沃尔特感到非常紧张，他查看着其他邮件，但心思早已飞到那个神秘的约见上了，接着对儿子的火气又一次冒了上来。尽管儿子已经19岁了，沃尔特还是得不断地为他操心，更糟糕的是，他的驾照被没收了，所以沃尔特每天都得送他到维也纳市中心。“然而如斯关心的是什么呢？”他小声地自言自语道。
沃尔特将手机放进口袋里，然后快速地照了照镜子：旧西服和裤子太紧了，用了很久的蓝色领带也很差劲，并且自己的头发也越来越稀少了！这又有什么关系呢，如斯希望我能派上用场，而不是看重其他的。意识到这点后，他从咖啡机里拿了一杯咖啡，带上笔记本，向9楼走去。
他在门口等汉斯，心里很高兴在过去15年里跟他合作非常愉快，虽然汉斯在职业发展上超越了他，他也并不在意。不管怎样，他拥有工程师学位，尽管在公司没有这样的头衔，但在澳大利亚这是一项评薪的资质。汉斯准时来了，他们说了几句就走向接待室。
汉内斯·如斯走了出来，十分友好地向他俩打了个招呼，邀请他们到他的办公室去。办公室里有一张沉重的皮沙发，一张巨大的桌子，一幅亮橙色的现代画。助理为他们都倒上咖啡后，如斯再次提到了保密的问题，并且直接对沃尔特·波恩特说：“波恩特先生，我听许多人都对你褒奖有加，更重要的是汉斯·福尔纳赫德推荐了你。或许你已经想到我将要说什么了。现在你有机会获得一项荣誉，根据昨天董事们在董事会上的决议，要彻底重组澳大利亚办公室的8642名员工，请你提一些建议，大概就是这样。”
如斯因为自己的玩笑而笑了出来。“说正经的，经过初步的前期分析，我们计划让你来负责重组的项目任务。因此，请你尽快完成或重新分配手头现有的项目，最迟到5月15号完成。到那时我们就开始细致地为项目做准备，当然，你将立即参与到项目集和项目规划中去。”
接着他总结了为什么需要进行重组。他几乎没有解答沃尔特的疑问。“我们昨天才做出这个决定，还需要得到慕尼黑的监事会和管理层的批准。”沃尔特·波恩特没有再获得更多的信息。那就是开始时的全部状况。没有更多其他信息。除了汉斯向沃尔特秘密透露了未来项目经理的6名人选。但是，有一点他是清楚的：现在他要领导一个非常重要的公司发展项目(ODP)。他为受到重视而感到高兴，但是同时又觉得不安，然后就这样回到了办公室。
二月中旬，汉斯·福尔纳赫作为项目管理办公室的总监，邀请项目团队参加将于2014年3月10号在阿尔特曼斯多夫花园大酒店举办的工作坊。在议程上，工作坊主题是“项目概念的巩固与项目团队建设的第一个步骤”，由凯瑟琳娜·伯格霍夫担任主持人，这是议程上的唯一提示。沃尔特阅读了注释——主持人是项目和项目集管理的教练，她将给参与者发送一篇文章，以便帮助他们为工作坊做好准备，得到这个消息就好像有人朝沃尔特的肚子上打了一拳。
自从圣诞派对之后，他就一直不想回忆那次令人尴尬的行为——自己误认为伯格霍夫女士是位学生，而且还不正经地称呼她为“小甜心”。那只是一种恭维的称呼，他试图这样说服自己。但是沃尔特知道，需要再次面对她肯定不是一件很愉快的事。除此之外，为何她要故意选择来当他的教练呢？到底为何在数十年的职业生涯之后，他还需要参加什么项目管理的工作坊？像汉斯·福尔纳赫这样的人才需要吧。
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我们从象牙塔走向社会，从学生转变为工作者，拥有一份工作，而这份工作往往是基于我们所学的专业，说通俗点，就是一项技术，一门手艺。
而当技术积累到一定程度后，我们又面临着是继续走技术路线还是改变方向的选择。有些人选择了从事管理工作。当然，项目管理也是管理的一种，实际上也更适合于年轻的有一定技术背景的朋友们。
那么，我会问大家：“在你看来，技术人员和管理人员的最大区别是什么？”
很多朋友会这样回答：“技术人员追求完美，管理者追求合理”，“技术人员自己做事，管理者派人做事”，“技术人员外方内方，管理者外圆内方”等等。
