会对社会产生着巨大影响并承担着同样的社会责任，而且比起企业来，它们通常更是缺乏这方面的意识，更加缺乏对人、社会和社区所担负的责任的关注。因此，为了保障和提高生活品质，我们更加希望企业的管理者们能够充分地担负起领导的职责。因此，管理社会影响就日益成为管理的第三项主要任务，也构成其第三个主要维度。P40-43

今天，对权威表示反感、提倡人人都应该“做自己的事”是一种很时髦的表现。我不得不承认，这么一来，我这本书就变成了一本最不时髦的书了。因为这不是一本有关权力的书，而是一本强调责任的书。它所关心的不是做自己的事，而是做得怎么样。

我们的社会在令人难以置信的短短50年里就变成了一个机构型社会。这是一个多元社会，在这样的社会里，从生产经济类的产品和服务到提供医疗服务，从社会保险和福利到教育，从探索新知识到保护自然环境，每一项主要的社会工作都被交给大型组织来完成。

如果没有了那些只有机构才能提供的服务，我们的社会将不会也不可能去做任何事。与其他人相比，我们这个现代社会里的呼吁者、希望成为机构拯救者的人以及受过良好教育的年轻人，在没有大型组织的情况下会更加寸步难行，因为只有大型组织才能提供靠知识谋生、靠知识作出贡献、靠知识实现人生价值的机会。

管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。本书将会介绍很多好的技巧、手段和方法，并会对部分技巧、手段和方法作详细介绍。但是，本书所关注的并不是技巧、手段和方法，甚至不是管理工作，而是管理任务。

管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的、充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构，管理也就不存在了。而如果没有了管理，机构也将只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官，并且是为了能够为社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。但器官并不是根据其做了什么来确立的，更不是以其如何做来确立的，而是根据其所作的贡献来确立的。

大多数管理著作都是有关管理工作的，它们从管理内部来探讨管理。而本书则以管理任务为出发点，第一次从管理外部来探讨管理，并研究了管理任务各个方面的问题及相应的要求(第一部)。本书没有方程式、图表、数学公式，甚至没有一张表格。整本书所强调的不是如何去做，当然更不是如何制定一种做的方法了。即便是在探讨管理方法甚至是管理科学本身时，本书强调的依然是管理成就与结果。所以，这完全是一本关注任务的书。

本书也是一本关注管理者的书，并以这样的问题为出发点：就其任务而言，管理者应该了解什么？或至少应该了解什么？

很多管理著作关注的都是管理技巧、管理学科或管理职能，涉及到的只是管理者诸多任务中的某一个方面。它们可能会介绍如何管理一家企业或医院、如何管理人，也会涉及诸如控制之类的管理方法或特殊的管理问题。此外，这些书涉及的都是作者个人所关心或擅长的特殊领域，而不是管理者的任务。

本书就是想有所不同，其出发点和宗旨就是要介绍管理者所需要了解的全部工作，而不是作者个人的知识领域或感兴趣的特殊领域。内容的保留与删减也以此为原则。

这还是一本很厚的书，尽管我不喜欢厚书。但是，这并不是一本包罗万象的书，而是一本精选书。我相信，很多好的读者都会抱怨这个或那个重要的话题甚至没被提及。毫无疑问，很多读者将会批评作者在强调某一话题时忽略另一话题的做法。

毋庸置疑，作者个人的判断及个人偏好是会起一些作用的。但是，在决定什么内容该写进书中、应给予其多大的分量时，我至少努力地借助了一套客观指标。这套客观指标是依据我多年来与各级管理者(包括大型和小型企业的管理者)以及与企业经营者和服务机构管理者密切合作的结果得来的。本书涵盖了每位管理者应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容，无论其有多么重要、多么有趣，都没有被纳入本书中，或只是一笔带过。由此可以知道，为什么像“管理企业中的钱财”或“从销售到市场营销”这样在我的第一稿中占了两章的话题却没有被放进本书中，或者为什么管理科学的内容只占了一小节。同样可以解释的还有，为什么有关管理层以及结构和战略之间关系的问题会占用大量篇幅，而管理著作通常是不会探讨这些问题的。

