本书为我们展示了有关“当责”这一最新管理理念的“全息视角”。在这本书中，我们既可以了解与当责相关的各种原理或原则，也可以从自主感、责任感、成就感等不同侧重点出发，更为深入地理解“当责”在具体管理实践中的效能和应用。同时，书中丰富的个案分析以及深入浅出的理念和方法阐释都为我们更好地把握“当责式管理”提供了上佳的方法。相信很多人在读完本书后都会有眼前一亮的感觉：原来，有关责任的话题竟可以如此地引人入胜；原来，融合了“当责”理念的管理模式是如此地贴近日常管理的实际需要。

如今，“当责”思潮已在全球波澜壮阔地推进着，诸多国际管理期刊和企业报道为文论述“当责”议题，在杜邦、通用电气(GE)、安捷伦(Agilent)、3M、惠普、微软、联华电子等跨国企业，美国PMI、英国ITIL等专业组织，以及许多中小企业，“当责”观念都被重视、推广与应用，在各处落地生根。本书阐述“当责”如何运作、如何建立，提出了相应的制度规划与文化建设，比如ARCI的制度及其责任规划，更有很多应用范例，帮助读者掌握在项目规划与组织运作中，厘清角色与责任、强化团队运作，进而在管理上产生实际效益。这正是管理者可以借鉴的做法，若能遵从“当责”理论，应用在个人发展，或经营团队、公司治理，甚至加值社会，都可以产生很大很远的正面贡献，也足以为我们在的Web 2.0新时代里，建立下一个竞争优势。

