这是一本人力资源经理必备的工具书，是企业高管们必备的参考书。全书共分上下两编，其目的是旨在整合绩效管理与薪酬激励体系，深入细致地剖析绩效管理和薪酬激励体系，并分析当前企业关注的趋势和热点问题。

员工的招聘与选择，薪酬与奖金的分配与发放，职务的升降与调整，人力资源的规划与开发……凡此种种的管理工作每天都在发生，对应的决策水平与工作质量决定着企业运营的质量，甚至决定着企业的成败。

本书旨在整合绩效管理与薪酬激励体系，并提供一整套完善的管理工具，帮助企业建立科学有效的绩效管理与薪酬激励机制。

上编 绩效管理

第一章 全面认识绩效管理

一、什么是绩效管理

二、企业为什么需要绩效管理

三、绩效管理和绩效考核的联系和区别

四、绩效管理的基本流程

五、各级管理者的角色和职责

六、绩效管理的风险

七、绩效管理的难点

八、高效的绩效管理体系的特征

管理者提示 员工表现不佳的16项原因

示例 摩托罗拉的绩效管理

第二章 绩效管理体系设计

一、基础绩效管理方法

二、如何选择绩效考核方法

三、考核者的选择

四、如何设立考核指标

五、绩效考核指标的权重如何赋值

六、考核指标标准的设计

管理者提示 目标设定窍门

七、考核结果如何应用

八、团队和员工绩效考核的难点及其解决

案例分析 A公司的考核因何草草收场

示例 多个岗位的绩效标准

第三章 绩效考核者应掌握的技能

一、人们为什么不喜欢绩效考核

二、绩效管理背后的“软肋”——缺乏沟通

三、如何进行绩效辅导

四、如何准备绩效评估会议

管理者提示 准备绩效评估会议的技巧

五、如何组织绩效评估会议

六、如何主持绩效评估会议

管理者提示 主持绩效评估会议的技巧

七、绩效面谈公正性的影响因素

案例 索尼公司对考核者的辅导

第四章 关键绩效指标(KPI：)考核

一、什么是关键绩效指标(KPI)

二、KPI考核方法的特征

三、KPI考核方法的作用

四、如何设计KPI：考核体系

五、绩效考核指标的测试

六、如何量化绩效软指标

七、KPI指标考核的支持体系

八、KPI绩效考核的难点分析

九、KPI考核方法的误区

示例 某公司的KPI指标库及其定义

第五章 360度考核

一、什么是360度考核

二、360度绩效考核的优点和缺点

三、360度绩效考核的前期准备工作

四、如何选择考核主体

五、360度绩效考核实施环节和应该遵守的原则

六、360度绩效考核的误区

七、360度考核容易忽视的问题

第六章 目标管理

一、什么是目标管理

二、目标管理的关键特征

三、目标管理方法的优点和缺点

四、目标管理的典型步骤和典型问题

五、实施目标管理的基本条件

六、目标管理的局限性

七、企业绩效考核中目标管理的认识误区

八、目标管理失败的原因

示例1 M公司绩效管理目标考核表

示例2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表

示例3 M公司绩效管理——财务人员目标管理表

示例4 某公司目标管理考核方案

第七章 平衡计分卡(Bsc)

