高管继任成败，决定了一家公司能否基业长青。但是，现实中，超过80%的领导者在面对这个高风险的决策时，都做出了错误的选择。

在《高管继任（伟大的公司如何搞砸或迈向卓越）》一书中，诺埃尔M.蒂奇先生回顾了他多年来与不胜枚举的CEO、CHRO和董事会一起工作的经验，总结了在继任问题方面成功和失败的典型案例，为领导者提供了一手数据。他建立了一个可行的继任解决方案框架，此框架可以适用于任何组织机构，不管这个机构是市值几十亿美元的大型联合企业，还是家族企业，或是非营利组织。

在杰克·韦尔奇时代，诺埃尔M.蒂奇曾领导GE领导力学院，并负责GE的领导力转型工作。作为一名值得信任的继任管理方面的专家，蒂奇也曾为壳牌石油、诺基亚、英特尔、福特、奔驰、默克等知名公司提供管理咨询。

在《高管继任（伟大的公司如何搞砸或迈向卓越）》这本书里，蒂奇总结了几十年来与众多CEO和董事会一起工作的亲身经历，从而建立了一个聪明而高效的高管继任通道模型，不仅适用于大型跨国企业，也适用于家族企业、初创企业和非营利性组织。

对本书的赞誉

中文版序

引言

为未来下注

克劳顿：继任管理的延续

通用电气的CEO继任规划

第一章 失败的CEO继任规划

 惠普：CEO继任规划失败的典型代表（连续四届）

 新局面：股东维权者登场，CEO活在枪口之下

 CEO继任：决定组织机构业绩的首要因素

 影响CEO继任规划的技术、政治、文化因素（TPC）

 如何定义成功的继任规划？

 继任规划的惨淡境遇

 政府介入

 继任规划失败的原因

失败原因1：空中楼阁（SPOTS）

失败原因2：突发意外时毫无准备

激进投资者在微软转型中的角色

失败原因3：CEO独断专行

失败原因4：对外部人才的偏爱

失败原因5：光环效应

失败原因6：根据固定特征而非实战经验来评估CEO人选

失败原因7：CEO的继任竞争——胜者为王

第二章 从内部培养变革型领导者：案例中的理论

 每位领导者必须做出的首要决断

 选择CEO的领导力决断模型

 为即将到来的豪赌上好保险

 从内部培养变革型领导者

 构建一个长盛不衰的组织

 使用九宫格模板，评估CEO候选人做出决断的能力

 培养优秀的决断

 构建在优秀决断上的CEO领导梯队：人才资本战略

 继任规划的行动学习平台：自发性的领导力发展与行动学习

 总结会议纪要

第三章 建立变革型领导梯队

 杜邦的成功案例

 政治层面：保持授权和监督及CEO、首席人力资源官和董事会三者之间的平衡

 让整个流程变得实实在在

 和外部候选人对标

 文化因素

 Steelcase的案例

 百事：打造变革型领导梯队

 美瑞泰克（Ameritech）的成功案例

第四章 CEO在继任规划中的角色：关于权力的悖论

 威瑞森电信的成功案例：CEO作为流程的总建筑师

 CEO继任规则＃1：伟大的CEO继任规划是不可复制的

 CEO继任规则＃2：CEO继任规划从来都不是孤立的

 CEO继任规则＃3：只有当CEO、首席人力资源官和董事会通力合作时，流程才能最大限度地发挥作用

 CEO继任规则＃4：主动向董事会提交规划，而不是等董事会来要规划

 CEO继任规则＃5：认识到并且主动纠正个人偏见

 CEO继任规则＃6：每位候选人都要在董事会面前有曝光率

 宝洁公司的成功案例：临危受命的CEO雷富礼

雷富礼的义务性回归

第五章 首席人力资源官在CEO继任规划中的角色

 人力资源的战略重要性

 为什么只有少数组织能把人力资源工作做好？

 人力资源，如何做对的事？

通向战略性人力资源管理的关键三步

 成就分析

 结构化的发展驱动力

 设计关键的挑战性任务

 辉瑞制药（Pfizer）的失败案例：高傲散漫的CEO

 高傲散漫的CEO们忽略了日益增长的人的力量

 成功案例：IBM的战略性人力资源

 人力资源可以借鉴的合伙人机制

 埃森哲的成功案例

 查理·撒普（Charlie Tharp）谈论战略性人力资源

第六章 董事会的角色

 壳牌石油的失败案例

 董事会的动力变化与继任

 美国银行的失败案例

 美国银行，这次终于做对了

 美林证券案例：控制型CEO得为控制型董事让路

 董事会的团体迷思

 董事会继任规划最佳实践＃1：接受事实：继任工作是董事会的头等大事

 董事会继任规划最佳实践＃2：直面政治和文化议题

