优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多，是真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。
1.什么影响下属
在一个报告会上一位著名企业家说：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出魅力领袖的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们当中谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人。而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
是啊。一个人为什么为他的主管或组织卖力工作呢？很重要的原因之一，就是因为他的主管所拥有个人魅力像磁铁般征服了他的心，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起呆上一分钟。你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力。乃是因为他强大的魅力深深吸引我所使致。”
多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导，可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。事实上，就一句话：与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无比“魅力”的领导者。就是说主管们需要更多的是令人慑服的魅力，而不是令人生畏的权力。
带人要带心。做一位领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力，否则，是很难实现领导统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。因此，是否拥有这种魅力，是一个领导或主管能否成功的关键。
2.培养魅力。立即就做
我们常常可以听到成功企业中员工的感受和心声：“我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他努力工作”、“他好像是我的父母、兄长、益友和良师，他比别人更关怀、更爱我。而且他愿意负起百分之百的成败责任”、“我的主管让我感到我很重要，他让我觉得在团体里有归属感”、“他让我很明确知道我如何可以成功，他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济”。
可以看得出，除非激发了一个人的工作动机，否则很难让人愿意追随你。成功的领导不在于职位和权势，而是绝大部分取决他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的魅力。
这种魅力对于领导是如此重要，以至于一旦失去了它，便会给下属产生离心作用，使人心涣散，工作混乱。
一位作者毫不留情地指出：百分之九十的领导人，将工作保障、高薪和福利好(这都是根据主管职位的高低、权力的多寡可以控制的因素)视之为影响员工工作动机的最重要因素，是值得怀疑的。作者进一步指出，在员工的心目中，比上述更重要的因素还多得多，意指主管本身要拥有令人信服的领导魅力，才有办法让员工跟着你走。因此，我们更可以确信：人们会不会愿意跟随你，要看你是否有强大的魅力，而非权力。并且要务必牢牢记住：权力并不会自动点燃你的魅力，有权力并不意味着你有某种程度的魅力可以掌握人心。
领导魅力是可以培养和增进的!因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家也说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦。”如果你希望增强自己的领导魅力，就努力去学习。 培养魅力从哪里入门呢？要注意哪些基本原则呢？
如果我们希望成为一位更具魅力的领导者，我们现在第一件要做的事情，就是赶紧培养发展一种吸引追随者的超凡特质——“跟我来”。要使追随者“跟我来”，你必须先懂得如何激发他们的追随动机。这里我们建议领导者确实做到下列四件事情，会使你具有激发你的下属追随动机的魅力。
(1)要使别人感到他重要。
每个人都希望受到重视，你要设法让下属感到本身很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。