我并不是想把每一位管理者可能要面对的每一个问题都罗列进本书中。但我的确是想把所有管理者都可能遇到的并且是必须了解的问题纳入本书中，无论这些管理者的工作性质、其机构的使命和目标或组织规模如何。而要做到这点，只能写一本很厚的书，因为管理者所从事的工作很繁重，管理任务也很艰巨。

自始自终贯穿本书的管理是一门学科，或者至少有资格成为一门学科。它不单单是一种常识，也不单单是一种被记录下来的经验。但它至少有可能成为一个知识体系。本书力求将迄今为止我们所知道的其中一小部分知识介绍给大家。此外，本书也力求介绍范围更大的系统的未知领域，这是一些我们认为缺乏有关新知识的领域。一旦进入了这些领域，我们就会知道我们需要什么，但我们还没有掌握有关它们的知识。

实际上，这些系统的未知领域或许才是本书的核心，因为现在的管理知识已经超越了在可能被人称为管理的英雄年代里艰难地积累起来的管理知识。这些知识是由一些男人和女人在二战前的50年里远离尘世、凭借理想和信念而非民众的支持积累起来的。正是因为有了这些知识，在二战结束后到1970年间持续25年的管理热潮里，管理知识才会被广泛传播，并在全球的大部分地区发挥了作用。

我们已认识到，即使我们对某些领域已有所了解，所掌握的知识也还是不够的，因为这些领域会出现新的任务，而我们还不具备应对它们的已被验证过的方法和手段。来自新领域的挑战和新的管理问题已经出现，而我们为此所做的却很少，我们甚至连少量的知识都不具备，几乎处于无知状态。

本书力求发现并确定这些领域，至少尝试着探索出第一个应对这些领域的方法，并借助政策、原则和实践来进行思考，以完成新任务，化解新挑战。本书就是想为管理者提供适用其现在和未来工作的一些认识、思想、知识和技能。

管理是一门学科，因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化”，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化，社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以及政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的；但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。

管理从来就是见仁见智的。作为一门学科的管理和作为一种实践的管理从一开始就被来自很多国家和民族的人所评述。这一点在管理热潮风行的年代里曾经被不正常地遗忘了，取而代之的是不顾事实地认为：即使管理不是美国人发明的，那也是美国人的专长。今天，很显然，人们再次认为管理是见仁见智的。管理热潮也没能将管理变成美国式的。在世界各地，一些带有根本性民族特点的管理领域从未被触及过，举例来说，这些重要的管理领域包括政府和企业之间关系的管理、对人的管理或管理层的结构。当然，在今天，西欧、日本和美国之间是绝对不存在“管理差距”的(如果曾经有的话)。

本书是基于我的个人经验而完成的，尤其是作为一位主要活跃在美国或至少与美国企业和公共服务机构打交道的顾问所积累的经验。在最近的15年里，我总是有意识地拓展我的活动范围，尝试与美国以外(特別是英国、西欧、日本及拉美国家)的管理者合作。除了学习美国的管理知识外，我还学习美国以外的管理知识。尽管本书会不可避免地带有美国色彩，但我还是努力地将管理任务、管理工作、管理组织以及管理方法与文化、社会、现实联系起来，特别是用实例和介绍来展示管理的全球性，而不是局限于这个或那个国家的管理。

我还特别介绍了日本的经验。这不仅是因为只有很少的西方管理者了解日本的管理和组织，还因为了解日本这个唯一的非西方发达国家惯用的极为不同的应对普通管理任务(如确定利润率，组织工作和工人，或进行决策)的方法，可以帮助西方的管理者更好地了解日本的管理者正在努力做什么。本书最想让大家知道的是，每个国家的管理者可以也需要学习最好的经验。