 董事会继任规划最佳实践＃3：董事会发挥作用的前提是所有的组织在各个层级都需要领导者

 董事会继任规划最佳实践＃4：从内部培养变革型领导者

 董事会继任规划最佳实践＃5：同时对标外部和内部候选人

 董事会继任规划最佳实践＃6：直接看窗外，而不是通过后视镜看

 董事会继任规划最佳实践＃7：不断地审视和回顾

 董事会的使命

避免事项＃1：信封里没有名字

避免事项＃2：规划仅仅是写在纸上的SPOTS

避免事项＃3：害怕疏远了成功的CEO

避免事项＃4：将CEO和董事长的角色分给两个人

应做事项＃1：做好准备，长期、深入、建设性地参与继任规划

应做事项＃2：辅导候选人

应做事项＃3：确保所有候选人都有同样的公平的曝光机会

应做事项＃4：让候选人加入其他公司的董事会

应做事项＃5：让董事们在实地考察中了解候选人

 撒普和墨菲的专业意见

第七章 关于内部候选人与外部候选人的两难境地

 彭尼百货的失败案例

 到底是选内部还是外部继任者

 IBM的成功案例(在失败后走向成功

在技术和战略层面做出判断

政治决策

文化决策

重建IBM领导梯队

 福特的成功案例（终于！）

技术决策

文化层面

 波音的成功案例

 联合信号的成功案例

 霍尼韦尔的成功案例

第八章 在家族企业中建立接班人梯队

 双城记

安海斯-布希（Anheuser-Busch）的失败案例

施格兰公司的失败案例

 家族企业，能否基业长青？

 父母的陷阱

 全家福

 家族企业完全没有过时：它们主导着全球和美国的经济

 兰兹伯格的家族公式

 凭本事吃饭的社会的解决方案

 三城记：孟买、墨西哥城和曼谷

塔塔工业的成功案例

墨西哥城的成功案例：里卡多·萨利纳斯和萨利纳斯集团

曼谷的成功案例

 庄臣公司：家族企业的楷模

第九章 在非营利组织中建立接班人梯队

 营利与非营利机构领导力发展的区别

 大学，有组织的混乱

 艾森豪威尔，哥伦比亚大学校长

哥伦比亚大学的员工

 密歇根大学的领导力梯队与继任规划

 K-12学校的领导力发展和继任规划

 文莱的学校

 男孩女孩俱乐部

 医疗卫生领域的领导力传承

 医疗卫生领域的领导力联盟

 维尔蒙特（Wellmont）健康系统

 非营利组织的典范：美国特种作战部队

美国特种作战部队领导梯队

第十章 领导力20/20：塑造未来，面向未来

 财捷集团的成功案例：硅谷的过去、现在和未来

 CEO们未来需要适应四大趋势

趋势1：日益加剧的全球化

趋势2：创业企业和老字号企业之间的悖论

趋势3：不断增加的全球公民和企业社会责任投入

趋势4：越来越多的股东维权者

 改变80/20法则

结束语

 卡特彼勒公司（Caterpillar）的成功案例

 向最佳实践学习

 伟大领导们的职业之树长青：麦睿博的职业第三春——带领退伍军人管理部

 最后的启示

致谢

继任规划：实施流程指南

行动学习：兼顾领导力培养与继任规划

注释

作者介绍

译者介绍

在史密斯的领导下，财捷集团形成了灵活的试验文化，这与硅谷公司备受讽刺的一经上升便急转直下的“牛顿定律”大相径庭。在史密斯眼中，财捷集团是一家具有30年历史的创业型企业，不同的业务和产品线一直保持着旺盛的斗志。在此背景下，财捷集团需要建立鼓励创新、敏锐捕捉当今时代瞬息万变的社会、移动通信、媒体和全球趋势的企业文化，以实现企业不断地自我再造和转型。

我们和史密斯的交流也集中在了财捷集团令人不可思议的能力上，即领导力发展、管理层更替和继任规划三者之间的紧密衔接和高度协同。在过去的很多年里，关于这个主题，财捷集团组织了数不清的工作坊，史密斯回忆了每一位继任领导者是如何孜孜不倦地传承着公司这种灵活的文化和思维模式的。这种灵活的文化和思维模式最初是由库克一步一步建立起来，并且托付给他的继任者。

几年前，库克意识到建立一种创新文化的关键在于，将试验文化一点一滴地植入到高级管理者头脑中，这和20世纪流行的命令一控制模式是截然不同的。对于个人来说，就是从传奇的韦恩·唐宁将军式的领导者转变成鼓励各个层级人员发挥领导作用的领导者。为此，库克不遗余力地到处游说其他组织重新设计它们的领导架构，改变领导者作为将军发号施令的模式，形成领导者作为首席教练、顾问以及极具硅谷特色的“首席创新官”的新模式。

