为了能够战胜并领先于对手，公司必须能够迅速适应这些新的现实。这就需要你和其他的管理者进行有效的变革。本书中的几篇文章涉及到了这些变革领导领域中的每一个问题，指出了清除变革过程中主要障碍的方法，内容包括变革方式的管理、有效的变革沟通、未雨绸缪的变革、清除变革过程中的障碍。

公司处在不断变化的环境当中，日趋激烈的竞争、技术的更新和市场的变化都带来了新的挑战。为了战胜并领先于对手，公司必须迅速地适应变化，这就需要管理者进行有效的变革。本书通过提出运用基本变革领导战略的理论来增加变革的成功率，指出了清除变革过程中主要障碍的方法，书中提倡进行未雨绸缪的变革，并对变革中的沟通问题进行了深入的探讨。

前言

第一部分　运用基本变革领导战略

　1.营造变革的气氛——调动执行团队和整个组织的积极性

　2.短期成功——变革计划的关键

　3.如何实施重大变革——约翰·科特访谈录

　4.通过肯定式探寻进行变革

　5.组织资本I——支持能够保证战略实施的变革日程

　6.组织资本II——领导力、一致性及协作精神

第二部分 清除变革过程中的主要障碍

　1.反思埃里克·亚伯拉罕森的管理经验——更好的重组之路

　2.如何克服“变革疲劳症”

　3.不只是为了幸存——如何帮助员工实现角色转变？

　4.如何对变革管理的方式进行变革

　5.变革审查——一个用来监测公司面临的最大挑战的全新工具

第三部分　未雨绸缪的变革

　1.公司被成功禁锢了吗？

　2.反思理查德·科佩尔的管理经验——没有紧迫感的变革

　3.坚持到底——福特公司利用沟通实现变革

第四部分　变革的有效沟通

　1.变革沟通——来自专家的12条建议

　2.你作好顶线收益增长的准备了，员工呢？

　3.反思霍华德·加德纳的管理经验——变革思维的战略

　4.将沟通作为变革的工具

作者简介

要考虑“既……又……”而不是“或者……或者……”

“不要认为你必须运用创造性毁灭或是创造性重组，”亚伯拉罕森建议说，“有时候你需要将二者相结合。”创造性重组不是灵丹妙药，它只是公司用来实行变革的工具。

问题的关键是什么呢？要知道什么时候用哪种方法，或是什么时候该把两种方法结合使用。创造性毁灭会使“变革逃避者”为之震惊，即要将一个原本稳定的、只有有限重组要素的公司变成一个只有进行变革才能生存下来的公司。然而，即使公司经常进行持续不断的重组，那么它也会从这种创造性重组过程中受益匪浅，而且远比新一轮的毁灭和重建过程好得多。上级领导必须向其公司为了生存而进行的持续不断的变革提供资源。这就需要像亚伯拉罕森所说的，调整速度：使变革过程(通过创造性毁灭或是重组)与稳定过程交替进行，因为只有在稳定时期，经济才能得以恢复发展。

正确的重组要寨需要运用正确的技巧

除了要知道什么时候运用毁灭和／或重组之外，上级领导还要知道什么时候对哪一个重组要素进行模仿、改制和转化。在该书中，亚伯拉罕森建议找出重组要素，该重组要素更适合于用哪种技巧完全取决于你现有的条件。

比如索尼公司模仿了一家网络公司的产品归还手续。既然这两家公司在其他方面都完全相同，只有它们的产品归还手续不同，那么很明显，模仿的过程是如何与已有的过程相互取长补短的。

亚伯拉罕森写道，这家公司模仿的环节很快就融人了其已有的环节流程当中，并“使其发挥应有的作用。几乎不需要作任何的改制”。

还有另外一些经验法则：别企图一次性对许多根本不同的重组要素进行改造，由此而形成的这个实体会变得异常复杂。一定要把创造性重组看做是你经过长期努力所进行的集中变革的综合体，而不是一系列相对独立变革的简单罗列。用一个新词来谈论变革

当一个公司的高层领导公开提倡并率先示范创造性重组时，会使创造性重组发挥其最大的作用。正如亚伯拉罕森所写的，这种积极的支持需要上级领导在与内部利益共享者(管理者、员工)和外部利益共享者(供应商、顾客、投资者)谈论变革时，运用一个全新的词汇。“创造性毁灭，”他解释道，“在商业文化中是如此的根深蒂固，尤其是在西方社会，以至于一个领导如果采取创造性重组的办法就会被认为是徒劳无益。”

若要改变这种想法，关于变革，高层领导必须对公司内、外的人有不同的说法。在谈话和陈述的时候，要引用一些你们公司很有价值的重组例子；还要描述一下你的员工是如何为了达到预期目的而主动进行自我改造的；也要谈谈其他公司是如何成功地运用创造性重组的；还要介绍一些管理稳定的概念，而不是管理变革的概念。与此同时，还要举一些与上述例子相反的例子来说明你们公司是如何遭受破坏性变革打击的，并指出其缺点。

还要找一些听众来，比如说幸免下岗的工人，他们也许很愿意接受创造性重组这一做法，因为他们是破坏性变革的直接受害者。通过对不同变革方法所带来的好处进行解释，逐渐使大家愿意接受创造性重组。成为或雇佣一位“首席记忆宫”