管理是一项任务、一门学科，管理也是以人为核心的，因为每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理不善取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私等方面的表现。

本书没有任何奇闻轶事，每一个说明或事例都是为了阐明基本观点。但在介绍案例和事例时，我也会努力让读者留意到一些人，尤其是第一个解决重要管理问题的实干家，例如在一个世纪前第一个确定管理层功能和结构的德意志银行的乔治·西门子(Georg Siemens)、在稍后的时间里第一个深入思考“我们的业务是什么”的美国电话公司的西奥多·韦尔(Theodore N.Vail)或者努力地与此同时又不再努力地为规模很小的IBM公司打造出可以发展成为大企业的能力的老沃森(Thomas WatsonSr)

但是，本书总是试图将人与任务融合在一起，希望在探讨客观的、不带感情色彩的任务时也顾及到完成这些任务的人的需要、技能和基本态度。或许可以用“风格即其人(Le style C’est l’homme’)来描述一位作家，但对于其他职业来说，风格只是一种表象，而不是实质。本书谈不上有什么风格，但却是很有特点的。

最后要说的是，管理是一种实践活动，因为从本质上说，它不是为了让人知道些什么，而是要让人去做些什么。要想验证管理的好坏就要看管理的结果而不是逻辑。唯一的管理权威就是管理的绩效。因此，本书不是一本哲学书，即使它探讨的都是管理的基本问题。本书源于实践，并始终围绕着实践。

“从管理热潮到管理绩效”是本书绪论的标题，它也可以作为整本书的标题。在接下来的十年里，管理者必须要达到远远超出他们中绝大部分人所能预见到的绩效要求，而且是在各个领域。大量的事情将更多地取决于他们的绩效，而不是他们的企业或机构的荣辱兴衰。

因此，本书的目标、动机和意图就是要让现在和未来的管理者们为达到绩效要求而作好准备。

与我早期的管理著作相比，本书在目标、范围和方法上都有所不同。这些早期著作包括：《公司的概念》(Concept of the Corporation，1946年，纽约，John Day出版社；1972年，新版本；1946年，书名为《大企业》的英国版本，伦敦，Heinemann出版社)；《管理实践》 (The Practive of Management，1954年，纽约，Harper & Row出版社；1955年，伦敦，Heinemann出版社)；《绩效管理》(Managing for Rerults，1964年，纽约，Harper & Row出版社)；《卓有成效的管理者》(The Effective Executive，1966年，纽约，Harper & Row出版社；1966年，伦敦，Heinemann出版社)。但是，无论从哪个方面讲，本书都是一本新书，很自然，它还是源自我的早期著作。只要合适，我就会毫不犹豫地从我的早期著作中节选出相关内容。

我从《管理实践》这本书中节选的内容最多，并将其直接放进了第4、5、6、7、34和36章中的多页论述中。第20、29、31和50章的思想也首现于《管理实践》一书中。但这些内容最多占到这版新书的1/20左右，而且主要是有关基本概念的，如“我们的业务是什么”这样的问题，还有有关经营目标、依靠目标和自我控制进行管理、管理者的工作内容等。这些内容在20年前首次出现在《管理实践》中，并从此成为了管理的基本原则和主要概念。

有几句话是关于本书的案例和事例的。凡是以具体名称出现在本书中的公司(或公共服务机构)，有关它们的任何事例或说明均出自公开的、任何人都可以接触到的资源。这些资源有的是该公司自己的声明和报告，有的是媒体对它的报道。当然，为每一个案例的解读都是我作的，但事实还是掌握在公众的手里。凡是没有以具体名称出现的公司或行业，关于它们的信息和看法均源自我的私人渠道，有的是在咨询过程中获得的，而大多都是通过私人交谈、在管理会上的讨论或私人通信获得的。每一个涉及到的这类企业(或行业)都会被十分小心地掩饰起来，就连这些公司自己的人也有可能看不出来。当读者在读到“一家在美国中西部的硬件制造商”时，有一件事是可以肯定的，那就是这家公司绝不是硬件制造商，并且绝不在中西部。关于这类公司的事实报道是真实而准确的，而其出处的确被小心地隐藏起来了。