库克对他改进后的领导力哲学做出了详细的阐述。他说，正如我们所知，我们正处在一个动荡的信息时代，这是一个技术快速发展、社会急剧变化的时代。

我父亲二战期间在美军军队中接触到了领导力。对于他来说，领导者就是那些把握大方向、制定决策、然后告诉人们做什么的人，就像艾森豪威尔制订诺曼底登陆计划一样。这就是他那个时代的领导力。

对于我以及我们的后代来说，灵感将会通过爱迪生式的方式激发出来。因为领导力的新要求就是通过试验来领导，决策就是有一个假设，然后去尝试。

在整个拜访过程中，布拉德·史密斯侃侃而谈：

我们非常重视诺埃尔提出的建议，理解我们内在的领导力哲学，并把它们转变成明确的组织架构和行为准则，以便于其他人在这一框架下超越个人能力发展，致力于组织能力建设。

“我们的职责就是为下一代领导者创造一个更强大的公司，所以我们努力地将那些理念付诸实施。我对诺埃尔一直心存敬佩，时常会提起他，所以很多年前他引进组织的那些东西还存在于我们的组织文化中。”

在和学员的讨论中，史密斯强调了建立继任规划的重要性，因为继任规划能够决定根本的组织基因的传承，即在领导力和文化方面发生“从艾森豪威尔到爱迪生”的转变，从上一代到下一代的薪火相传。对于财捷集团和对于外部世界一样，依然要培养并保护这种基因，因为这种基因代表了生物在更新换代的过程中那些独特而本质的东西，是那些在其创始人离开之后依旧长盛不衰的东西。

作为财捷集团执行委员会主席，斯科特仍然发挥着极大的作用，他在整个公司内激发大家的创新精神。此外，在他早年的职业生涯中，他有意地做出了一个决定：从日复一日的决策制定者转变成为成功接班人的制造者。在我看来，财捷集团高层对继任规划坚定不移的拥护，如果说还没有把它变成硅谷的通用电气，至少也已经带领它走在变成硅谷通用电气的路上。

财捷集团的同伴也同样引人注目：通用电气通过几十年的变革、业务周期性的波动以及上层领导的调整，不断地进行组织振兴和再造。考虑到通用电气的规模，经常同不断出现的官僚习惯做斗争也在所难免，但是在这个过程中通用电气还是保持了根本上的试验文化。

正如史密斯向我那些越来越着迷的学生所说，财捷集团的继任规划简单来说就是可称为楷模的前四任CEO的交接史，他们从前任手中接棒，又交给后面的继任者，在每一次的交接中保证最初由库克奠定的激情和文化不会消失，事实也确实如此。

P237-238

我与中国的渊源始于20世纪70年代，那时我是哥伦比亚大学商学院一名年轻的副教授，与来自哥伦比亚大学商学院和国际关系学院的中国学生一道工作。他们的天分和好学给我印象深刻，从这些学生那里，我开始了自己向中国学习的历程。

在过去的30年中，我不仅与中国和美国、欧洲、日本的公司合作（它们在中国都有各自的业务），与此同时，也与像东方航空和宝钢集团这样的中国公司合作。在这本书中，我将分享这30年来的历程，去说明为什么领导者的继任工作对于此时此刻的中国企业和机构是如此重要。

在哥伦比亚大学与中国学生相遇之后，我的下一节中国文化课程发生在1985年。那年春天，通用电气的CEO杰克·韦尔奇请我担任位于克劳顿的通用电气全球领导力中心的主任。从1985年7月1日开始，我从密歇根大学请了两年的学术假，开始担任克劳顿中心主任，他们一年要培养 10 000名通用电气的经理人。在这所距离纽约城一个小时车程、俯瞰着哈德逊河的50英亩校园中，有225间客房。在那里，我领导了一场变革，将克劳顿的所有培养项目都转变为行动学习。

中国在这段历程中占有相当大的分量。1985年，通用电气与中国政府合作，培养来自中国的企业领导者，他们来自于对应通用电气业务的各个行业，包括照明、大型电器、发电、火车与飞机发动机引擎。中国的经理人要在美国待上6个月。第一个月是在克劳顿度过的，我在那里负责一个转型项目。他们需要更好地理解资本运营、现代领导力与管理，以及通用电气的运营情况。在1个月之后，他们会在与自己相符的通用电气的各个业务部门待上5个月。这就包括在俄亥俄州克利夫兰的照明业务，在肯塔基州路易斯维尔的大型电器业务，在纽约州的发电业务，在威斯康星州的医疗系统和宾夕法尼亚州的火车机车业务。

