在罗伯特·沃尔科特博士等编著的《内驱力》中您将学到：新业务设计的基础是什么？团队创业的主要模式有哪些？如何将创新规划与战略紧密联系？发展新业务的领导力要求有哪些？在你的公司，如何真实地孕育出全新的商业模式？对于一个与整个团队战略紧密联系的新业务，应该如何定义其范畴？如何将所有的片段巧妙而有机地组合在一起，使其达到有组织的水平？如何将新的风险变成现行的商业单元？

IBM，每年有高达150亿美元的新收益，来源于22次意外的商业机遇；惠尔浦，2008年在全球衰退背景下的创新，创造出40亿美元的收入，独占业内鳌头；爱伦·库尔曼，凭借业务创新的雄心，从杜邦公司的小组长成长为CEO……

创新不仅意味着更好地生存发展，还有奇迹！一流的企业已经学会了如何在可复制的基础上进行商业创新。

您呢？

公司的生存发展呼唤团队创业与创新精神，而创造性常常如稍纵即逝的灵光，罗伯特·沃尔科特博士等编著的《内驱力》不仅可以帮您启发创新，而且可以帮您实现按照模式持续制造创新价值，增加永续经营的无限动力。《内驱力》一书为您提供了创业和创新所需的基本逻辑和可持续复制的模式，帮助您孕育和设计有价值的新的业务，为您的经营思维注入生机，不可思议地提升您的创业能力和创新水准。

团队创业是创新的更高阶段，它是在原有组织中建立新商业模式的过程，这种新商业模式并非公司核心，但是能如杠杆般撬动公司的某些核心资产。来自美国西北大学凯洛格商学院的两位顶尖学者将深入浅出地告诉您有关团队创业与创新的秘诀！灵活运用“内驱力”的智慧，您的企业将战胜革新时代带来的巨大挑战，令公司立于不败之地。