准备为组织、为自己做转型吧，担起“当责”！

第一篇 迎接一个翩然来临的当责时代

 第1章 在混沌中认清当责真义 11

1.1 当责的字源延意 12

1.2 当责有5个视角 14

1.3 当责是一种抉择(choice) 16

1.4 当责要承担后果(consequences) 18

1.5 当责是一种合约 20

 第2章 从模式与实例中评析当责原理 23

2.1 “当责”对应“受害者循环”的三个模式 24

2.2 “当责”对应“负责”的8个比照 31

 第3章 当责的一个关键性应用 41

3.1 ARCI应用例：大船出航 45

3.2 ARCI应用例：微软的一个绩效改进计划 47

3.3 ARCI应用例：美国环保署的一个大型项目 48

3.4 ARCI应用例：跨部门团队 50

3.5 ARCI应用例：当责在组织内的上下传承 54

3.6 ARCI应用例：管理关键性营运重大案 55

3.7 ARIC应用例：如何建立ARCI矩阵的模式 57

3.8 ARCI应用例：承担当责者有资格标准 59

3.9 ARCI应用例：直线责任对幕僚责任 66

3.10 ARCI应用例：ARCI的运作环境 69

3.11 ARCI应用例：什么时候用ARCI? 73

第二篇 开展一个层层跃升的应用领域

 第4章 当责的最基础：个人当责(Personal Accountability) 81

4.1 个人当责的特质 83

4.2 个人当责：问好问题 87

4.3 个人当责的自我实践 90

 第5章 团队中的互动：个体当责(Individual Accountability) 93

5.1 个体当责：好好打一场好球 96

5.2 个体当责的根基：当责真意与个人当责 98

 第6章 团队成功之钥：团队当责(Team Accountability) 101

6.1 当责让团队更具特色 103

6.2 团队当责与当用工具 103

6.3 团队当责的迷思 107

 第7章 形成当责文化：组织当责(Organizational Accountability) 111

7.1 企业文化的认识、塑造与冲击 113

7.2 塑造当责的企业文化 119

7.3 确立当责领导 121

7.4 提升组织当责的地位 124

 第8章 当责的最高层：企业/社会当责(Corporate/Social Accountability) 127

8.1 企业当责及其四要素 129

8.2 企业当责循环 132

8.3 与利害关系人互惠互利 133

8.4 成为一个当责企业后 134

8.5 企业当责的一个著名案例 135

8.6 社会当责8000( SA8000) 136

8.7 “企业当责”与“社会当责”用法澄清 139

第三篇 当责不让以经营自己、领导团队

 第9章 当责—— 提升执行力 149

9.1 当责如何提升执行力? 150

9.2 当责是执行力的灵魂 154

9.3 当责是一种纪律 157

 第10章 当责—— 推动跨部门团队的运作 161

10.1 团队运作的金三角纪律：当责是其中之一 163

10.2 团队运作的金字塔结构: 当责是承先启后 167

10.3 当责是团队运作的关键组成 182

10.4 当责是跨部门团队成功的灵魂 183

 第11章 当责—— 设定目标与计量管理 211

11.1 目标的迷思与迷失 215

11.2 目标的设定与管理 218

 第12章 当责—— 培育领导人才 229

12.1 “责任感中毒”与“责任阶梯” 231

12.2 领导人的“教练”能力 235

12.3 你是“将”将，还是“将”兵？ 237

12.4 戴几顶帽子的问题 239

结语 当个“当责领导人” 241

参考文献与延伸阅读 249

后记 253

3.8.1“你就当那个猪头吧！ ”

有位老板开完研讨会后，很有感动；回公司后，派任一宗项目时，对一位“当责者”(A)说：“你就当那个‘猪头’吧！”他说，差点引发误会，其实那是一种恭维，因那人已具备资格，足以承担此重任了。

当A确是要有资格限制的，不是想当就当，也不宜想推就推。想当A至少需对下列4项要素要很有概念的：如组织的运作与企业文化、专业领域中的专业能力、管理的基本及更高知识(当然含当责)与管理中的软性因素如情商(EQ)、特质(当责常属其一)等。4种因素加总后，例如，必须能达到80分，你才具备资格做“猪头”，做A(当责者)。

如果在组织内，找不到80分的；你自然就去找85分，或往更上层楼找90分的——然后就大材小用或虚浮兼职、或因“能者多劳”而硬邀“能者”再加一份可能让他灭顶早死的工作。

那么，你能反其道，找75分的吗？

当然可以。ARCI运用的原则也比较希望你会找75分的；75分的会闯祸吗？可能；但有C在运作，闯祸机会少些。别忘了，闯祸也是成长的要素之一，“容错”是一个培养领导人必备的环境。

那么，70分的，也可以吗？也许吧，咬咬牙或咬紧子弹(bite the bullet)。

那么，65分的，可以吗？绝不可以；他肯定还不够资格当“猪头”。许多项目执行不佳、交不出成果，就是因为有许多主管不够A硬充A，该是A却非A；在A、R、C、I中打迷糊仗，似是而非、欲迎还拒，还自觉很无辜地搞垮了大小项目。

3.8.2“我只是个coordinator(协调者)！”

曾辅导一位新产品开发的项目经理，发现角色与责任上有很大的断点(disconnect)，他说：“我其实只是一个coordinator”，我说：“不然，老板说你可是负责新产品成败的当责者。”

所谓的“协调者”应是一位在A、R、C、I4角色问，或几个R之间穿梭游走、折冲沟通，或随时下海支援、随时另有任用的人物；基本上是不必太负责任的，折冲有了结果上禀老板即可。论功时肯定有赏，论过时肯定可闪——因为，该说的都说了、该联络的都联络了、“我已经尽力了”。

我们进一步来看看下面‘‘你以为，别人以为”的分析，很有趣的：

焱 “你以为自己是R，别人以为你是A”

后果：你下海猛干，发展各种方案；但，别人以为你是最终责任者，因此给你很少细节、很少原始资讯；他们期盼你在决策过程的后段才介入。

“你以为自己是A，别人以为你是R”

后果：你一直在等待研究分析后的可行方案，准备做决策后整体行动，别人则正等你启动主要部分的工作，所以大家按兵未动，相互观望。

焱 “你以为自己是C，别人以为你是I”

后果：你希望有机会在决策之前，提供实质实效的意见；别人却以为你只需任事后告知即可。于是，你有许多问题每天出现：“为什么没先知会我？没人问我？”

“你以为自己是I，别人以为你是C”