一、平衡计分卡的内容

二、实施平衡计分卡的前提和基础

三、平衡计分卡的实施步骤

四、平衡计分卡实施的成功要素

五、常规的平衡计分卡指标

案例分析W公司的平衡计分卡实施过程全录

第八章 销售人员的绩效考核

一、销售人员的工作特点

二、销售人员的四种类型

三、销售管理的难题

四、销售人员考核指标的确定

五、销售人员的目标考核

六、销售人员的绩效指标

七、销售人员考核的重要数据来源

八、销售考核应注意的关键问题

九、能力模型对于销售人员成功的作用

示例1 销售人员绩效考核及发展表格

示例2 业务代表考核表

示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准

第九章 研发人员的绩效考核

一、研究开发人员的群体特征

二、研发人员考核的难点

三、研发人员绩效考核体系的原则和要点

四、如何提炼研发人员绩效指标

五、考核方式的选择

六、目标管理和项目管理的结合

示例 某企业技研部KPI指标考核标准

第十章 如何使绩效考核落到实处

一、绩效考核的根本目的

二、“填表游戏”终结的关键点

三、绩效考核结果的运用效应和技巧

四、如何消除绩效管理的体外循环

五、避免绩效管理的误区

六、员工绩效管理中应该注意的劳动合同风险

七、基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验

案例 落在实处的绩效考核

下编 薪酬与激励

第十一章 薪酬体系概要

一、薪酬管理的目的

二、薪酬体系的组成部分

三、薪酬管理的框架

四、典型的薪酬体系设计的步骤

案例 美国IBM公司的薪酬管理

第十二章 薪酬战略

一、薪酬须关注经营战略和关键成功因素

二、薪酬战略和企业战略的联结点

三、薪酬体系设计如何达到企业战略期望

四、薪酬战略的内容构成

五、薪酬模式选择：4P模式

六、整体薪酬战略设计

七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择

第十三章 职位评价

一、什么是职位评价

二、为什么需要职位评价

三、职位评价的结果形式

四、职位评价常用的方法

五、职位评价方法的选择

六、采用哪些薪酬因素

七、薪酬因素的相对权重

八、如何给因素和等级分配点数

九、谁来评价

十、整个过程的结束

十一、职位评价方法共同的理念及操作要点

示例1 海氏(Hay)职位评价系统

示例2 某公司职位评价手册

第十四章 薪酬调查

一、薪酬调查对企业的价值

二、薪酬调查的七个步骤

三、采用哪些职位来作为“关键”职位或“基准”职位

四、如何获取工资数据

五、哪些信息是合乎需要的

六、哪些市场职位与哪些公司职位相匹配

七、如何应用薪酬调查数据

八、现行薪酬调查有何弊端

第十五章 工资结构设计

一、采用单一还是复合的工资结构

二、工资结构分多少个工资等级

三、工资范围的幅度

四、工资结构中的参数设置

第十六章 绩效奖励

一、绩效奖励的种类

二、绩效奖励实施成功的关键

案例1 绩效薪酬战略的林肯之道

案例2 美国西北航空公司的职工持股

示例 某公司绩效奖励方案

第十七章 薪酬体系管理

一、健康的薪酬制度的特征

二、管理薪酬体系的框架

三、如何评价薪酬体系的健康状态

四、如何调整薪酬体系

五、薪酬体系保持与薪酬政策及指导方针一致

六、如何对超出工资范围的情况进行控制

七、什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通

八、薪酬方案必须经常更新

管理者提示 企业薪酬方案变革成功经验步骤

示例 薪酬满意度的测度

第十八章 几种重要的薪酬形式

一、岗位工资：以岗位价值为依据

二、宽带薪酬

三、能力薪酬

案例 T公司如何操作能力薪酬

示例 能力词典示例(部分)

四、基于EVA的薪酬激励

第十九章 销售人员的薪酬激励

一、销售人员的特征

二、销售人员的一般薪酬模式

三、薪酬模式选择应该考虑的关键因素

四、销售人员的薪酬水平决定的因素

五、销售人员薪酬体系设计的原则

六、销售人员薪酬方案设计的六个关键问题

七、推行销售人员薪酬方案

案例 AR仪器公司销售员工的激励难题及其解决之道

示例 某公司营销系统薪酬管理制度

第二十章 研发人员的薪酬激励

一、研发人员的工作特征

二、研发人员的薪酬模式

三、研发员工的激励组合

四、研发人员激励应注意的问题

第二十一章 团队考核与薪酬激励

一、团队类型

二、团队绩效考核体系的几个重要问题

三、团队绩效测评维度确定方法

四、团队绩效评价多维指标

五、跨部门团队绩效考核的注意事项

六、与团队表现挂钩的薪酬

七、实行团队薪酬的时机选择

第二十二章 企业福利政策设计

一、福利不再是“小额优惠”

二、福利的分类和功能

三、弹性福利计划

四、企业年金

五、员工援助计划(EAP) 

案例雅芳的薪酬福利

第二十三章 薪酬管理的艺术

一、薪酬沟通：重要性及其关键要素

二、巧付薪酬

三、如何控制工资成本

案例 工资全额浮动为何失灵？

四、如何挤掉薪酬中的水分

五、加薪的艺术

六、薪酬公开还是保密

七、员工薪酬管理中应注意的劳动合同风险

八、薪酬和福利不是激励员工的唯一方法

九、薪酬之外的激励员工的21种方法

随书附赠光盘目录：人力资源制度范例与表格目录(具体内容详见光盘)