序言：本书缘起/001

导论 “团队创业”精神、创新与企业有机增长/001

 企业家精神与“团队创业”精神/005

 内驱力的量化成果/007

 系统化才能转化为真正的业绩/010

 规模化转型期的失败/011

 创造和捕捉客户价值的方法/012

 本书能为读者提供什么/014

1 如何理解团队创业精神/017

 “团队创业”精神简史/019

 何为“团队创业”精神？/021

 企业家：天生的，还是后天培养的？/023

 发自最前沿的报告/027

 “团队创业”精神的陷阱/030

 本章小结/042

2 新业务设计/045

 新业务设计的基本要素/047

 360度全方位审视“团队创业”精神/056

 “团队创业”精神——业务设计的挑战/063

 新业务设计具体操作过程/069

 本章小结/080

3 企业“团队创业”的几种新兴模式/083

 组织与资源：根本性的管理决策/085

 企业“团队创业”的四大模式/087

 本章小结/119

4 哪种“团队创业”模式适合你？/121

 “团队创业”与战略/123

 反思你的公司/129

 “团队创业的第一步”：承诺、社会化和资源/136

 “团队创业的第二步”：转型与规模化的挑战，144

 本章小结/150

5 获取多层领导的支持/153

 王的创新/155

 “团队创业”高级执行官/156

 “团队创业”项目的领导力/168

 对所有志向远大的创业团队的教诲/185

 本章小结/187

6 内驱力与广泛学习/189

 高瞻远瞩，放眼全球/191

 开放性创新与创新中介/192

 全球化与“团队创业”精神/196

 在困难与繁荣时期的“团队创业”精神/199

 展望未来/202

附录A 创新雷达概念发展过程中的问题/205

 内容(品牌、产品或服务、平台)/205

 主体(解决办法、客户、客户体验)/205

 方式(价值获取、流程、组织)/206

 场所(供应链、渠道、网络)/207

附录B “团队创业”精神的历史/209

 实验室规则！/209

 分离还是效仿？/211

 走向全球化的、以服务为导向的新业务发展/215

即使就惠而浦这一案例来讲，依其现有模式逐步扩展为注重“团队创业”精神的模式是最为稳妥的做法；要想直接改变企业文化是徒劳的，甚至有害。要想成为名副其实的创新项目，就必须是对世界来说都是全新的创意，而不仅仅只在惠而浦是新的，更不能仿效竞争对手。然而，即使已经改变了企业文化以影响创新机会，惠而浦仍然需要在竞争领域提高品牌知名度，也要从核心业务之外的机会中获取利润。例如，苏勇、陈小平在《品牌通鉴》中陈述中国海尔公司是如何开辟了其农用洗衣机市场的，其战略最初则起于创造性地处理其农村客户的一起客户服务问题。事情的起因是海尔洗衣机由于水管堵塞，被农村客户退回，客户服务代表前往调查，得知农民们用洗衣机清洗大红薯。于是海尔做了简单调整，推出了一款适合农村市场的成功产品，并取了个恰当的名字大红薯洗衣机，该款洗衣机十分畅销。它是在一个技术上很容易被模仿的领域创造了收益，只是在这个领域，海尔创造的品牌资产很难被替代。如果视角更广一些，惠而浦本来也可以发现类似的机会。

从谷歌和惠而浦的案例中，我们可以看出促成者模式并不只是关于“团队创业”精神的资本分配。员工发展和行政参与都很关键。该模式假定公司周围有足够丰富的出色创意，更重要的是，个体和团队有强烈意愿使这些想法具体化。招募并留住有企业家气质的人才——能够并且愿意在大企业里实践创业的人才——十分重要。谷歌花了很多时间和精力招募员工。一个被雇用的项目经理或资深工程师通常经过20次不同层次的面试，然后公司才能决定其是否具备“创业DNA”(“技术才能”的广义表达)和智慧敏捷性。在惠而浦案例中，一个大胆的酝酿多年的创新方案打破了原本保守安稳的企业文化和历史，将员工的潜在创造力发挥出来了。

要使员工相信，公司将会全力支持那些好的、已得到充分论证的创意，并付诸实施，高层直接介人这些过程将是很重要的。如果没有得到高层足够的支持，有希望的创意也可能因为与已建业务相冲突而成为牺牲品。如果高层不看重促成者模式，不去调查并发展真正的新业务，那么投资项目的资金就会打水漂——要么只是一般业务项目的投资，要么公司根本不会去特别关心这个项目。在最新版本的促成者模式中，公司就追求哪种机会提出明确的选择标准，提出投资准则、决策透明和最重要的高层参与的明确要求。惠而浦对此特别敏感。他们认真界定与监控被认为符合条件的创新项目，这些项目能够从资本预算中得到相当不错的份额——不要忘记了，他们有固定比例的专项创业基金。

项目资金的选择标准可以视为企业战略意图的重要表现。在有些情况下，公司从跨部门合作中可能得到可观的收益；有时，公司更鼓励不同业务之间的创新或者将不同业务能力同时推向市场。提供这种战略指导可能会遏制某些业务维度上的“团队创业”精神，但是如果战略指导设计合理的话，就能够鼓舞那些领域中关键的巨大力量，推动公司未来的发展。2007年针对高层经理的麦肯锡全球调查(“公司如何创新”)可以反映出关注创业努力是多么重要，它表明各大公司领导广泛参与到企业创业进程中(其参与的程度甚至比决定整体创业预算，或批准或否决特定创业项目还要广泛得多)。

倡导者模式

倡导者模式代表的是公司另外一种发展模式，远不同于机会主义者模式。在有些企业文化中，业务部门享有高度的自主权，作为实际考虑，他们会非常欢迎新的业务机会，以图取得成果。但这并不意味着业务部门全靠自己发展新业务，在倡导者模式中，公司虽然通常会指派一个团队专门负责推动创新活动，但只提供适度的预算。企业扮演着布道者和创新专家的角色，倡导机构去创新，连同业务单位一起推进“团队创业”精神，而且这些业务单位要为之投入充足资金，以表示全力支持。

倡导者模式相对较新，在很多方面甚至违反“团队创业”精神的直觉。“团队创业”精神的基本目的就是避免业务部门消极对待不成熟的新业务创意。但是，一个没有直接权力的团队如何能引导其他业务部门去完成任务？有些时候，这是无法做到的，但是，令人惊讶的是，还是有许多公司能够做到。

在此，我们列举两个案例：杜邦——有着200年历史的跨国企业集团，以发明高级材料而闻名；英国石油(BP)——总部在英国的国际石油巨头。杜邦是这种业务创新模式的先驱。而作为一个倡导型的机构，英国石油在全集团推动资讯科技的转型。他们都没有投入巨额预算。相反，他们采用分散式的工作方式，帮助业务部门创新业务或实现现有业务转型。在BP案例中，公司建设“团队创业”精神的方式事实上是BP的倡导型组织与业务部门共同协作，推动有意义的业务系统创新。P098-100