以上的答案，我都或多或少地认同，但在我看来，技术人员和管理者最大的区别是：管理者拥有团队。一个没有带过团队的项目经理，不是一个全面的项目管理者，也不是一个称职的项目管理者。在我招聘项目经理的时候，要求项目经理必须会做并善于做两件事：一是解决问题(做事)；二是带领团队(带人)。
对于工作10年甚至20年的朋友们来说，管理工作已经驾轻就熟，这个时候就面临着再一次的升级：从管理者到领导者。那么管理者和领导者又有什么本质区别呢？在我看来，管理者和领导者最大的区别是：管理者拥有团队成员，而领导者拥有跟随者(Followers)。扪心自问：如果我认为我是个领导者，我拥有真正的追随者么？我又凭什么让大家成为我的追随者呢？
至此，我必须提出3个问题：
·从获得项目管理职业认证到实践落地，你需要做些什么呢？
·从技术人员到管理者，你如何带领团队呢？
·从管理者到领导者，你如何拥有自己的追随者，如何“点燃团队之火”呢？
我们将在这本书里找到答案！
我认为本书的两个亮点在于：
1．讲故事。本书讲述了项目集经理沃尔特·波恩特是如何在顾问凯瑟琳娜·伯格霍夫的谆谆教导下，管理好项目集与项目、点燃项目团队之火和自我成长的故事。本书涉及的全部理论和实战建议，都基于这个精彩的故事，让读者可以深入故事情节，与男女主人公感同身受的同时，学习到如何实施项目集和项目，如何带领团队。当然，故事里面不乏些许的感情波动与微妙情感。相信你一定会被深深吸引的。
2．教理论。本书通过实战案例故事，引申出来的软技能理论极度丰富。本书分为12个部分，共60个理论点。它就像一棵大树，主干是如何“点燃”项目“团队之火”，枝枝蔓蔓向外延伸而又紧紧围绕着主干，每一个分枝都可以扩展阅读和深入学习。
本书是一本很好的项目管理实战书籍，案例与理论相辅相成。然而，读书不是为了读而读，而是为了用，用是为了产生价值。“学”后要“思”，“思”后再做(习)，做(习)完再“思”，然后再不断地挑战自己、提高自己(考)。
本书涉及了大量的软技能，相关资料我会通过我的微信公众号(老孙说思路，sunsaid60)逐步推送给大家。有关项目管理和项目集管理的内容，请参看美国项目管理协会的《：PMBOK~指南》(第5版)和《项目集管理标准》(第3版)。
感谢白伟老师，感谢吕阳、陈莉、王明睿、黄岩、冯玲玲、陆启明、李杰、张晟珠、段岩、陈婧、王科、王敬霞、徐晓玲、郭辉和Elina Chen在翻译和审校工作中的大力支持和帮助。
让我们一起点燃团队之火吧！
孙志斌
克里斯汀·马杰尔、布里吉特·沙登、路易斯·斯特巴尔著的《点燃团队之火(社交能力铸就成功项目管理的关键要素)》以凯瑟琳娜·伯格霍夫和沃尔特·波恩特的项目管理故事为主线，系统地介绍了社交能力这一主题。同时将两种国际项目管理机构——国际项目管理协会(IPMA)和项目管理协会(PMI)的标准结合在内。故事中，凯瑟琳娜-伯格霍夫是咨询师、教练，她帮助经验丰富的项目经理沃尔特·波恩特从一个对社交能力充满怨言的人转变成了一个敏感而善于反思的项目经理。
本书集小说、教科书、参考用书的特点于一身，是项目团队建设必备读物。
克里斯汀·马杰尔、布里吉特·沙登、路易斯·斯特巴尔著的《点燃团队之火(社交能力铸就成功项目管理的关键要素)》讲述了项目集经理沃尔特·波恩特是如何在顾问凯瑟琳娜·伯格霍夫的谆谆教导下，管理好项目集与项目、点燃项目团队之火和自我成长的故事。本书涉及的全部理论和实战建议，都基于这个精彩的故事，让读者可以深入故事情节，与男女主人公感同身受的同时，学习到如何实施项目集和项目，如何带领团队。当然，故事里面不乏些许的感情波动与微妙情感。相信你一定会被深深吸引的。
本书通过实战案例故事，引申出来的软技能理论极度丰富。本书分为12个部分，共60个理论点。它就像一棵大树，主干是如何“点燃”项目“团队之火”，枝枝蔓蔓向外延伸而又紧紧围绕着主干，每一个分枝都可以扩展阅读和深入学习。