主要参考文献

四、如何消除绩效管理的体外循环

案例

A企业的绩效考核经常会出现这样的情况：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等，而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。这样，本来是一个由直线经理全权负责的由计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统，现在却断成了两截。这样，职能部门人员经常会隔三差五到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分。而直线主管失去了检查考核的权力，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的，我干我的，考核与管理成了两层皮。

这种情况在很多企业都存在，我们把这种现象称为“企业绩效管理的体外循环”。那么这种体外循环有哪些弊端呢？它是怎么造成的又如何解决呢？

(一)体外循环弊端

1.考核本末倒置：由于职能部门员工对业务部门的具体工作不熟悉，结果他们检查的更多是规章制度的履约情况，上级交办的临时性工作完成如何等，只要按时做了就行了。于是，检查代替了考核。至于人员的核心职责和目标做得怎样，达标没有，效果如何，则不了了之，因为这些内容，下达目标的直线主管更清楚。

看得见的才检查，看不见的就不检查。进而，员工迟到、早退等细枝末节成了考核重心，而把核心职责给淡化掉了，最终员工履职履约情况，目标达成情况不能及时评价，业绩好坏得不到合理奖惩，更谈不上改进提升了。结果大家对考核怨声载道，越考核越混乱，企业绩效上不去，绩效考核成了一句空话。

2.企业内耗激增：这种人为的体外循环，造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙，而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方，导致很多问题找不到责任人、久拖不决。

3.管理者成业务员：由于企业的考核汇集到了职能部门，直线主管丧失了核心的管理功能，管理热情下降，责任心也慢慢消逝，时间一长就由管理者变成了一线业务员。他们对下属的行为不管理，结果不负责，听之任之。而且，由于长时间不做管理，这些主管的管理技能弱化，慢慢的不会管理了。

4.不健康的文化形成：由于检查考核通常与奖罚挂钩，搞不好就得罪人，职能部门人员为了少树敌，也往往走中庸之道，采取人治而非法治，只要不犯原则性、方向性错误，一般员工考核都能得优，老好人成了最大受益者，整个公司形成了不思进取、缺乏责任的文化。绩效考核成了表面文章，奖优惩劣的作用无法实现。

(二)体外循环是如何造成的

绩效管理的体外循环问题，显然不是一方面的原因造成，而是与企业的制度建设、部门职能与员工的角色定位缺失与错误都有相当的关系。

1.公司规章制度出现缺位：出现体外循环的企业，往往并没有完善的责权划分，对员工做得好与不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训，让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。这样在企业层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然不清楚。必要的检查是应该有，但日常监督不能代替目标考核，靠人盯人来管理企业，结果会因为标准不统一、考核主体的混乱、太多的感情色彩让员工对企业权威失去信任。因此，企业制度的缺位是导致体外循环出现的根源。  2.职能部门存在管理越位：作为职能部门来说，监管与服务是其工作的重心，其中服务功能要大于监管功能。一般来说，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管来考核管理员工。但很多时候，职能部门把自己定位在监督者上，不断强化管理，却很少为业务部门发展服务。职能部门做了许多不该做、做不了、也做不好的事情。而真正应该监管的事项没有做好，如：规则建立、问题防范等。同时，由于对全体员工检查工作量太多，造成职能部门不断扩大规模，机构臃肿、冗员充斥。

3.直线主管角色发生错位：许多主管并没有真正理解自己的角色，仍旧处在做事的层面，忙于把自己的工作做好，结果把不该授权的工作放手给他人了，如：员工考核、奖惩等，而这些最能体现作为一个主管的职责。许多主管不认为部门内的问题如质量、安全、部属绩效等是自己应该负责的。而事实上，许多企业主管的工作与部属的工作没有太大关联，两者甚至互不搭界，各忙各的。由于许多直线主管是从业务骨干、技术尖子中提拔上来的，因此，这些主管就以钻研业务，忙于救火，甚至以解决下属的难题为乐趣。与此同时，部门整体的业务进展迟缓，甚至发生主管在忙而员工在看的情况。