本书的产生，源于各界高管的需求。作者之一罗伯特·沃尔克特先生(Robert C.Wolcott)创立了凯洛格创新网络论坛(KelloggInnovation Network，KIN)，并出任执行理事。KIN是凯洛格商学院唯一需要邀请函方可准入的组织，其成员主要来自各界高管和创新领军人物，他们定期会面，探讨业务增长与创新性挑战等问题，并彼此分享高见。在这其中，凯洛格的教师扮演了推动者的角色，并在与KIN成员及其公司的合作中不断推进研究。

2003年我们这些高管同行们强烈感兴趣的问题是，功成名就的大公司如何能以最高效率拓展全新业务。正如大多数商界领军人物一样，他们敏锐地意识到，要想获得突破性的业务增长，就不应该固守于既定的核心业务，修修补补只能获得有限增长。当然，他们也很清楚，要在一个既定的庞大而复杂的组织之内，跳出传统核心业务，创造全新机遇，这可能太有挑战性了，许多时候或许就是枉费心机。

KIN三大成员公司——摩托罗拉、百事可乐和嘉吉——共同出资，在凯洛格商学院设立研究项目，通过对一系列企业抽样调查，研究现行企业内驱力，探讨如何通过对内在企业精神的塑造来驱动业务增长，并为有志于此的公司定制可行性方案。我们这本书的两位作者，曾经就是内驱力项目研究的核心成员。

内驱力研究的开始是进行文献回顾。一方面，学术性文献往往通篇讨论企业创新中相关却非本质的问题，以及司空见惯的企业精神，其中专门探讨企业精神问题的部分，其结论又往往过于空洞而抽象，太过于概念化，对于寻求实际洞见的经理人完全无用，拜读之后依然不知自己的企业应当追求何种企业精神。另一方面，商业性文章与图书又过于集中探讨实际方法，比如如何激发创造力、授权项目负责人、管理创新项目、进行突破性或者再选性变革、创建富有企业精神的团队。所推荐的许多做法固然聪明过人、发人深省，但几乎不能明确指出在某种具体条件下，这些做法中哪种才是恰当可行的，甚至都没有明确指出何时可以采用这样的实际方法，当然更没有说明，对于事关全局的、战略性的首创行动，不同的实际方法又分别适用于何种情形。

我们的实地研究环节是与众多企业管理人员会见交谈，内容涉及企业精神塑造战略、企业结构、资金运作方式、项目管理过程、激励措施和业绩展示。我们很快发现，一流企业所广泛运用的理念与项目管理实践，在商业性文章与图书中早有论述。那些经过深思熟虑开始塑造企业精神的公司，已经建立机制，征求、收集并评估意见与建议。许多公司建立了完全不同于普通的新品发展管理的专项管理制度，以大力推动更有市场前景的项目。在许多案例中，公司已经设立有高层直接监督与领导组织。令人惊讶的是，所有这些公司和行业在塑造企业精神时，不管是在个人层面还是项目层面，其基本管理方法如出一辙。所有公司都不存在缺乏高明创意的问题。

即便如此，我们依然发现有三项重要不足：首先，公司一般缺乏策划全新业务的策略工具；其次，即使那些成功追求企业精神的公司，依然无法确信如何才能凝聚每一分子，打造整体如一的企业；最后，几乎我们所遇到的新业务领导者都说，他们面临的巨大挑战是，如何将已经成功有效发展的新业务融合到公司整体业务架构中，以使得公司整体获得有意义的发展。本书旨在研究解决以上不足，我们希望读者在实现企业与职业目标时，能够发现它的价值。

菲利普·科特勒

现代营销学之父

遍读有关公司利用内在创业精神促进创新型增长的书。这本无疑是当之无愧的最佳作品。

彼得·德鲁克

现代管理之父

30年前我们为提高管理而努力，现在则正当其时要为创新而奋斗了：创新要依据什么原则？如何在实践中推进创新？如何打造创新学科培养人才？

威廉·佩里

美国国防部前部长

很多私人或公共部门领导人都在寻找新的商业创造，它可以融合组织目标和战略，本书为他们提供了必需的活水。

贝奇·霍尔登

麦肯锡高级顾问

卡夫食品前共同执行长官

作者不仅富有洞察力，且一语中的。这绝对是一本团队领导者之书，无论是CEO等高管，还是创业团队，本书为他们在迎接有机生长与创新的独特挑战中提供了导航。