本书是彼得·德鲁克这位现代管理之父在管理学领域奠定其大师地位的代表作之一。在书中，他不仅提出了在后来的管理实践中得到广泛传播的管理思想——目标管理，而且从应然和实然的双重角度，通过理论和案例相结合，对企业的本质、经营业务的本质进而管理的本质、目标和功能等都作了深入的分析。

透过全书，我们可以再一次领略到，德鲁克在此阐发的管理思想与大多数流行的管理著作都极为不同，他不是单纯地就管理论管理，更没有沉湎于那些枝节性的管理细节和技术机巧的分析之中，而是在接续其早年的政治哲学味道非常浓厚的三部曲式著作——《经济人的终结》、《工业人的未来》以及《新社会》中有关现代性社会的解构与重构的思考，面对组织对于现代人和社会的重大意义，将管理看做是在现代性组织化社会中实现其一直致力于强调的普世人之主体性身份和功能以及社会的良性秩序建构这些人类的终极性价值的一种关键。由此，我们就不难理解，为什么关于管理的目标使命的定位，德鲁克的思想会不同于许多流行的管理学著作。他不是将管理定位为仅仅局限于为组织内部尤其是企业内部的利润最大化意义上的绩效服务，而是给管理赋予了更强的人本和社会使命，比如他在本书中给管理赋予了三项任务使命：(1)承担社会性组织本身的特定目标和使命；(2)提高组织内工作的生产性与员工的成就度；(3)管理组织的社会影响和社会责任。显然，这其中除了第1项关乎的主要是组织内部的绩效之外，另外两项关乎的都是管理的人本和社会使命。此外，德鲁克在展开其理论和案例分析时也非常有特点，他反复以事实与价值二分这一“休谟难题”为基础，不断从提出一些看似非常简单但确实带有根本性的问题出发，比如“……是什么”、“……应该是什么”、“……将会是什么”，并得出了一些直到现代依然非常有启示性的结论。当我们现在面对各种与企业有关的社会经济问题才开始超越内部单纯的利润视角而关注起企业的社会责任时，我们发现德鲁克其实早已对此作了深入的分析。

本书的翻译出版首先要感谢华夏出版社经济科学事业部主任陈小兰博士，正是她向我推介这本书的翻译工作，因为其时我刚刚翻译出版了德鲁克的《工业人的未来》一书不久，对于其书中基于人的视角所阐发的现代性社会重构和解构的思想比较感兴趣，因此尽管教学与其他事务缠身。我还是接下了该书的翻译组织工作，并选择了承接全书三卷本中体现其社会哲学性思想更为浓厚的第一部。由于翻译期间太多的日常繁琐事务扰心，因此在翻译的交稿时间上变得有点拖沓，实为抱歉。

全书的翻译总体由余向华博士负责。具体翻译过程中，刘勃负责翻译前言、致谢和第1～3章，余向华负责翻译第4～10章和第19章，北京工商大学经济学院教师张正平博士翻译第11～18章，北京大学陈雪娟博士负责翻译后续的第20～28章，最后由余向华负责统校定稿。另外，宋朝龙、刘昌用、章莉等人给了我莫大的帮助，谨致深深的谢意。由于译者水平有限，书中如果有一些纰漏和不当之处，敬请各位读者批评指正。

余向华

2008.3.16

只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！

——（哈佛商业评论）

德鲁克是企业管理大师，他的理论是世界公认的条理最清晰、最具体可行的管理经典，他的思想是当代最经久不衰的管理思想。

——（美国商业周刊）

世界上如果有所谓大师中的大师，那人必定是德鲁克。

——（经济学家）

全世界的管理者们都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力。来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为彼得，德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。

我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得·德鲁克。

——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇

在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁比尔·盖茨