要想改造现有的资产，亚伯拉罕森写道，你需要估计一下有形重组要素以及那些“潜在于公司内部的、几乎被遗忘的资产”。在整个公司内部寻找那些有这种先见之明的人，即那些“愿意深入研究公司的过去，能够盘活公司的旧有资产，以便能够找到亟待解决的商业问题新方法的人”。P99-101

正如活的有机体一样，公司处于不断变化的环境当中。新的商业现实，比如出人意料的技术、层出不穷的市场以及激烈的变革都会改写竞争的法则，会不断带来新的挑战。为了能够战胜并领先于对手，公司必须能够迅速适应这些新的现实。这就需要你和其他的管理者进行有效的变革。

很多企业都通过对自身现状的分析制定一些新的竞争战略，并通过这些战略来寻求新的适应性。比如，任何一家公司都希望在某一特定市场用最低的成本提供最尖端的技术，或者满足其他公司无法满足的某一特殊消费群体的需求。公司的不同部门，像研发部、市场部、人力资源部以及其他的职能部门等，也都要起带头作用来共同支持公司的发展战略。

作为公司的管理者，你能够(而且必须)帮助公司通过在团队、部门以及分支部门进行变革来抓住新的商业现实所带来的契机。通过成功地进行变革，你会给公司带来更有价值的收益；通过向公司提供有创造性的产品以及具有革新精神的服务，你可以增强公司迅速适应新的商业现实的能力；通过有效的步骤，你可以使公司走在变革的前面。公司的竞争实力大大增强，并从变革中获益良多，所有这一切都是与你的努力分不开的。

望而生畏的挑战

但是，从你以往作为管理者的经验来看，实行变革谈何容易！也许你已经发现，许多员工认为变革是件痛苦的事，尤其是当他们的工作方式发生彻底的改变时。这样的人也许会给你所提出的变革计划造成巨大的阻力。抑或是你已经意识到直接下属疲于跟上一直处于加速发展的变革的步伐，而这正是当今的商业特点所在。也许你的员工已经被变革折磨得筋疲力尽，甚至于他们把每一次新的变革都看做是无能的老板所实行的又一阵管理风。

当然，由于整个商业局面都在以一种激烈的方式在发生变化，所以公司就更应该有所作为，而不仅仅是满足当前消费者的需求和应对当前竞争的压力。相反，公司必须高瞻远瞩，必须提前预见到酝酿已久的变革已经开始了。这就使得变革难上加难。

也许你已经发现，变革所面临的最大的挑战与成、功并存：即使你的公司运营得很好，你也需要预见并作好充分准备来应对即将面对的新的挑战。否则，当所有的挑战集聚到一起并突然降临到公司头上时，整个公司上下都会措手不及。然而，你的员工会对你所呼吁的变革作出这样的反应：“我们为什么要变革？我们公司运营得不是很好吗？”

进行变革所面临的诸多挑战是相当可怕的，但却一点也不奇怪，每三个变革尝试中，就有两个要破产。是的，这个数字是很严肃的。也许你会因此而这样想，“如果付出了那么多努力都没有使变革成功的话，那么对我的公司进行变革，其成功的可能性又有多大呢？”但是，如果你运用根本变革领导战略，如果你了解并能够克服变革过程中的主要障碍(包括自满情绪)，而且能够在团队或单位内部就变革问题进行有效沟通的话，就能够增加你成功的几率。

本书中的几篇文章涉及到了这些变革领导领域中的每一个问题。下面的内容会帮助你预先了解文章的大概内容。

运用基本变革领导战略

尽管对公司进行变革是一个复杂的问题，但有些公司和部门确实能够在不断变化的商业形式下，频繁地进行自我调整，并能够迅速而成功地适应这种形式。最令人敬佩的是，它们能够保持，甚至是增强这种适应力。你应该如何确保公司实现领导变革呢？确定并应用这些根本变革战略来使你的公司成功地立于不败之地。这一部分的几篇文章描述了一些比较重要的战略，并教你如何去运用这些战略。

在第一篇文章，即“营造变革的气氛——调动执行团队和整个组织的积极性”中，商业作家凯瑟琳·凯恩(Katherine Kane)写道，一个有效的变革领导战略应该包括四个步骤：(1)用一个形象的标志来示意变革。一个管理者在一家零售店向该店的老板分发格尺来实施一项变革计划。该计划要求老板站在离顾客10英尺左右的地方，然后询问顾客的购买意向。(2)争取更多的支持者。站在你所领导的员工的角度来解释为什么要进行变革。比如，你可以告诉直接下属如何才能从变革中获益，并坦言变革所面临的困难。(3)部门上下齐心协力。确保你要求员工所采取的行动与组织所确定的新的发展方向相一致。(4)正视阻力。要使反对者感受到若不进行变革所造成的影响。一名警察专员要求其委托人在纽约坐30天的地铁，想通过这个具体的变革计划来获得第一手资料，看他一直立志要破的案子所涉及的范围到底有多大。

在“短期成功——变革计划的关键”这篇文章中，你会学到如何运用另外一个强有力的领导变革的技巧：要把变革初期所取得的点滴成功积累起来，创造并积蓄力量以便进行更大规模的变革。通过帮助你的员工获……