后果：你不想介入决策过程，只想知道最后决定，别人老拉着你要意见、等待你的反应；于是“李大老怎么说？张老大说什么？”无端让困扰滋生。

这些“你以为，别人以为”的戏码，每天都在侵蚀许多组织的领导力与执行力！ARCI正是要帮你解决这些R&R的问题。

天下仍然没有白吃的午餐。如果你是一位产品经理(PM)，你认清了当责真义、愿承担当责责任、以ARCI厘清角色与责任。那么恭喜你！项目成功后，你这位PM未来可能成为事业部总经理，或世界性品牌经理，乃至公司总经理。

但，你如果觉得承担“当责”太沉重，也不想打迷糊仗，你可以缩减责任而更专注于特定专题如：消费端议题、通路问题，或工程与技术上课题，或者成为如下图3-1所示的团队领导者(team leader)——或者称，比一般R多些责任的大R吧。问题是：这是过渡期。总有一天，你一定要承担起当仁不让般的当责。在未来，你无可退缩；现在，就及早准备吧。

你不宜站在…个自以为“进可攻，退可守”的位置以模糊责任、争功诿过、从中谋利，正如柯林斯在他的名著《从优秀到卓越》中所说的“窗予’’与“镜子”——当逆境时，看窗子，找代罪羔羊；当顺境时，看镜子，沾沾自喜。郭台铭说，他不用有许多退路的人；诚哉斯言，有很多退路的人通常是没有前途的人。

时也，势也，当责不让。

3.8.3“他是我公司这领域最资深的人。”

曾经跟一位老板说，他这个重要项目很难成功；或者说，可以做得更好。因为，项目经理显然不适任。老板说：“这个产品项目很重要，所以这位项目经理是我公司里最了解产品、最了解市场、最了解客户的资深经理。”

包熙迪与夏蓝在他们的《执行力》书中畅言，企业界的通病是：把错误的人放去执行公司策略中的一个关键部分<Ng#(Put the wrong people in place to execute a key part of a business’s strategy)。

当你发现公司内一些饶有能力与经验的资深人员己目理万机、疲于奔命；或功劳等身、小屑再加一笔；或经验至上、不想再学新玩意；或年华老去、精力不再、热忱也不再时，就该明白传承的时候到了；或者，已过去了、已太慢了，该急起直追，避免青黄不接了。

承担当责，除了对当责意义的真正了解外，要有承诺、要有热忱(enthusiasm)——文学家爱默生(R.W.Emerson)说：“自古以来，没有热忱就不可能成就伟大。”(Nothing great was ever achieved without enthusiasm.)

ARCI可以帮助你解决这个困境：你为什么不让这位学验俱丰但热忱已褪的老将当C？让那个冲劲十足、渴望成功却只有75分的老王当A？

下文概述A、R、C、I的几种人格特质，或适任资格。

A(当责者)：充满热情、积极进取，有执行力、有领导力……

R(工作者)：专业专注、技术本位，充满活力与工作意愿……

C(咨询者)：学验俱丰、德高望重、影响力、说服力……

I(告知者)：承接后续性工作强，支持力、服务力……

在组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为止，才是个上策、良策，可惜总非许多组织的决策。如果你还是偏爱老将，不让老将退为C；你会失掉许多小兵立大功的良机、失掉许多培养领导人才的良机，还可能贻误项目的执行力！

3.8.4“别让猴子跳回自己背上”

记得有次在台北聆听台积电张忠谋董事长演讲，他提到有次他在一个项目上与项目经理(是副总)有很大的不同见解，于是他与项目经理详谈；谈完后，他要该副总回去自己做决定该如何往下进行。张董事长认为这样做是正确的。

以ARCI的原则来看，该项目经理是个不折不扣、当责在身的A，张董事长正是C，也正好是顶头上司；但，C就是C，他不会忍不住，或急坏了，跳出来帮A做决定。如果，你冒然行使大老板否决权，替A做了决定。那么，猴子(喻责任、义务)又跳回你自己背上了。

如果老板权责不清，属下也权责不清再加上意志不坚，那么在一阵迷糊烂仗后，当责者又掉入受害者循环之中。于是无奈问老板：“你干脆告诉我怎么做好了”，然后：“我只是在执行老板的决定”——“受害者循环”中第四种典型。

