互联网时代，高效管理者应对变化必须提升的10大能力！

彼得·德鲁克、克莱顿·克里斯坦森、丹尼尔·戈尔曼、罗伯特·奎因等10位殿堂级管理大师，亲授自我管理的10大技能！

《自我发现与重塑》是《哈佛商业评论》近百年的管理精粹，堪称“管理思想的奥斯卡阵容”。帮助创业者们学习自我管理、时间管理与企业管理，从而更好地带领团队与公司。是创业者与商界人士解决管理难题的必读之作。旨在为你的创业与管理之路献上最核心的商业智慧与最贴身的实用指导。

彼得·德鲁克、克莱顿·克里斯坦森、罗伯特·奎因编著的《自我发现与重塑》帮助管理者与创业者进行自我探索与开拓：如何将商业智慧运用到互联网生活、如何进行时间管理以提高效率、如何笑对困境以及如何掌握工作主动权等。自我管理决定你的职场上限，本书旨在拓展你的职场之路，助你迎接美好的事业与未来。

1 商业智慧：你要如何衡量你的人生

2 自我管理：你的职场上限究竟在哪里

3 解放时间：谁背着猴子

4 面对困境：“复原力”的秘密

5 高效能工作：管理能量，而非时间

6 注意力缺失：超负荷运转的大脑

7 全方位领导力：人生不是零和游戏

8 职场行动力：重掌工作主动权

9 本真领导力：价值观与本能的行动

10 职业挑战：领导者自省7问

11 情绪领导力：自我发现与重塑

营造文化

我教授的课程中有一个被称为“合作工具”的重要模型，它的主要内容是：成为一名有远见的管理者，并非人们想象中那样。理论上说，管理者都知道自己需要敏锐地看清模糊的未来，并不断修正方向；但是在实际工作中，他们需要花很大力气说服那些看不到变化的员工，动员他们做好准备并进行合作，以带领公司向新的方向迈进。在此过程中，管理者需要掌握的一项关键技能，就是知道该使用哪些工具才能达成合作。

合作理论从组织成员对“加入公司想要获得的回报”的认同度，以及对“公司要采取什么行动，才能产生预期回报”的认同度这两个维度，来决定如何运用这些工具。如果员工对这两个维度的认同度都很低，你必须使用“权力工具”（包括强制、胁迫、惩罚等）来确保合作。很多公司在创业初始阶段时就处于这种状态，因此创业公司高管团队在定义公司必须做什么以及怎么做时，必须果断而强势。如果员工通过相互合作，一次次成功地完成各项任务，他们就会不断形成共识。麻省理工学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）把这一过程称为文化的形成机制。最终，员工甚至不再思考自己做事的方式是否能够取得成功，也不再一项项清晰地做出决策，而是依靠本能和推测选择优先事项并根据工作程序行事——这意味着组织内已经形成了一种文化。文化以一种无法言传又带有强制性的方式，要求组织成员在遭遇经常出现的问题时，使用那些已被证明广为接受的方法。在遇到不同类型的问题时，文化还可以定义优先顺序。文化可以成为一种强有力的管理工具。

在运用这个模型分析一“我如何确保家庭成为幸福的持久来源”这个问题时，我的学生们很快发现，为了让孩子合作，家长所采用的最简单工具就是权力工具。可当孩子们长到十几岁时，权力工具就失效了。此时，家长们才开始想到应该在孩子小的时候就形成一种家庭文化，让他们可以自然而然地尊重自己的兄弟姐妹，听父母的话，做正确的事。家庭和企业一样，都有自己的文化。家庭文化可以有意识地营造，也可以在不经意间形成。

如果你希望自己的孩子具有强烈的自尊和自信，以有能力解决种种难题，你先要知道他们不会在高中读书时神奇地获得这些素质。你必须将它们设计到家庭文化中，并且早早就开始考虑。就像员工一样，孩子也是通过完成艰难之事、了解何为行之有效的方法，来确立自尊的。

避免“边际成本”错误

在财务和经济学课上，我们都学过评估投资机会时运用的一条原则：忽略沉没成本和固定成本，依据每项投资产生的边际成本和边际收入来做决策。我们在课上还学到，这一原则使企业倾向于利用过去为了取得成功而投入的资源，而不是打造未来成功所需的能力。要是我们知道未来一成不变，这种做法还可行；但如果未来发生变化——而这几乎是肯定的，那么这种做法就是错误的。

这个理论可以解答我向学生提出的第三个问题——如何永远诚信，远离牢狱之灾。在人生需要做出对与错的抉择时，我们往往会下意识地使用边际成本理论。我们脑海中有一个声音说：“我知道一般来说，大多数人都不该这么做。但现在情况特殊，情有可原，就这一次，不会有事的。”“就这一次”错误的边际成本似乎低得让人难以拒绝，但你会因此而深陷进去，不能从长远的角度看看这条道路最后通向何方，也不会计算一下做出这种选择的成本。人们在替自己的不忠和失信行为辩解时，经常所说的“就这一次”就源自经济学中的边际成本原理。

我想在此分享一个故事，讲讲我是如何理解“就这一次”可能产生的破坏性的。当年在牛津大学就读时，我参加了校级篮球队。我们打败了所有对手，在那个赛季一直保持胜利。队友们是我这一生中最好的朋友，我们打入了类似于全美大学生锦标赛的英国联赛，并进入了半决赛。结果，冠军赛安排在了周日。我16岁时曾向上帝立誓，决不在周日打篮球。因此，我找到教练，告诉他我的难题。他表示难以置信，我的队友们也是，因为我那时是球队的首发中锋。每个队友都跑来对我说：“你一定得上场。就不能破一次例吗？”

由于我是一名虔诚的宗教信徒，所以我离开大家去做祷告，问问上帝我该怎么办。我强烈地感觉到，我不能不守承诺，因此没有去参加那场冠军赛。

和我一生中的数千个周日相比，这只是一个小小的决定。理论上，我确实可以破一次例，然后绝不再犯。但回顾那次的经历时，能抵制住“这种情况情有可原，就这一次”的诱惑，是我一生中做过的最重要的决定之一。为什么呢？因为我的一生中不断出现情有可原的情况，要是我越线一次，以后还会再犯。

我从中得到的教训是，100％坚守原则要比98％坚守原则容易。如果你基于边际成本分析，屈服于“就这一次”，那你就会像我那些身陷囹圄的同班同学那样，无比后悔自己的选择。你必须明确所要坚守的原则，并为此设定安全线。

P10-13

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我们衷心期待这套书能给你以启迪，让你在生活和事业里不断成长，实现卓越。

祝你阅读愉快！

《哈佛商业评论》出版集团总编辑 殷阿笛

程明霞 编译

柳传志 联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人

《哈佛商业评论》之所以赢得权威，不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”，还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长，正是通过不断的实战，以及从诸如本系列丛书的文章中汲取最新的管理理论和知识，总结提炼出了自己的管理思想和方式方法。

钱颖一 清华大学经济管理学院院长

这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超越时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。

殷阿笛（Adi Ignatius） 《哈佛商业评论》出版集团总编辑

无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长——因而本书与今日世界紧密相关，在时代巨变中始终绽放着智慧之光。