在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。在本书中，作者针对中国企业管理的实际问题，从自我管理、团队管理、管人、职场、领导力、企业的目的、顾客、企业文化、中国制造、大师等十个角度，参照并融会贯通东西方的管理理论、企业案例和经理人经验，提供了一份高瞻远瞩崦又脚踏实地的准确的“管理地图”。

任何组织的管理都包括处理、管理和领导三个层次，缺一不可。然而绝大多数的企业，都把重心放在了处理上，疏于并弱于管理和领导。最有代表性的，就是绝大多数企业的所谓人力资源管理，其实只是人力资源处理。本书的目的，就是帮助企业管理者认清管理的三个层次，掌握管理和领导的要点，从处理者成为管理者和领导者。

本书作者曾在哈佛大学师从管理大师迈克尔·波特学习，熟悉西方的管理思想和企业案例；又长期在中国从事管理传播和教育工作，访谈过张瑞敏等众多经理人和企业，了解本土的企业实践和实际需求。在本书中，作者针对中国企业管理的实际问题，从自我管理、团队管理、管人、职场、领导力、企业的目的、顾客、企业文化、中国制造、大师等十个角度，参照并融会贯通东西方的管理理论、企业案例和经理人经验，提供了一份高瞻远瞩崦又脚踏实地的准确的“管理地图”。

前言 管理者的真相

第1章 自我管理

管理的起点

管理你自己

要事第一

CEO怎样照镜子

管理者的传与习

提高情商像是弹钢琴

卡莉的建议

俞敏洪的自我管理

第2章 团队管理

团队有三种

队员和任务也有三种

“披头士”团队管理四原则

知识型团队的领导力

教练式领导怎么做

少林寺如何管理明星队员

第3章 管人

人力不仅是资源

用人的真理

以人为本是什么

人力资源工作的三层境界

企业对员工的爱情

向韦尔奇学什么

不是猛犸，是马

多元化还是专业化

第4章 职场

管理最重要的那一维

假如你有个不胜任的上司

怎样当好二把手

公司八卦的积极作用

Rachel的三次面试

为什么联席CEO会失败

第5章 领导力

领导力的鸡尾酒

领导和领袖的不同

领导者是仆人

怎样避免“CEO病”

向小马里奥特学习倾听

向戴尔和鲍尔森学习认错

向郭思达和奈特学习讲故事

向贝内特和温白克学习“脱毛衣”

向帕卡德学习做海绵和奶牛

IBM的CEO该怎么当

创始人兼CEO

韦尔奇的管理“新法则”

领袖们都到哪儿去了

柳传志大概玩不转

黄宏生PK张瑞敏

第6章 企业的目的

利润不是企业的目的

伟大企业的起点

发现企业的目的

星巴克教训

第7章 顾客

德鲁克给张瑞敏打分

质量不是第一位的

顾客不是上帝

哪些客户要拒绝

愤怒的顾客

狂热的顾客

忠诚的顾客

营销远视症

营销的四层境界

营销和推销的不同

第8章 企业文化

企业文化的本与末形

只有执行还不行

与世界同步的危险

第9章 中国制造

先把制造做好

在制造中创造

创新的多项选择题

作为商业品牌的中国

有社会责任的咖啡

家族企业的优势

通往百年老店的道路

海尔式服务与戴尔式服务

第10章 大师

德鲁克的意义

跳蚤汉迪

大师马奇

特劳特谈培训

批评商学院的大师

向孔子学管理

印度式管理PK中国式管理

附录

学习的十年

世界是斜的

后记

管理学习的七年之痒

管理的起点

最近我主持了一些培训课，其中一个主题是《管理的起点》。在一次课上，我问参加培训的经理人这样的问题：在现在的职位上，哪些人是你管理的对象？我请两个人在黑板上写下答案。

一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。

我们必须站得再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综的路径，找出管理的起点。

管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。

管理一共五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。

比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。

又比如培训经理，工作重心是水平的那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等等。同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户一了解客户的需求，然后有针对性地培训员工加以满足。

维度之间的联系很复杂，单独看任何一维也不简单。就说向下管理，即使你的下属只有三个人，你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系，还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。

在这份多维的地图上，管理的起点是自我管理。原因有三点。

一、这是最基本的一维。你可能没有其他任何一个维度，但是你一定有自我这个维度需要管理。

二、这是影响其他所有维的一维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。

三、这是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100％的努力才可能有100％的收获。

自我管理，经理人从这里出发。

管理你自己 “认识你自己。”两千多年前，古希腊的哲人如是说。但是，哲人没有具体说怎么认识你自己。

“管理你自己。”1999年，管理大师德鲁克发表文章说。大师深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。