(三)如何解决体外循环

由于绩效管理的体外循环是一个系统的问题，因此，不能就事论事，需要从各方面一齐下手，从整体层面来系统地解决。

首先，从理念层面，要做到如下几个方面：

1.缺位的要补位：从公司层面上来说，最主要的是完善标准，明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些由直线主管负责，双方各负责到什么程度，对违反现象有什么奖惩措施等。有了规矩才有方圆，通过建章建制，从源头上解决这个问题。

2.越位的要归位：职能部门要转变观念。转变职能部门是权力部门和监工的思想，还权于部门主管。通过强化服务，向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各个业务部门有效地开展工作。

3.错位的要正位：主管要做的是转变自己的角色，强化管理职责，要对部门的运行全盘负责。不仅要个人业务达标，更重要的是团队业务的达标，主管要借助下属的手来完成任务，而不是一个人闪闪发光，成为孤胆英雄。

从措施层面，要做到如下几个方面：

1.员工培训：众所周知，建立规章制度容易，改变人们观念艰难。由于许多企业多年来一直存在着考核的体外循环，许多人对此早已习以为常，许多当事员工并没有意识到自己的错误。因此，培训对改变这种体外循环的状况至关重要，尤其是企业中高层管理员工的观念转变。

2.职位分析：通过职位分析，形成人手一份的职位说明书，具体说明每个人应该做什么。作为直线管理者来说，必须对部门管理全面负责。除了确定部门目标之外，还要明确指出其对下属有指导、监督、培训、考核的责任。下属完不成任务，主管要承担失职的连带责任，必须从书面和制度上厘清主管的责任。

3.组织结构梳理：通过组织结构梳理，对职能部门和业务部门明确界定职能，形成明确的责权利关系。大体原则是：职能部门主要是协调监督和支持服务功能，对公司层级的重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人遵守的通用制度，而员工业务的管理是业务主管的职责。业务部门主管负责对下属核心职责和目标履行情况检查督导。部门日常工作也需要直线主管负责。

4.建立考核：通过考核，可以有效地改变体外循环的两层皮状态，使员工按照企业希望的方向努力。在考核指标设计上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等，通过考核指标让主管和员工牢牢地捆在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等，由被服务的业务部门参与考核，这样职能部门的服务意识就会被大大强化。

5.对于共担的职责，如质量、技术、员工流失率等指标，直线主管和职能部门都有管理责任，需要共同承担，根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样有了共同的目标之后，促使直线主管和职能部门员工都能从大局、全面的角度来考虑问题。同时，完不成都受惩罚的规定，又能促使双方告别原先的对立，坐下来共同探讨问题的解决思路，双方站在了同一条战线上。

6.在考核的流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则来实施。具体来说，直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈职能部门。而职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。这样，直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据其不足进行辅导和培训，成为一个真正的管理者。而职能部门员工就避免了外行检查内行的尴尬情况，考核与管理就摆脱了两层皮的困惑。

7.激励措施：激励政策是必不可少的，如薪酬物质激励、荣誉激励以及处罚条款等，这些措施都要与考核结果紧密挂钩，这样能更加促使员工改变自身行为，适合企业发展，进一步把体外循环的两张皮变成一张皮。

P196-199

新形势，新挑战！

人力资源管理在中国企业的实践已经有近20年的时间了，许多企业管理者都已经充分认同了人力资源以及人力资源管理的重要性，而绩效管理和薪酬管理作为人力资源管理的核心，受管理者关注的程度则更高。

中国企业普遍面临“内忧外患”。所谓“内忧”主要是由于国家调整出口退税政策、通货膨胀及原材料成本上涨、劳动合同法实施等复杂因素带来的影响，这使得中国企业面临的成本(包括生产成本和人工成本等)压力巨大。所谓“外患”主要是由于人民币升值、美国经济衰退、某些国家以各种借口损坏中国产品的国际形象、抵制中国产品等原因，中国企业的国际市场需求面临极大的挑战。在这种环境下，中国企业的薪酬激励工作无疑更加困难：一方面必须承受更加严峻的成本压力，另一方面必须面对员工越来越强烈的加薪愿望。《劳动合同法》对企业的薪酬管理也提出了更多、更加明确的要求，例如，薪酬制度设计必须经过法定程序、同工应该同酬等，这对于中国企业的薪酬管理带来的挑战是前所未有的。