当责的基本观念可以用来明辨常被混淆的“授权”(delegation)与“赋权”(empowerment)——“赋权”是许士军教授的中文译名。

Delegation是授权，是分身分劳：

·工作属下去做，责任上司承担。

·被授权者揣摩上意，依规或依约行事；常缺独立思考与判断，有时甚至出现更强烈的依从性。

·上司仍是A，被授权的属下仍是R，顶多是“大R”。

Empowerment是赋权，是全权处理：

·工作属下去做，责任请一并承担。

·被赋权者需有充分能力、充分资讯、与充分训练；属下被要求成长，

有决策权力，要达成目标、交出成果！

·上司已然是C，被赋权者才是A

所以，正式赋权后，上司就成了张忠谋董事长口中的“驾艇巡弋者”，看着一群A(有90分、80分、75分乃至70分——但，没60分的)在游泳。泳技稍差者喝了些水，吃了些苦，但不会淹死的，上司不会跳下水帮他游、抬他游、拉他游，虽然老板可能还真的很想跳下水帮忙。

在正常的组织运作中，老板在正式赋权之后，如果仍想改变当责者(A)的意向与决定时，最好的手段有三招，是彼得·德鲁克的：“影响力，影响力，影响力”，已如前述。但，华人组织中很少用此招术，因为直接下命令快多了——然后C重新回锅演A，或演不A不C的迷糊老戏。总之，大有为的老板背上满是猴子，出差到了美国，满电脑都是E-mails，等着他做大、小决定——有些老板虽忙坏了，却也甘之如饴，心想着：“公司没有我，怎么办？”

美国总统中，赋权最成功的当属里根——虽然后来在“伊朗门”案有了瑕疵，但瑕不掩瑜：美国《财富》杂志曾把他列为企业经营管理的典范，也成为密西根大学教授提区(Noel Tichy)——也是GE前CEO韦尔奇的教练兼顾问，口中的决策／授权领导典范。里根总统在他1987年的国情咨文中，曾引述老子《道德经》第60章的话：

“治大国，若烹小鲜。”

里根让这句话，东西方俱驰名。文意是说，治理国家就像煎小鱼，小鱼下锅后，不能时而担心太熟、时而担心不透，经常左翻右翻、上翻下翻，或，时而猛火、时而温火；如此这般，小鱼一定烹成一片糊涂——那时候可没有现代的不粘锅。所以，治理国家(与公司)也一样，赋权完毕就不要兀自杵在那里指指点点，对A有点信心、耐心与爱心吧。下面一句也是里根的话：“Delegate andget out ofthe way oftalented people.”——授权后，就不要在这些人才面前挡路了。如果字斟句酌、挑剔些的话，这句话中的delegate指的当是empower·了。

《一分钟经理人》丛书作者布兰查曾说过一则小故事：一位老板工作量超大，周末加班埋首疾书，却瞥见窗外部属背着球袋要去打高尔夫球。看看那位部属的呈案又正在自己手里，问的正是项目怎么进行？他终于悟透：不要再装聪明强出头、不要轻易代部属背猴——背上猴子背得太多，人都不像人了，何况还得像个老板！

熟用ARCI，去打你自己的高尔夫球吧。

P60-66

责任是管理学界强调最多的术语之一。诸多与责任相关的概念，如职权、义务、负责、执行、担当、绩效、结果等等，也都是一个优秀的管理者或经理人必须时刻考虑和权衡的内容。传统意义上的责任更多强调的是个体和职责之间的关系，而近年来在管理学界悄然兴起的“当责”一词，则从一个更高的层面和更加科学、更加系统化的视角出发，为责任及与责任相关的诸多范畴勾勒出了一个更为清晰的指导性框架。

张文隆先生的《当责》一书，为我们展示了有关“当责”这一最新管理理念的“全息视角”。在这本书中，我们既可以了解与当责相关的各种原理或原则，也可以从自主感、责任感、成就感等不同侧重点出发，更为深入地理解“当责”在具体管理实践中的效能和应用。同时，书中丰富的个案分析以及深入浅出的理念和方法阐释都为我们更好地把握“当责式管理”提供了上佳的方法。相信很多人在读完本书后都会有眼前一亮的感觉：原来，有关责任的话题竟可以如此地引人入胜；原来，融合了“当责”理念的管理模式是如此地贴近日常管理的实际需要。

