这是一本非常有特色的书，全书框架清晰，结构严谨，涵盖广泛，是指引物流人完善其专业化的行动地图和指南针。它不仅教你如何发展战略，更重要的是，它提供了众多让你实施战略的工具。没有工具，战略只能是空中楼阁。

物流是为了管理库存；精益是为了管理速度、流动并消除浪费；而六西格玛是为了理解和消除波动。

本书提供了一套制定战略、战术步骤的方法，帮助你成功地完成精益六西格玛物流的运作、实施。本书的核心是向读者介绍作者独创的物流桥模型，而这个物流桥模型的目的是要利用物流来连接供方的流程和企业的流程，并且连接企业的流程和客户的流程，达成沟通供方和客户的目的。这个物流桥模型也吸收了供应链的思想。不论你的供应链情况如何，本书都会给你提供制定和实施成功的物流战略的方法。

译者序

前言

致谢

作者简介

第一篇 精益六西格玛物流的困扰

 第1章 精益六西格玛物流是什么

 第2章 物流和供应链的重要件

第二篇 物流浪费

 第3章 库存浪费

 第4章 运输浪费

 第5章 空间和设施浪费

 第6章 时间浪费

 第7章 包装浪费

 第8章 管理浪费

 第9章 知识浪费

第三篇 物流桥模型

 第10章 物流桥之旅

 第11章 流动：资产流动

 第12章 流动：信息流动

 第13章 流动：财务流动

 第14章 能力：可预测性

 第15章 能力：稳定性

 第16章 能力：可视性

 第17章 纪律：协作

 第18章 纪律：系统优化

 第19章 纪律：消除浪费

第四篇 架桥：精益六西格玛物流工具

 第20章 战略和计划工具

 第21章 解决问题的工具

 第22章 运作工具

 第23章 衡量工具

 第24章 案例学习：金聪产品公司

 第25章 总结与结论

公司对顾客有明确的承诺，但却总是未履行到位。更糟糕的是，明确的承诺未履行却让它听之任之。想想报纸上几乎每天出现的促销广告和传单吧，如果搞促销的零售商断货了会怎样？面对空空如也的货架，零售商如果幸运的话，顾客会接受他给予的可在下次继续使用的票根(rain check)，或者顾客接受零售商给予的承诺，过几天有货后再来买。然而多数情况下，顾客清楚地知道，他可以拿此促销传单到其竞争者处享受到同样的优惠价格。这种经历对该零售商、该顾客的未来关系有何影响？首先，零售商下次会进更多的货以避免发生缺货，然而，这个顾客可能不会回来了，因为他知道在附近的其竞争者店铺里面可以买到第一个搞促销店的货物。这种情况下，第二个店铺受益于第一个店铺的促销活动。与此同时，如果这个顾客把他的遭遇告诉一些人会怎么样呢？原来缺货的影响会被急剧放大，因为其他人会认为类似的问题可能发生在他们身上，因此不会去第一个搞促销的店而去第二个对顾客更负责的店。所以，简单地增加库存不是一个正确答案，而实际上却是很大的倒退。

沃尔玛比其对手更少缺货，并不是因为它库存更多，而是因为它通过更高的补货频率达到更好地管理库存。美国沃尔玛的订单周期(从订货到货物送达的时间)是48小时乃至更少，这为其货架的补货次数达到对手的4倍提供了可能。更高的补货频率不仅实现了店铺的目标，而且提供给顾客更新鲜的货物。与货物可得性类似，产品递送的适时性(timeliness)也成了许多市场上关键的差异制造因素(key differentiator)。“新鲜”这个特点对易腐商品如水果、蔬菜、奶制品、烤制食品和婴儿代乳品显而易见很重要，但现在经常看见广告中说对软饮料和啤酒之类的产品同样也很重要。产品没有在保质期内从供应商手里卖出去，就产生了“产品过期”这种浪费。

把适时性这个概念说得更透一点，就是要把产品在其市场需求处于顶峰或者“很火”的情况下送到顾客手中非常重要，对时尚产品或者生命周期极短的产品尤其是如此。当整个公司的未来依赖于一个关键产品之时，是否能在市场上第一个推出该产品，这对整个公司或产品来说，通常是不成则败。顾客忠诚度取决于喜欢(或者讨厌)使用一个产品或者在一家公司购物的第一次体验。为满足以前未被满足的需求，方法是将产品或服务第一个推出市场，以建立满意度，并随着岁月流逝进而建立忠诚度。拥有顾客忠诚度的好处已被尽述，包括对新产品的开放态度、合作意愿、对对手主张的抵制、价格稳定和更低的销售成本。

第一个到达市场，意味着第一个有可能成为行业领导者。物流在把创新产品、创新服务推出市场的过程中扮演了重要的角色。通过有效地协调与供方的原材料流，管理与中间商和顾客之间的货物分拨，物流组织能够帮助公司抓住机会而不是错过机会。通过深刻全面理解企业的内部运作，紧密联系供应链中的上游供方和下游客户，物流就有可能在供应链管理领域扮演领袖角色。下面将会讲这种“紧密联系”。

P10-11

作为物流和供应链方面的专业人士，我们不约而同地认识到，时间是一种稀有资源，我们必须惜时如金。这意味着我们必须小心翼翼地选择读什么书，如履薄冰地选择通过什么途径和方法来发展我们本专业的能力。当我们真正花时间来读一本业内的书的时候，假若幸运的话，我们是能从中学到一两条可以帮助我们应对日常责任和挑战的“锦囊妙计”的。

作为本书的作者，我们在构思本书框架的时候，理所当然将此牢记于心。从一开始我们就反复自问，是否有什么课题或话题与今日的物流和供应链的实践者密切相关。我们不断自问，是否每一个论点都能够经得起“那又怎么样？”的疑问和推敲。

最后，我们还花了大量的时间来构建本书的框架。在加拿大东安大略省宁静的本森湖(Benson Lake)畔，我们设计出了我们认为驱动物流流程的关键因素。这可不是一件简单的事情。必须先看看我们这两位作者的背景：一个是兼有实践思维的学院派，一个是兼有学院思维的实践派。我们无数次争论理论的实用性，但有趣的是，学院派争论理论的实用性，实践派争论理论的严密性！我们从中得到什么经验教训了呢？首先，理论总是和战略直接相关；其次，实用性总和战术性的现实相关。然而可以肯定的是，要取得任何成就，战略战术两者缺一不可。我们必须知道我们要完成什么，而且必须理解我们要怎样去做。

我们的讨论主要是围绕着“流动”这个主题进行的，不是从库存流动的角度，而是从这本书本身流动的角度。我们一再提醒自己，一定要让读者把本书看成一个有机的整体，因此到最后他们会说：“我明白了，我知道了。”最后，物流桥模型诞生了。

物流桥模型是指南针和地图，它会帮助我们设定在战略上要到达的目的地，并指引我们如何去完成这个“运作性的旅行”(operational iour—ney)。这不是一个一步一步教你“如何做”的指南，而是一条通往批判性思考的道路。在我们看来，如今的物流和供应链管理正是需要这种批判性的思考。我们需要能够运用不一样的眼光来看待运营(operation)；我们需要理解价值何在，浪费何在；我们需要在价值和消除浪费之间取得平衡。这也正是我们写作本书的主要目的。

我们真诚地感谢你拿出宝贵的时间读这本书，希望此书能够帮助你实现个人的专业目标和组织的目标。同时，我们希望你“拥抱”物流桥模型，增强你批判性和前瞻性地审视供应链的能力。

托马斯·格士柏和罗伯特·马荻勤克