(2)要推动你的远见、目标，并说服下属相信你的目标是值得全心投入的。
(3)想要别人怎样待你，你就必须这样对待别人。
你想让别人追随你，你要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。
(4)为你自己的行为负责，也要为你下属的行为负责。
千万不要将责任推给别人。要提醒自己说：“这是我的错，不能怪任何人。”
另外，培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技巧的。当你激发了下属的追随动机之后，你还必须确实做到下面三点，才能更进一步展现令人慑服的“魅力”，有效吸引下属为你赴汤蹈火，让他一辈子永远跟随着你。这三件事就是：扬善惩恶，是非分明；做一个前后一致的人；注意别人，也让别人注意你。
事实显示，有80％的主管很难做到，结果造成员工们离心离德，大伙儿怨声载道，工作成效无法大幅度提高。这种现象值得注意和警惕。但与其提高警惕，领导还不如主动完善个人的魅力，使自己获得这种令下属为之慑服的吸引力。P9-11
一、做事先做人，成事先修身
1.宽厚与仁慈，是优秀领导的第一素养
2.在你开始宣传某种观念前，最好先行动起来
3.约束你的行为举止，对每一个人都有礼貌并引以为戒
4.不论地位有多高，必须保持你的人情味
5.即使你不能做到完全公平，但至少你得保持公正
6.坚忍的信心和意志
7.激发下属追求欲，权力不会自动点燃你的魅力
8.塑造领导风范，让气质成为你的招牌
9.培养亲和力，学会运用微笑的魔法
10.做好情绪管理，处乱不惊方显大家风范
11.塑造形象与姿态，始终保持光彩照人
12.获得下属信任，守信才值得相信
13.有才无德不会得人心
14.追求高质量的生活方式
二、学会运用高效能的工作方式
15.让整洁替代混乱
16.要事第一，优先排序
17.要有效地计划与安排自己的时间
18.找到节省时间的措施
19.学会积零成整
20.实行交叉“轮作”
21.提高“复种指数”
22.应付意外事件
23.“分身术”
24.以合理的计划完成目标
25.每月制定计划很有效
26.制定年度计划
27.让你的工作承前启后
28.午餐是最好的投资
29.不会休息就不会工作
30.看、听、学：获取信息的技巧
31.把每一个电话部看成是一个小型会议
32.你听到的越多，知道的越多
33.做个电脑通
34.选择办公用品，用顺手的东西
35.处理书信与文书，做好文字工作
36.用足时间让事情一气呵成
37.压缩时问做最值得做的事情
38.掌握拉长时间的技巧
39.分类管理
40.自由时间支配
41.有效利用时间
三、带出一批精兵强将是管理者的头等大事
42.怎么招人不重要，重要的是保证聘用后你所能提供的条件
43.微笑着面对员工的发展
44.不求个个拔尖，只求整体优势
45.及时发现员工认为不公平的地方
46.时刻洞察下属的学习需要
47.耳濡目染，润物无声
48.因任施教的技巧
49.培养接班人，要从长计议
50.“引狼人室”，制造危机感育人
51.“即时教导”省时间
52.优化员工的道德
53.培养员工坚强的意志
54.让下属树立理想
55.把握培训的规律
四、不怕有风险，就怕不谨慎
56.不要用“豪迈”的眼光看待市场，你需要的是分析
57.经营成果是用数字说明的，你需要学会不断地计算
58.不仅要在言语上提醒员工，更重要的是将它们变为制度
59.不管职务有多高，你永远都是一个推销员
60.永远不要炫耀，保持如履薄冰的工作态度
61.时刻关注库存量
62.不要穷大方，再有钱也得讨价还价
63.加速账款回收
五、管理，有时就是一种人际交往
64.打电话的艺术
65.交谈不是简单的事情
66.对员工的傲慢就是一种“犯罪”
67.深入基层，到处走走
68.提供有效沟通的机会和氛围
69.全方位、多途径的沟通
70.餐桌面谈沟通法
71.“转悠”管理沟通法
72.八大技巧提高你的沟通能力
73.“彼此谦让”的协调方式
74.“接受时间”的协调方式
75.“迂回前进”的协调方式
76.“泄愤释怒”的协调方式
77.倡导合作与竞争
78.让所有人心悦诚服
79.清晰地写作
80.怎么与大家聚会
81.单独的接触：1加1等于3
82.聆听的技巧
83.增强记忆能力
84.让事实说话
85.建立良好印象
六、选择何种领导方式不重要，重要的是与环境匹配
86.选择何种领导方式不重要，重要的是与环境匹配
87.领导的根本之道还是在于经营人心
88.个性是顽石，压制是暴力
89.别用命令改变下属，你需要用信任赢得人心
90.让你的手下看到利益
91.保证让你的下属贯彻你的意图
92.一定要把成就感留给员工
93.工作的决心总是来自好斗心
94.树立一个目标，然后共同去冲刺