李开复博士

Google公司全球副总裁兼中国区总裁

恭喜你，终于看完本书，走过了一段有关权责纠缠与成败相生的探索之旅：

几许震撼、几许心底的冲激——但是，希望不要太快平息。

有些同意、有些不太能认同——那么，赶快去检验去行动！

部分可行、部分仍有些风险——请问，有哪些事业不冒险？

希望你，继续你自己另一段的探索与行动之旅。

中国古代有人曾说，看书、思考最佳有三上：马上、厕上、枕上。这本书适合这三上：

马上：想想徐马入林，手中一卷书的悠闲；或书读完、策马奔驰后的灵光乍现。想想长程驿马车上的一段独立时光，驿站小憩时的一阵创意盎然。那么，金戈铁马、兵马倥偬的“马”呢？也有可能，君不闻美国“沙漠盾”行动中，总司令柯滋瓦洛夫将军不也在伊拉克沙场上分送将领每人一本《孙子兵法》吗？当然，古时的马，今日已化成各式交通工具：本书适合在现代的汽车、飞机、火车、游艇、游轮上翻阅或细读。

厕上：有点味道；有人用鼻烟壶，有人还是努力阅读，环境肯定可以刺激思考。有位老兄说，有次如厕捧读，原本排解不通的，一下全通了；想想看，体内脑内全通、身心灵畅通，欢愉难以形容；古、今、中、外多少人都有此经验！也难怪管理大师汤姆·彼得斯建议在厕所摆一本他的书。本书也适合摆上一本。

枕上：旧金山湾区的江瑞鹏顾问说，希望这本书能成为企业人的“nightcap”。Nightcap在欧美旧时，是睡觉时戴的软帽；但今日已指“临睡一杯”——紧张忙碌的一天终于过去了，想想：背倚香枕，临手一杯，浅斟细酌，温暖入口，通体舒泰，心旷神怡；再看本好书，脑中、心中、思路上也流通些激素。在枕上，天大的事也暂搁下，从书中得些创见、创意吧，天明后又是好汉一条。这本书也适合这个目的。

所以，这本书宜一人买多本，分置各处；因不同场合，风味将有不同，不宜混用。

现代人看书思考，容或有所不同，我倒认为也有三上：读书会上、研讨会上与企业战场上。

读书会上：独乐不如众乐，独读不如众读。读书会中，会员无私分享、无边讨论，足以激发许多灵光与创见。各想所以，各取所需。有些人，官做大了，不喜欢被“教”：故，在此众生平等中，各自抒发，或潜移默化，或站立别人肩膀再次眺望。最后，收与不收，用或不用，尽在我心，很有成就感的。

研讨会上：是正式讨论；通常都有专题或特案的，有目标要达成的。有专家或顾问在场，有时更有“辅导师”(facilitator)一旁协助讨论。研讨会花钱、花力、花公家时间，要有正式结果。所以，别忘了第111章中的建议：会议结束前20分钟要问，“那么下一步是什么？”或者，洋派些：“So，What’s the next action？”

企业战场上：企业人常说：练兵最好的地方，就是战场。所以，具备了基本逻辑、基本概念、基本技术后，就上战场吧！战后，会有许多额外收获的。反正，战前集训时，人人恍恍惚惚；大战时，脸青鼻肿、心力交瘁；战后训练才能事半功倍，甚至以…挡百。本书可当战前、战中、战后的教战守则。

闲话少说，书归正传。

第一次有意识地遇见“当责”(什么是accountability呀？！)是在1990年代初期的杜邦公司工作上。当时，身处一个美国与亚太区国家合组成的跨国团队中，团队目标是推广各种管理工具，以协助各事业部提升营运品质。“当责”与RACI／ARCI即是当时一项重要工具。自是而后，戮力探讨当责的原理与应用，从未中断，倏忽又已十余年。  感谢杜邦公司的启迪与当时许多同事的切磋、争执、应用、与分享。

