在本书中作者真实地介绍了他在三星人力资源管理的第一线的亲身经历，并将诸多三星打造人才的秘诀和案例公之于众。

本书重点介绍了三星是如何分辨有潜力的人才、如何把三星的普通职员培育成顶尖人士等方面的秘诀。此外，本书还介绍了三星为培育社会上的各种人才而做出的投资和努力。

希望所有商人和上班族都能从这本书中找到人才经营之道。

三星是矗立于韩国的世界超一流企业，2004年，它的销售量金额为135兆韩元，税前收益为19兆韩元。2005年，一个局势混乱的年代，它竟然出乎所有人的意料之外，获得了销售量金额为145兆韩元、税前收益为12兆韩元的惊人成果。那么，三星集团举世瞩目的跃进和惊人的成果是从何而来的呢？

本书就向大家详细阐述了有关三星的人事系统。这些资料本是只有三星内部的人事负责人才可以了解到的。本书重点介绍了三星是如何分辨有潜力的人才、如何把三星的普通职员培育成顶尖人士等方面的秘诀。此外，本书还介绍了三星为培育社会上的各种人才而做出的投资和努力。

第1章 三星的人才经营战略

 ——三星造就人才，人才缔造三星

 1.三星独特的人才经营模式

 2.锦鲤人才论

 3.三星从战略的角度经营人才

 4.三星成功的秘诀是领导力

 5.要培养核心领导

 6.世界是三星的舞台

 7.明确的成果奖赏制度

 8.只有三星才能造就出来的特殊组织和超一流人才

 9.三星站在集团的高度引进人才

 10.三星自主培养技术人才

第2章 在三星获得成功的战略

 ——在三星获得成功并晋升的人们

 1.在三星成为成功人士的共同特点

 2.三星人下班后都在做什么

 3.虽然进入了公司，却无法成长的人们

 4.在三星要晋升需要经过一定的阶段和顺序

 5.在三星获得晋升的另有其人

 6.打算在三星成就最高经营者的梦想

 7.三星的社长团具有只属于他们的共同点

第3章 三星的人才录用战略

 ——三星期望超一流的人才

 1.三星会录用什么样的人

 2.三星器重什么样的人才

 3.如果有必要，再录用吃回头草的人

 4.培养核心人才的三星人才学校

 5.新职员的目标——成为顶级人才

 6.三星集团教育负责人的独特魅力

第4章 三星不会放弃拖后腿的人

 1.三星调教问题职员的诀窍

 2.三星培养的人才和放弃的人

后记：为了新的人才经营

三星人虽然可以拿到比在别的企业多得多的报酬，但相应的，他们所面临和承担的业务强度也会强很多。在其他公司工作过的人，进入三星之后他们一般都会被三星的业务强度和三星人工作的场景所吓倒。

无论是做什么事情，三星所呈现出来的总是一派秩序井然、生气勃勃的场景，员工都用战略性思维来考虑问题。“差不多，小菜一碟”这样的思想和语言在三星是绝对不允许存在的，同时也不会通过，因为不管是在礼仪规范，还是在着装、态度上，三星都追求做到尽量完美。或许正是因为三星这样的企业文化，所以人事管理中的所有规定都很简洁明快，当然，实际执行起来也相当苛刻。

三星的人事制度可以说是一把双刃剑：在激励和赞赏员工的时候，它会给你肯定和无限的温柔；但另一方面，如果你一旦违反规则，它带给你的将是比飓风还要强烈和刺骨的“打击”，甚至可以说是达到了没有一点人情味、几近残忍的程度。

当然，不论三星的组织是多么强大、有体系、系统化，它也并不是固执地墨守成规，而是富有很大的灵活性，它通过自身独特而奇妙的理念经营着一个创新型组织。

由十名精锐成员组成的时光机器组

三星集团各大子公司的有些部门，根据需要运营“时光机器组”，三星电子的时光机器组没有具体的所属部门，由十名成员组成。他们上、下班的时间非常自由，有各自的研究主题和任务，最后将其结果直接上报给社长。可以说，这是一个很特别的小组。