95.构建和谐的气氛
96.要想抬高身价，你必须懂得如何与媒体相处
97.不管规模大小，必须要有一种文化
98.尽最大可能借助政府的影响
99.你不可能将所有事情考虑周全，尝试找一些专家
100.尽自己最大能力做一些善事
101.为可能发生的危机事件做好充分的准备
102.第一次亮相就赢得满堂彩
103.学会总结和陈述
104.有针对性地做好报告演讲
八、不要承揽所有工作，教会你的下属如何负责
105.不要承揽所有工作，教会你的员工自己负责
106.地位并不能直接带来威信，需要你的实际行动
107.影响力不可忽视，它直接决定你的管理效率
108.事必躬亲不可取，运筹帷幄方显大家风范
109.授权之前，做到真正的信任
nO.对授权对象进行细致的分析和了解
111.权力运用不简单，至少需要保证三个原则
112.授权需要得到控制，谨慎对待越权行为
113.授权并不是一句话那么简单，你需要保证持续与平稳
114.做分配工作的内行
九、激励谁都会，重要的是分寸
115.金钱奖赏是调动下属积极性的有效方法
116.赞赏可以有效地调动下属情绪
117.认同和赞美可以增加员工的满足感
118.奖励的标准即是员工工作价值的心理标准
119.奖励某人，对他人而言可能感觉是一种惩罚
120.只奖不罚只能让更多人不满
121.先礼后兵更容易让下属虚心接受
122.有反馈的奖惩才能使员工真心接受
123.责备后的抚慰，可以抵消下属抗拒心理
124.让下属自己找到错误才能从根本上解决问题
十、管理团队之间的内耗更可怕
125.实现领导班子结构优化
126.要先设计结构后考虑具体人选
127.不要只重视个人素质
128.积极主动地进行自我调节
129.要多方面考虑统筹兼顾
130.要由一个模式变为多种模式
131.正确面对领导班子的内耗
132.什么是非结构性内耗
133.什么是结构性内耗
134.正确解决领导班子的内耗
135.纠正领导班子“一团和气”的偏向
136.如何看待正职与副职的关系
137.正职要处理好与副职之间的关系
138.副职要正确处理好与正职的关系
139.如何使领导班子高效地解决问题
140.抑制领导班子内部冲突的几种方法
十一、掌握鉴别人才的16种方法
141-什么样的人才才是需要的
142.识才必须由小知大
143.用长远眼光识才
144.从实践中观察鉴别人才
145.换个地方，眼光不一样
146.要听取旁人的意见
147.通过比照识人才
148.坚持公开公正的原则
149.摒弃求全责备的思想
150.以适用为原则
151.能力比知识更重要
152.人格比专业知识更重要
153.不可忽视心理素质和工作态度
154.人才要有情有义
155.不为利所动者是真才
156.诚实是人才的重要因素
十二、面对任何矛盾都要游刃有余
157.认识清楚了，事情才能处理好
158.抓住关键，才能举一反三
159.面对刺头，首先要了解
160.处理刺头的技巧一定要高明
161.坏脾气对领导来说绝对弊大于利
162.不要畏惧下属的顶撞
163.要给下属犯错误的机会
164.善于原谅下属的失礼很重要
165.不要鼓励告密的风气
166.要领导，而不仅仅是管理
167.不战而屈人之兵，善莫大焉
168.真正的领导不拒绝认错
169.不怕失败，敢作敢为
170.不要排斥与下属的合作
171.达成共识，才能共同前进
十三、考核不能做表面功夫，做到准确和有效
172.绩效管理是一种提前投资
173.管理手段是基础
174.业绩辅导是手段
175.绩效精神是目的
176.业绩评估应准确而具体
177.让考核产生绩效
178.绩效面谈为什么这么难
179.与员工面对面地进行绩效评估
180.沟通是绩效评估的核心
181.避开业绩考评的误区
182.立即动手改进你的评估体系
183.全视角绩效评估的威力
184.别让自己影响了评估
185.将绩效评估公开化
186.对低绩效员工心不能太软
187.年度工作评估的效果是有限的
十四、制度就是生产力
188.让法治代替人治
189.制度决定一切
190.将大家的思想统一起来
191.团队默契是重点
192.工作期间的“聊天会”
193.凡事预则立
194.始终强调组织行为
195.简单的是最好的
196.独具特色的松下“七精神”
197.修路原则
198.公平是最重要的
199.“破窗理论”
200.号令不明是管理的大忌
201.制度的作用是引导
十五、建设一个完美团队
202.在不同的岗位分别考察员工的能力和忠诚
203.可以容忍错误，但不能容忍不良行为
204.满意的员工才是最好的员工
205.员工是有需求的
206.工资上的考虑
207.好的工作环境是留住人才的关键