怎么管理你自己？德鲁克说，你要问自己五个问题。

第一个问题是，我的长处是什么？

很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，把它们改掉。

第二个问题是，我做事的方式是什么？

就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。

在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后能采取相应的行动。

第三个问题是，我的价值观是什么？

人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。

回答前三个问题后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？

或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。

这时该回答第五个问题了，我该贡献什么？

要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。

认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。“实际上，”德鲁克说，“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。

管理你自己，就是做自己的CEO。PP3-P7

管理者的真相

刘澜

在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。

管理是管理者的职能，我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属，而有了下属就是管理者。

管理者是什么？我举三个定义。

第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条，不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。

根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。

第二个是管理大师德鲁克的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。

根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。

第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”

根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。

而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书， “然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别”。

这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。

管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。

一、自我管理。假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。

二、团队管理。假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种，管理的方法不同。

三、管人。假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相：员工是人。

四、职场。假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管理也是经理人的重要职责。

五、领导力。假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。

六、企业的目的。假相：企业的目的是获取利润。真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。

七、顾客。假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。假相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。

八、企业文化。假相：企业文化的核心是外在的表现形式。真相：企业文化的核心是内在的价值观。

九、中国制造。假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。

十、大师。假相：管理大师为经理人提供答案。真相：管理大师启发经理人发现答案。

前面谈到的管理者的三个定义，也有不同点：它们强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。

成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成为高层次的管理者。希望这本书能成为那张正确的地图，帮助管理者顺利地达到第二层，乃至第三层境界。

管理学习的七年之痒

我早在1993年就进入企业工作，并迅速成为传统意义上的管理者，但是在很长一段时间内，我不懂管理，也没有真正学习过、思考过管理。在2001年，我才真正成为管理的学习者和思考者。

2001年的夏天，我在哈佛大学肯尼迪政府学院学习一年之后，到位于夏威夷的美国东西方中心做研究助理。分配给我两个题目，一个是药品专利的跨国保护，另一个是比较欧美和亚洲不同的公司治理模式。就后一个题目，我写成了一篇英语论文《亚洲资本主义与中国资本主义：从公司治理的角度》。文章很幼稚，却是我深入思考企业管理问题的开始。

2002年的春季学期，是我在哈佛的最后一个学期，选修了两门与企业管理直接相关的课程。一门是肯尼迪政府学院的“公司财务与资本市场”，另一门是哈佛商学院的“竞争力的微观经济学”。后一门课，是管理大师波特教授主持开设的一门新课。我这样记录过波特教授的一堂课：

这是难忘的一天：2002年2月5日，我坐在哈佛商学院的教室里，听迈克尔·波特教授，世界顶尖的研究竞争力的大师，开讲他精心设计的一门新课：竞争力的微观经济学。楼外是新英格兰寒冷的冬天，室内是波特教授高屋建瓴、热情洋溢的讲演。

在讨论过诺基亚的案例后，波特为这门课定调。他说：“关于竞争力有各种各样的定义。在这门课上竞争力只有一个意思：生产率。生产率不是每单位生产要素——资本、劳动力、自然资源等一产生的量，而是产生的价值一顾客付给你的价格。”

波特还说：“你在哪个行业竞争并不重要，重要的是你如何竞争。你可以以一种低效率、。低技术的方式做鞋，一双鞋卖50美分；你也可以像意大利人那样做鞋，一双鞋卖500美元。”以后的课上，他多次强调同样的观点：是否具有竞争优势，与所谓的高科技(如信息产业)或低科技(如制鞋)产业无关。

这门课对我很重要，重要的不是教会了我“五大力量模型”或者“钻石模型”，而是波特告诉我们：国家的竞争力，取决于企业的竞争力，宏观经济政策的用处不大。也就是说，我在肯尼迪政府学院学的那些政策工具没有用(参见我的《在哈佛学管理》一书)。当然，波特只是强调硬币的一面。但是，他让我真正意识到了这一面的重要性，积极地思考起企业管理的问题来。

2002年夏天，我离开哈佛之前，在哈佛商学院的贝克图书馆借过一些企业管理的书。记得其中一本，是德鲁克的《管理：任务、责任、实践》。当时跟其他书一起翻过，并没有留下特别的印象。但是在随后的两三年中，我越来越发现德鲁克的伟大，从他的思想中受益良多。