由于中国企业面临的这些压力和挑战，企业要实现薪酬的保障和激励功能，必须要制定更多的对策。一方面企业必须要根据《劳动合同法》的要求，制定和完善自身的人力资源管理制度体系。例如，“同工同酬”的规定要求企业、尤其是一些国有企业必须清理企业的职位体系和薪酬体系，避免“以身份定工资，同工不同酬”的问题，还必须按照法律建立正常的工资增长机制。另一方面企业必须引入整体报酬的理念。显然，如果我们仍然停留在原来“基本工资+可变薪酬+福利”的简单模式来理解薪酬激励，就很难解决“内忧外患”形势下的员工激励问题。

引入整体报酬的理念和激励方式则有利于这一问题的解决。按照美国薪酬协会的界定，所谓“整体报酬”包含五个要素：薪酬、福利、绩效与认可、学习和发展机会、平衡工作和生活。这些要素的引入显然更加有利于全面地解决员工的激励问题，而且所需要的财务成本很可能要低不少，而起到的激励效果却更加全面。可以预测，整体报酬的理念和实践必将成为企业薪酬管理工作的趋势。当然企业激励和挽留核心员工还有一些其它的新办法，例如，建立差异化的雇主品牌，合理利用非正式组织等。

“可变薪酬”的设计成为企业更加关注的问题。这主要由于企业面临的外部竞争压力和内部成本压力的双重挤压，在员工激励和企业发展之间取得平衡的要求更加强烈，此时可变薪酬的作用就更加明显。可以预期，在传统的薪酬领域当中，可变薪酬必将成为更受关注的问题。

本书主要体现了以下三个思路：第一，整合绩效管理和薪酬激励体系。在企业的人力资源管理工作中，绩效管理和薪酬管理工作衔接是非常紧密的，但目前许多专业书籍习惯于就绩效管理来谈绩效管理，就薪酬管理来谈薪酬管理，这样实际上导致了理论和实践的割裂，而本书将在整体上打通绩效管理和薪酬激励体系。第二，深入细致地剖析绩效管理和薪酬激励体系。目前，大多数的中国企业都经历了人力资源管理理念的“洗礼”，这些企业已经基本上建立了绩效管理和薪酬管理体系。但是，进一步的问题出现了，比如，研发人员、销售人员、职能部门人员的绩效应如何管理，如何对他们进行激励等问题。显然，企业不能再指望靠一套体系就能够解决所有的问题，本书将对这些重要类别的员工的绩效管理和薪酬管理的理念和工具进行剖析。第三，分析当前企业关注的趋势和热点问题。如前分析，整体报酬是企业薪酬管理领域的趋势，劳动合同法对企业绩效管理和薪酬管理实践的影响是许多企业都特别关注的问题。本书对这些问题都将进行深入剖析。

作为一名专业的人力资源管理研究和咨询实践者，我在工作中非常信奉一句话，“真正的商业管理知识在企业实践，真正的管理理论来源于思维的碰撞”。我自身的专业经历在不断地印证这句话。我期望能够以本书更好地反映我这些年在绩效管理和薪酬管理方面的一些理论沉淀和经验积累，也期望把自己在研究和管理咨询实践中所看到和总结的一些教训与读者分享。希望更多的研究者和实践者关注企业内部不同层级员工尤其是高层和基层员工的工资增长机制以及合理的工资差距的问题，希望更多的企业能够建立合理的工资增长机制。个人认为，从技术层面来说，企业的工资增长机制关键是要解决依据的问题。主要依据有二：一是员工的生活成本变化，二是企业的经济效益。员工的生活成本变化姑且可以用CPI指数作为依据，尽管这不是一个好依据，但在缺乏其他权威的、更加能够反映员工生活成本的依据的情况下，姑且用它吧。而企业的经济效益，应该更多地用企业的利润指标进行衡量，而不应该是规模指标，因为规模并不代表企业的持续发展和盈利。

由于作者的知识积累和精力所限，本书框架、内容和规范可能存在一些不周之处，希望读者不吝指正。如果您有相关的专业问题需要沟通和讨论，也希望您能和我联系，这也是我学习的机会！我的E-mail地址：zhufei@vip.sina.com。

朱飞