208.时常做一下员工满意度调查
209.弄清楚激励的因素
210.重视团队建设
211.人性的假设
212.增强大家的归属感
213.增加情感互动的内容
214.做好现代企业中的危机管理
215.对员工三尊重
216.减轻员工的压力
217.给员工减压的三个方面
218.充分了解员工
219.聆听员工建议
十六、没有彻底的执行，一切都是空谈
220.为什么会执行不佳
221.如何处理好策略与执行的关系
222.提高员工正确做事的能力
223.管理者的执行素质
224.管理者的执行能力和企业的执行能力
225.没有规矩不成方圆
226.律己才能律人
227.软硬兼用，赏罚得当
228.惩罚做到稳、准、狠
229.用合适的工作信条去管理下属
230.牺牲个人，解雇没商量
十七、谈判战即心理战
231.“白脸”“黑脸”战术
232.以退为进
233.金蝉脱壳
234.谈判要防止人身攻击
235.软硬兼施
236.大智若愚
237.旁敲侧击
238.故布疑阵
239.杠杆作用
240.谋求一致的艺术
241.欲擒故纵
242.让步策略
243.沉默的艺术
244.瞒天过海
245.攻心为上
246.学会洞察对方
247.虚张声势
248.祝贺艺术
249.声东击西
250.休息的艺术
251.文件战术
十八、会议不在多少，关键的是效率
252.主持会议时最显领导才能
253.解决决策中的实质问题
254.深入研究，产生思想观念
255.大声说话人们才能听见你
256.利用语境，适时表达
257.沉着冷静，反应及时
258.全面、客观地总结
259.会议管理应该把握的原则
260.会议数量控制的工作要点
261.会议质量控制的工作要点
262.会议进程控制的工作要点
263.明确参会人员的工作要点
264.选择开会地点工作要点
265.选择会议时间工作要点
266.拟定议事日程工作要点
促使本书出版的原因之一，是下面这个令人震撼的真实的故事：
巴西海顺远洋运输公司门前立着一块高5米宽2米的石头。上面密密麻麻地刻满葡萄牙语。那是关于责任的、让人心情沉重的真实故事。下面就是石头上所刻的文字：
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮已经消失，21名船员也随之不见了；海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救信号。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，导致这条当时最先进的船只沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子一看，里面有一张纸条，21种笔迹，上面这样写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯。想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题。就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀。心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句：“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为这是以前也出现的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？你还不来帮我们做饭。然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”
二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆的话：19点半发现火灾时。理查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，使之酿成了船毁人亡的大错。”
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故的过程。
从21种笔迹的绝笔字条的描述，我们不难勾画出这样一副惨烈的图画：