研发新产品及开拓新市场是当时创建此小组的初衷，因此，公司特别授予组成该小组的十名年轻职员以充分的自由权，不仅上、下班时间自由，而且其工作目标和活动计划也都是由自己来管理和安排，甚至工作预算也是由他们自行安排。另外，该组成员如果提供了与社长的想法相同的公司内部信息，那么即使他在一年之内没有任何想法和成果，公司也会给他奖励。

时光机器组是一个开发新产品的部门，所以该小组聚集了很多宝贵的灵感，为新商品上市，作出了巨大贡献。另外，该小组不仅担负着开发新产品的任务，而且还要对开发出的新产品是否具备技术开发的可能性和适当性等因素进行分析。

时光机器组为三星开发出了许多引人注目的新产品，最先被开发出来的产品便是“天地人”。“天地人”是在1994年研发成功的，三星于1998年取得了该产品的专利权，这是一种用常用的韩文字母方式，将所有的母音用天(·)、地(一)、人(│)键输入的方法。

不受任何干涉的极限挑战组

1993年，三星SDS内部出现了一个特殊的组织，名为“极限挑战组”，它被称作三星管理理念的象征。在强调组织力的三星企业，极限挑战组无疑是一个具有破格性特点的组织。

极限挑战组的成员在一年期间，公司保障他们不受任何人和任何事情的干涉，自由地做自己想做的事情，尽情地发挥自己的能力。当然，由于他们的身份和工作受到公司的完全保障，因此，即使在一年期间没有任何工作成果，在人事管理上也不会对他们有任何不利之处。

在极限挑战组成立的第一期，公司共选择了5名成员参与工作。当时，组内具有超凡工作能力的5个人紧密地团结在一起，将全部精力都倾注在了软件开发事业上。

当然，能够进入该组织的成员都是具有非凡工作能力的人，比如说网络教育网站(comliVing.com)的刘七寿社长、韩国国内较大的网络搜索引擎NHN和最大游戏网站HANGAME控制中心的李海珍社长等等非常优秀的人物就曾经是极限挑战组的核心人物。

具备超强设计能力的CNB组

最近，美国IT科技杂志wIRED介绍了三星电子的成功秘诀，特别是谈到了三星的CNB组，说它是三星的秘密武器，这引起了众人的注目。

其实，三星电子能够取得如今这样的成就，成功的秘诀在于李健熙董事长的设计图哲学。其中，三星电子的CNB(Creating New Business，新业务创造组)组发挥了重要作用，正如IT杂志《连线(WIRED)》中所说的那样，这是三星的一支秘密武器。

从前三星的这个设计组就像一个害羞的小姑娘一样，总是蒙着一层神秘的面纱，外人不可能知道它的真正面目，所以对它也是充满了好奇。近年来，由于人们对全球性核心人才的发掘意识逐渐增强，人们对此的好奇心因此也变得更加强烈了。

三星电子为了让分布在各个部门的设计组织更加具有战略性，更加有效率地运营，于2001年将所有分散在各个部门的设计组织整合起来，成立了设计经营中心。现在，该中心一共有500多名设计人员，他们为三星电子创造了不可估量的价值。

三星电子的设计组织是总公司的代表理事直属下的设计经营中心，它的旗下有设计战略组和设计研究所。其中，设计战略组又设有全球设计组等，全球设计组主要负责全面性的设计战略策划和宣传。

设计研究所现在除了在国内设有研究中心外，还已经在美国的旧金山、日本的东京、英国的伦敦、中国的上海等五个城市建立了海外设计中心。2005年4月，三星又在被世人称为“世界设计的发源地”的米兰开设了三星设计米兰研究所，快步推进了设计的升级战略。P35-37

我们来的目的是为了学习三星！

2004年5月底，来自哈佛大学商学院研究生院的32名学生抵达韩国，这批前途远大的MBA学员之所以远赴韩国，目的是为了就韩国三星集团的经典案例进行他们“2005 HBS Korea Trip”的主题研究。在此次暑期之旅中，他们将对三星进行标杆分析(Benchmarking)。

根据行程安排，他们首先来到了位于韩国首都首尔市太平路的三星电子本部，在这里的全球营销部和未来战略集团，他们听到了有关三星电子现状的介绍和关于三星未来在品牌、产品、规划等方面的战略阐述，32名学生也就此提出了许多尖锐的问题，并就这些问题进行了热烈的讨论。