2002年8月底起，我接受了《世界经理人》(当时还叫《世界经理人文摘》)总编辑的工作。作为一本管理杂志的总编辑，我阅读、采访、观察、交谈、思考。因为《世界经理人》是在纳斯达克上市的环球资源公司的一部分，我也算是一个经理人，我实践、观察、交谈、思考。企业管理真正成为我思考的重心。

2003年春天，我采访过海尔集团CEO张瑞敏。采访过后，当时的感觉是张瑞敏不错，但是如果说这就是中国数一数二的CEO，那么也未免让人有点失望。但是，随着时间的流失，随着我采访、接触过的CEO、经理人越来越多，我才发现：我对经理人的期待标准应该降低，张瑞敏已经非常了不起了。

管理得好的公司是很少的，伟大的经理人是很少的。这是我这几年观察和思考得出的一个主要结论。在中国经济高速成长的大背景下，许多公司和经理人取得了成功。但是，基本上不是管理的成功。我曾经写过一篇短文，叫做《只有单腿独立才能成功》，全文如下：  成功的经验有三种。

第一种是可以复制的经验。MBA课程上的案例分析。还有《从优秀到卓越》这样的管理畅销书，就是试图总结这些可以复制的经验。

第二种是不能复制的经验，只能在当时当地的特定情形下生效的。

当然。在这两者之间，没有绝对的界限。没有放之四海而皆准的管理真理，也没有完全不能参考和借鉴的管理经验。

还有第三种，其实是运气，是偶然，连经验都算不上。

著名心理学家斯金纳(B.F.Skinner)做过一个实验。他养了一群鸽子，然后随机地向鸽笼里投食物。过了一段时间，他发现鸽子们出现了各种各样的习惯姿势。有的总是把左边的翅膀伸出来，有的总是单腿站立，有的总是歪着脖子。原来，这些姿势与鸽子的学习、适应过程有关。鸽子们在总结：这只想，我上次一伸左边的翅膀食物就掉下来了；那只想，我上次单腿站立的时候食物就掉下来了。于是它们就……

有些所谓的成功企业家就是这样。中国经济大势向好，许多人糊里糊涂也取得了成功。但是他也在总结：我单腿独立取得了成功，所以，成功一定要单腿独立。他会对员工、对记者大讲特讲自己的单腿独立的成功经验：我这么成功，你们怎么能不相信？很可能还会写本书，就叫《只有单腿独立才能成功》。

作为管理的学习者，在学习的时候，要当心第三种和第二种管理经验。

巴菲特说过：“台风来了，母猪都会飞。”我上面那篇短文，说的是同一个意思。巴菲特还说过另一句话：“只有大潮退去，才知道谁没有穿游泳裤。”人民币的升值，中国制造的质量危机，都是台风渐逝、潮水渐退的迹象。中国制造的出路，不见得是“中国创造”，也许是“中国管理”。

2006年，在出版《领导者的鸡尾酒》之后，我开始琢磨“中国管理”，打算写一本从《论语》谈管理的书。刚刚开始落笔，于丹就火了，《论语》就火了。我向来不喜欢凑热闹，就停了下来。不过，在德鲁克之后，我的确开始从孔子汲取管理的智慧。

2007年，我开始在环球资源内部做管理培训，从“写”管理开始“讲”管理。2008年，我开始对外做一些管理培训。1月份在深圳和北京分别做了两场“卓有成效的自我管理”工作坊，场场爆满，反馈很好。

在这些培训课上，我大量地提问，期待着思想的碰撞，因为对于我来说，“讲”其实是另外一种学习方式。正如管理大师汉迪所说，“比起刻苦钻研，谈话和争论让我懂得更多”(《思想者》，中国人民大学出版社2007年1月第一版，第36页)。不过，首先要刻苦钻研，然后你才能从谈话和争论中学习。

从2001年到本书面世的2008年，正好是7年，这本书是我7年来通过各种方式，对企业管理的学习和思考的总结。这也是一种“七年之痒”，不过，是“花前技痒又成诗”(陆游《还东》)之“痒”。

7年之中，我“学而时习之，不亦悦乎”。现在，我把学习的结果跟你分享，你“有朋自远方来”，是不是也“不亦乐乎”呢？

2008年1月

那些满口好话、满脸堆笑的下级，很少是好下级啊！(“巧言令色，鲜矣仁！”)

——孔子

在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

——(美)德鲁克

从北大和哈佛出来的人，当你忘掉北大和哈佛，把眼光转向人类的命运和地球的未来，希望用自己的思想和智慧来为世界探索一条光明大道时，你瞬间就变得无比伟大。刘澜一定会成为这样的一个人。

——俞敏洪