3月23日13点，服务生斯科尼在一水理查德的房间里随手开了台灯，而后离去。14点，由于海浪引起船身的晃动，导致台灯倒在船上，灯和灯泡被打碎并且造成短路引燃周围物质。机电长科恩“没多想，就将阀合上”，这时燃烧的物质又将电线烧着，由于这是一条“最先进的船”，照明系统必然是电线像蜘蛛网一样密集而且遍布全船，所以燃烧的电火花立刻遍布全船的照明线路，由于电线一般都要隐藏在装修材料的里面，而且出于防火考虑，这艘船的装修材料一定具有相当的阻燃性，短时间还不可能起火，这时全船的电线已着火了，所以许多船员“感到空气不好”。这时三管轮马辛打电话到厨房，证明没有问题，又让机舱打开了通风阀，我们知道起火点在一水理查德的的房间，而理查德的房间在甲板以下，并且理查德的房间已有明火燃烧，其他房间虽电线着火，介质材料尚未见明火，由于通风管道大量空气的导人，氧气量的巨增导致理查德的房间火势更猛，而其他许多房间也呈现明火。14点起火，14点半在火势正在发展时，管事戴思蒙“召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐”，从而放弃了对各起火点的监控和及时扑救的机会。19点半，当有人从各个岗位上向船长麦凯姆报告船上起火后，船长知道主要的着火点在一水理查德的房间时，发出第一道命令：关闭水手区的通道，以阻挡火势发展到甲板上！当几个船员赶到水手区通道门时，发现戴维斯早已用铁丝将通道门绑在船体上，浓烟卷着大火迅速通过水手区通道门而串向甲板。当得知没能挡住大火时，船长发出第二道命令：打开水手区消防栓，就地灭火！几个船员又冲进火海，冒着刺鼻的气味和烈火的熏烤，来到水手区消防栓旁，拼尽全力也拧不动锈蚀的阀门，这几个船员坚持了几十秒钟后，只好逃出火海向船长报告。这时船长不断接到四处着火的报告，整条船上都是火，而且越来越大，这时船长下了第三道命令：放下救生筏。弃船求生120多个船员已经是浑身是火，近距离都能闻到头发、皮肤烧焦的味道，虽然都已伤痕累累，但船长身边的几个船员还是忠实地执行着船长的命令。可是，天哪！到了放救生筏的船舷才发现，由于施放器有问题，救生筏在起航前被三副帕蒂牢牢地绑在架子上，怎么也无法把救生筏放到海里去，可以想像，全船已是一条火船，再到舱下去拿消防斧、钳子也来不及，而且再进船舱必将被熊熊大火活活烧死。底舱的火势越来越大，引起了柴油罐的爆炸，四溅的柴油更助长了火势，绝望的船员门在船上到处乱窜，这时船体猛地感到向右倾斜，有经验的船长意识到，这是右底舱烧漏了海水大量涌人的缘故。船长这时意识到已无回天之力了，绝望地下达了第四道也是他船长生涯的最后一道命令：把救生电台和写有21种笔迹的字条抛人茫茫大海之中。不久整条船伴着水火不相容的嘶鸣声，带着驾驭它的21名船员沉人大西洋海底。
判断这次海难事故发生的原因，“环大西洋”号的21名船员在20个关键的细节上出了严重问题，从而引发了这场灭顶之灾。
细节一，一水理查德违反船上的安全规定，把一个台灯带上了船，成为事故的导火索，无疑于带了一个定时炸弹上船。
细节二，二副瑟曼虽然指出了“这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来”，但并没有制止其带上船，也违反了互相监督、确保安全的有关规定，看到有危险而不加以制止。瑟曼对理查德的放纵，毁了整条船，也毁了包括船长在内的21名船员，当然也包括自己。
细节三，三副帕蒂3月21日下午发现救生筏施放器有问题，违反安全设施维护保养规定，没有立刻修复，而是把救生筏绑在架子上，以至于55个小时后，全体船员指望用救生筏逃生时，却放不下救生筏。因此而失去了最后的逃生机会。事后的结果证明，帕蒂不仅把救生筏绑在架子上，也把21个船员的生命绑在了船上。
细节四，二水戴维斯在离港检查时，发现水手区的闭门器损坏。用铁丝将门紧紧绑在船体上，按照安全规程应立即更换闭门器，因为水手区的门是用来挡烟、挡火甚至堵水用的，一旦发生事故，这是最后一道安全屏障。由于这道门失去了屏障作用，当火灾发生时，挡不住火龙，而未能给救火和逃生赢得时间。
细节五，当二管轮安特耳发现水手区消防栓锈蚀。没有及时排出故障，以至于无法用水灭掉水手区的火。安特耳原想“还有几天就到码头了，到时候再换”。他做梦也没想到，他的失职使“环大西洋”号和他自己永远到不了码头了。
细节六，最大的错误莫过于船长麦凯姆的安全意识也极差。随意忽略安检程序，起航时，“没有看甲板部和轮机部的安全检查报告”，假如严格地按程序看了安检报告的话，假如及时排出救生筏施放器的故障。假如及时排除水手区闭门器的故障，假如及时排除水手区消防栓的故障，至少是能局部灭火。而且扩而广之，其他各环节船员的失误，都与船长平时对安全疏于管理有直接关系。麦凯姆未看安检报告的理由是“工作繁忙”，船离港55个小时后，麦凯姆船长与20名船员连同“环大西洋”号一道沉入海底。这回他永远地清闲了。
细节七，在发生火灾的前4个小时，机匠丹尼尔发现理查德的房间消防探头误报警，就拆掉了探头，而没有及时换装新的探头，以至于4小时后房间着火时，无探头可报警，延误了扑火时间。