接下来，他们又访问了三星电子的半导体基地——起兴工厂。通过基地工作人员的讲解，他们了解了三星电子半导体基地的现况和三星产品在全球的领先地位，当然，他们对三星电子成长期的经营战略也有了全面而直观的认识。在离开三星半导体基地之前，热情的工作人员还别出心裁地给学生提供了现场体验半导体生产过程的好机会。

那么，是什么原因使三星成为世界级先进企业的标杆分析对象呢？是什么因素让全球顶尖的商学院——哈佛商学院首选三星进行研究分析呢？主导三星腾飞和发展的神秘力量是什么呢？

一直以来，这些问题始终困惑着世人，虽然各类媒体争先恐后地报道三星的成功秘诀，而且每次报道都会提到“三星的人才经营”，但真正将三星的人才经营说透的，却少之又少。大部分报道都是走马观花式的和笼统的推测。

因为外人是无法了解三星内部情况的，别说外人，就连三星的老职员也大多都弄不清楚关于人事的真实内幕。这种神秘感源于三星的保密制度，在三星看来，有关人事的重要事项是三星的机密，所以三星对它们采取了极为严格的保密管理措施。

所以，即使是在人事部门工作但除了实际操作人事变更的负责人之外，其他人是无法了解三星的人事秘密的。三星经营的是人才

只要稍微研究过三星的人才经营之道的人一定会毫不犹豫地说道：“三星人就是不一样！”

那么，三星人“不一样”在什么地方呢？有心的研究者首先会发现，三星人并不是所谓的高学历集合体；相反，即使是名牌大学的毕业生或者是能力非凡的超人，都有可能成不了三星人，而那些已经置身于三星组织中的人，在通常情况下也不敢狂妄地自称自己为三星人。

“三星人”的评判标准看似高不可及，又似润物无声。这种境界都源于三星长期积累下来的独特的人才教育系统。在三星的总体战略目标之下，人事管理、前瞻性教育、综合培训三者紧密相连、环环相扣，最终培育出真正的三星人。虽然人们总说天赋是成才的基本要件，但三星却坚信通过教育必能培养出一流的人才，这就是三星的人才哲学。

三星对注重人才和确保优秀人才持有与众不同的热情。三星在韩国首先采用了公开招聘录用员工的制度，三星还成功开发出一系列为选拔一流人才而创造的面试方法，可想而知三星多么重视人才。

三星一方面想方设法选拔有天赋的人才，另一方面又非常重视人才的培养。三星不仅对内部的人力资源培养非常重视，而且对外部的人才培养投资也非常重视。双管齐下的最终结果是三星集团内外部的人力资源都得到了很好的调配。李健熙会长就此还特别强调：“企业不培养人才是一种罪恶。”  由此可见，三星今天能成为世界超一流的企业，其核心秘诀就是“打造人才”。三星培养人才，而人才的努力又让三星跻身全球超一流企业之列。三星集团人才部部长的精心力作

本人曾任三星集团人才部部长，从事人力资源管理工作长达18年，我的职业生涯是从被分配到三星某地方车间人事部当新职员开始的，之后一直从事人事部门的工作，年复一年，最终成为主导人才教育的部门领导，不知不觉中，我也有幸成了三星所需要的人才。

离开三星后，我开始从事人力资源管理和开发的咨询工作，在与客户的交谈中，我发现很多企业和管理层对三星的人才教育和系统理论有着浓厚的兴趣，于是就有了本书的酝酿和准备。我希望通过这本书能给那些想学三星人才教育哲学和人才教育系统的人们提供最佳的答案。

在本书中我真实地介绍了我在三星人力资源管理的第一线的亲身经历，并将诸多三星打造人才的秘诀和案例公之于众。相信这些信息一定会让那些想成为优秀人才的年轻人或希望能成为非凡领导的人眼前一亮，并重拾自信和勇气。希望所有商人和上班族都能从这本书中找到人才经营之道。