第一次把当责的原理与应用经验写成书稿，是在2003年夏季。当时，带着唯一的手稿，参加在北卡罗莱纳州创意领导中心(Center for CreativeLeadership)有关“领导教练”的研讨会。不意，不明原因失落。当时曾惊动全中心，做了地毯式搜索，再加上随后30余通长途与国际电话追踪，最后仍是杏如渺渺。痛苦不堪，也封笔近两年。

本书初稿完成是在2006年3月的旧金山东湾区。完稿后，承蒙湾区顾问江瑞鹏与翁志道博士多次商讨，不乏针砭。多谢他们两位精辟与精准的评论与意见，所见亦散见本书中。初稿二读开始于4月中旬；时，湾区仍是每天下着雨，说是破了一百年来记录了；又过了旧金山一百年大地震的纪念臼，二二读始完成；架构更清晰、行文更流畅、用词遣字也更具可读性了。

今年6月，本书全稿在台北蒙保德信金融集团资深副总林宏义先生、美国安华高科技全球副总裁詹文寅先生、EMBA杂志总编辑方素惠小姐、升阳国际半导体董事长杨敏聪博士、京元电子梁明成总经理、宏达科技执行长林渝寰博士等等详批细阅。最后，又蒙中央大学企研所所长林明杰博士多次共长达数小时的批判严考，差点难以全身而退。中间也有出版商的意见，很感激中国生产力中心总编辑吴美娥对我的放纵，从出版日期、方式、编排、内容到整体设计等都很纵容；或者是，我们看法正好都相同。感谢她。也感谢有两家大出版商，因出版时间谈不拢而作罢，但两位总编辑都表示，虽无缘出版，仍希望“当责”的观念能因此而盛行台湾，乃至华人世界；“太重要了！”他们说。

还要感谢在最近5年顾问生涯中，共同经验的科学园区、研究院、工业区、大学里的许多朋友们；有了这许多热情、批评、建议、与鼓励，本书才得以初步成稿。

今年8月，我又回到旧金山东湾区，重看初稿时，漏洞层出，惊出一身冷汗——这种书也敢出版！真感动当初看完初稿，就真诚鼓励甚至下断言：书必受欢迎的朋友们；当然，更有几百本已经预下的订单！于是，每日清晨五时即起，五改原稿。在北美乌鸦的晨操中，挥指急打计算机，希望把道理与故事说得更清楚。

旧金山东湾的清晨鸦叫，真值得怀念。华人说。乌鸦有乌鸦嘴，是不吉利的。但，圣经《创世记》第8章上说，40天倾盆大雨停后，又百余天，水退了；诺亚方舟上，放出来报佳音的第一只飞鸟就是乌鸦。这些乌鸦们是报佳音的，大地将重新滋养生育、恢复生机！

9月18日，最后稿完成。

衷心盼望各位读者的分享、指教与批评。

张文隆

2007.12

张文隆先生的《当责》一书，为我们展示了有关“当责”这一最新管理理念的“全息视角”。相信很多人在读完本书后，都会有眼前一亮的感觉：原来，有关责任的话题竟可以如此地引人入胜；原来，融合了“当责”理念的管理模式是如此地贴近日常管理的实际需要。

——李开复博士 Google公司全球副总裁兼中国区总裁

《当责》一书提出了信息经济时代应有的责任观。我们是一个“人情社会”，管理者更重要的工作是在处理关系，所以关系导向、成果导向的“当责”概念比 “负责”概念更适用于中国人。本书提供的很多实务上的规划，正是中国管理者可以借鉴的做法。

——罗家德博士 清华大学社会学系教授、博导

杜邦十多年前开始应用RACI以强化跨部门、跨组织、跨事业单位的团队合作效能，文隆兄参与其中，卓有贡献。本书融合理论与经验，集结心血与智能，对提升个人与组织的竞争能力将有很大助益。

——蔡宪宗 杜邦公司全球人力资源部亚太区总裁

这本书说明“当责”如何运作、如何建立，也有工具箱如ARCI为团队清楚定义角色与责任，足以为我们在Web 2.0 的新时代里，建立下一个竞争优势。

——陈朝益 主要企业转型咨询公司总经理，英特尔前中国区总经理