细节八，大管轮惠特曼，由于正在忙别的事情，而没有及时拿新探头给丹尼尔，更没有跟踪此事，造成了管理上的空白——置全船于死地的空白。
细节九，23日13点服务生斯科尼在理查德房间。完全忘记了安全条例中的人走灯灭，完全没有对电器火灾的防范意识，而是“随手开了他的台灯”，斯科尼随手打开的岂止是一个台灯开关，而是打开了全船通向地狱之门。假如斯科尼人离开房间时关掉台灯，或者拨下台灯电源线的插头，这场灾难本可以避免。
细节十，大副克姆普在起火前半小时进行安全巡检时，没有进理查德和苏勒的房间，只是随意地与同行的理查德和苏勒说：“你们的房间自己进去看看”，克姆普身为全船主要管理干部之一，放弃了船长授予的安检责任，而且也没有监督理查德和苏勒检查房间。半小时后，这间没有检查的房间恰恰成为大火的发源地。
细节十一，一水苏勒没有执行大副克姆普的指示，也未检查即将起火的房间，如果进行例检，关掉台灯开关，这场灾难也是可以避免的。
细节十二，一水罗伯特也没有执行大副的指示，也没有检查房间。最后一次避险的机会。就这样擦肩而过。
细节十三。当14点跳闸时，机电长科恩如果认真检查原因，也可发现打碎短路的台灯，从而排除险情。然而他“没多想，就将闸合上”，这时引起了大面积火灾。
细节十四，三管轮马幸感到空气不好时，便问了厨房，证明没有问题，并没有向大副克姆普(显然他是全船的安检员)报告，而是让机舱打开通风舱，从而加速了明火的蔓延。
细节十五，大厨史若也是个安全观念淡薄的人。他在确认厨房未起火的同时，没有提醒三管轮马辛和大副克姆普检查船上其他部位，而是要求其他人来帮助做饭。
细节十六，二厨乌苏拉也“感觉到空气不好”，但觉得厨房很安全，就继续做饭，而没有提醒有关船员，更没有向大副和船长报告，要求检查空气不好的原因。
细节十七，机匠努波肯定也闻到全船的焦糊味，但他没有向有关人员提出检查的意见，而是打开通风阀，实际上是向火区打开了鼓风机。
细节十八，管事戴思蒙在14点半火势正在蔓延、焦糊味充满全船的时刻，也没引起警惕，不是发动不在岗的人员去查找空气不好的原因，而是召集所有不在岗人员到厨房帮忙做饭。
细节十九，医生莫里斯假如坚持例行巡诊，不仅理查德房间着火能够发现，而且还可以发现许多舱室在冒烟，然而这最后一次发现火情的机会也丧失了。
细节二十，电工荷尔因本是晚上值班的，如果他坚守岗位，坚持巡查，必然会发现电线起火，倘若及早断电，或许还能为扑救火灾赢得一些时间，然而事实上，荷尔因“值班时跑进了餐厅”。
从这20个细节的分析，我们不难看出，整个“环大西洋”号上船员安全意识极差，制度形同虚设，岗位职责落空，作业标准走样。不能不说船长麦凯姆是一个相当失职的船长。由此看来，起火沉船是必然的，安全航行才是偶然的，“环大西洋”号3月23日不起火沉船，×月23号必然也要起火沉船。
“环大西洋”号20个细节失误的总和导致了这条船和21名船员的沉人海底。在企业的经营管理中，细节的失误，尤其是关键细节的失误，能否导致企业这艘巨轮沉没呢？——结论是肯定的。
企业就像航行在大海中的一艘船，每一位管理者就像船上的船长、水手等工作人员，企业这艘船能否在茫茫大海中劈波斩浪，在于船上的每一个人。
现实工作中的失误乃至失败，大多并不是因为“十恶不赦”的大错误引起的，常常是由于一个个看似微不足道的小事引起的，在环环相扣的工作流程中，它们不断地被放大，早已经不是“小事”了。
管理的直接目的是为了提高效率，在大多数的时间里，管理者只是在做一些小事，怕就怕小事做不好，小事做不到位。“不以善小而不为，不以恶小而为之”，当重视小事成为一种工作习惯，当重视细节成为一种工作态度，我们必定会与“胜任”、“优秀”同行。
本书以管理中的“小事”为基础，列举了现代经理人管理实务中的全部要点和关键，分别从十八个角度为读者提供最全面、最实用的工作理念和方法。
的确，管理之难，难在管好小事。
现实工作中的失误乃至失败，大多并不是因为“十恶不赦”的大错误引起的，常常是由于一个个看似微不足道的小事引起的，在环环相扣的工作流程中，它们不断地被放大，早已经不是“小事”了。
管理的直接目的是为了提高效率，在大多数的时间里，管理者只是在做一些小事，怕就怕小事做不好，小事做不到位。 “不以善小而不为，不以恶小而为之”，当重视小事成为一种工作习惯，当重视细节成为一种工作态度，我们必定会与“胜任”、“优秀”同行。
本书以管理中的“小事”为基础，列举了现代经理人管理实务中的全部要点和关键，分别从十八个角度为读者提供最全面、最实用的工作理念和方法。
一本公司老板和经理人可以一起分享的绝佳参考书；一本有效提升经理人经营管理水平的工具书。
管理之难，难在管好小事。本书以管理中的“小事”为基础，列举了现代经理人管理实务中的全部要点和关键，分别从十八个角度为读者提供最全面、最实用的工作理念和方法。