为了新的人才经营

企业即人是企业对人才重要性的基本认识。经营者们确信，企业的兴与衰都由人而起，有了人才，企业的发展才有保证，甚至说企业的成败都是通过人才来实现的。不过，在目前的企业中存在着一个很现实的问题，那就是大部分企业只会红着眼睛去抢夺和挽留人才，而不会想着进行战略性地培养人才。

企业应该对人才施行从头到尾的服务，坚持以人为本，以尊重人的生存权利和满足人的发展需求为前提，通过有形化渠道或策略，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人”的人文氛围，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。只有施行这种有机性的战略制度，企业才可以称为真正的成功企业。也只有这样，企业的成员们才可以产生一种使命感，才可以热情奋发地工作，才可以全力发挥出自己的力量。

无论是什么样的人事制度，都是要保证使优秀人才在最适合他们的岗位上工作，这样一来，他们做自己喜欢的事情时，就会兴致盎然，投入所有精力。另外，这些制度和体系还可以增进员工之问的团结，让他们在家庭一样的环境里竭尽所能地去工作。这才是有韩国特色的人才经营方法，同时也是家族型企业最有效的人才经营方法。

在三星的人才经营理念中，核心内容就是靠业绩说话的人事评价。在“有成果，就有报酬”这一原则下，人事管理正在有条不紊地进行着。谁也不能否认三星在过去的时光里得到的惊人成就，而这一成果也只能在把人才经营视为核心理念的三星才可以实现。

不过，如果现在我们是以第三者的立场来客观地评价三星，就会发现和以前的组织文化相比，现在的三星干涸了许多。因为三星奉行业绩主义，所以导致了员工之间的竞争越演越烈，三星人深知只有时刻保持领先和排斥同僚，才可以在三星里站稳脚跟，不然就只能被三星抛弃。正因为上班族每天都要生活在激烈的竞争中，因此，很多人都认为职场其实就是战场。

虽然在三星也同样存在这样的问题，但三星从没有坐视这种现象的发生而不管，而是采取了很多措施，努力缓和由于激烈竞争导致的员工不和，同时加强职员们的团队合作精神。但是，在这种竞争激烈的大环境下，争权夺位和为了增加自己的业绩而使小手段的现象仍然不能避免。因此，企业仿佛遇到了千年难遇的寒流一样，一时找不到解决的办法。

目前，三星各个子公司的教育部门正以三星人力开发院为中心，绞尽脑汁地想要解决这些问题，却收效甚微，至今也没有找出根本性的对策。虽然李会长的新经营宣言的确对现今的人事制度产生了深远的影响，但随着数字化的不断发展，社会竞争越来越激烈，人才经营还是需要一个新的变化才行。对于企业来说，协调组织之间的关系、组织与职员之间的关系、职员之间的关系等等都是无比复杂的事情，它们不像数字化信息中的0和1一样那么明确。

事实上，时代的发展引起的价值观改变，以及well-being文化狂潮等等都是引起这些问题的原因。所以说，如果三星想要超越现状，在事业上更上一层楼的话，始终坚持家族型人才经营理念和导人新的团队精神就非常必要。

在美国“财富”杂志每年发表的“财富100最佳工作企业”中，我们可以发现他们的核心理念都是信赖、自豪与乐趣。如果我们再对其中的全球顶尖企业进行仔细分析的话，我们不难看出，他们已经把家族型人事管理的理念彻底地融人了企业的文化之中。

美国是个奉行个人主义和成果主义的国家，但他们已经认识到了家族型人事管理对企业的重要性，并且正在不断地进实践和完善。我们当然更不能落后，而三星作为韩国代表性企业，更应该是其中的佼佼者。

笔者在三星的人事部门工作了很长时间，对三星的人事管理有着切身的体会。后来，在给其他公司提出人事方面的建议和不断研究的结果上，我更是发现家族型人事管理的确是一个很好的人事管理方法。请读者朋友们相信，这绝对是笔者的经验之谈，而非夸夸其谈。

当然，在说这些话的时候，笔者并不是站在三星人的角度，而是完全以第三者的身份，从客观的角度来进行评价。最后，笔者在这里真心地希望三星集团可以将具有韩国特色的家族型人才经营理念发扬光大，从而开创新一轮的光辉历史。