回顾过去，我对自己从1985年起所观察到的在中国发生的巨变惊讶不已。那时我们还不得不向中国经理们介绍资本主义。对那些在新中国成长起来的经理人而言，他们对此没有任何亲身体验。于是我们就想以一些简单但具备相当冲击力的方式向他们展示资本主义是如何运作的。同时，我们也采用行动学习，而不只是利用课堂学习。于是我们设计了一个有趣的学习活动，用体验式的方法让他们了解零售行业的市场运作，因为那时的中国只有国营背景的商店，没有价格竞争，提供的货品也相当有限。我们把40名中国经理人分成了6个团队，来到白原市的购物中心，参与一场了解美国零售行业的购物比赛。每队有一个清单，上面列出可以在购物中心买到的10件商品，那个花钱最少的队会赢得比赛。他们一到地方就飞快地冲了进去，到处购买诸如袜子、剃须刀、领带和内衣等物品。和当时中国经济不同，这里的商店没有政府控制下的价格体系，这让学员们感到新奇。这种体验也带来了后续课堂上对美国零售商店与零售商的竞争的深入讨论。

另外一个有意思而且充满洞察的练习活动是让他们体验如何在美国买辆汽车。我们请纽约泰瑞镇（克劳顿附近）上的凯迪拉克经销商加入了课堂。他们一步步地走完买车的整套流程：说出自己喜欢这辆车的哪些特点；选择车型（两门、四门、敞篷等），接着是颜色、内饰、发动机、轮胎、车上的音响等。所涉及的细节会在购车过程中形成上百种组合。这些来学习的经理们职位还没高到会得到政府配备的公务轿车。尽管他们当中甚至没人会开车，还有相当多的人甚至都没坐过小轿车。他们已经习惯了只有一种颜色的车，所有的配置都是一样的。

第二天，我们来到经销商的店面，这样就能在展厅中看到实物了。他们上了车，四处体会，打开发动机罩和后备箱。然后我们一起来到服务区，那时中国还没有一家类似的汽车经销商店面。最后，我们参观了通用汽车在泰瑞镇上的组装厂。这种现场的经验，像在白原市的购物中心的购物竞赛，比一千场有关资本主义如何运作的讲座更有冲击力。

这次体验的最后一个环节来自于他们在通用电气各个对应的业务中工作的经历。在他们开始长达5个月的实地学习的一周后，电力系统的头儿给我打了一个电话，想和我分享一下他所接待的中国客人的趣事。在6月的一个周日下午，他请了6位中国经理人来他家聚会。大部分中国客人不能讲英语，所以每个小组都会有一位翻译。主人告诉他们不必客气，就像在自己家一样，可以到处走走，看看他家的房子和户外。突然间所有的人都消失了，他一点儿准备也没有。最终，他在地下室里找到了他们，所有人正围着他的炉子进行研究。他们求知若渴，不断进行学习。他们都是工程师，通过观察、触摸和将机器拆开的方式进行学习。我们大笑不已，但这也让我们大开眼界，了解到中国人是如何用突破框架和开阔视野的方式进行学习的。当这些经理们回到中国之后，GE公司交到不少新朋友，并缔结了长期的业务合作关系。

结束了在GE克劳顿的工作之后，我来到东京，参与一个日美间的学术项目。1987—1988年间我都住在东京，期间也给位于香港的丽都酒店亚太区总部提供咨询服务。其中，我参与了一个项目，是帮助丽都酒店培训他们的中国员工，这些人负责经营北京郊区的丽都酒店，这是中国大陆第一家西式的酒店。我们的同事竹内弘高教授来自日本，我主持了一个研讨会，培训丽都的员工如何服务酒店的客人。参加培训的员工之前没有所谓“以客户为中心”的体验。不过好消息是，丽都酒店的员工都渴望学习世界一流的服务，他们希望经营一家以客户为中心的酒店。

1989年，我回到了美国，在密歇根大学开设了一个领导力项目，帮助来自美国、日本与欧洲的高层管理者为其所在的企业实现国际化战略，对中国、印度、俄罗斯和巴西市场进行评估。这是世界上最大的4个市场，刚刚打开它们的大门。这是个为期5周的行动学习项目，会派出2组高管（每组有2名日本人、2名美国人和2名欧洲人），他们会到每个区域开展一个国家与商业机会评估。核心的教授团队也是国际化的，来自日本的竹内弘高，来自哈佛商学院的拉姆·查兰（Ram Charan）、来自欧洲工商管理学院 的迈克尔·布里姆（Michael Brimm）和中国、印度、俄罗斯以及巴西的行业专家。

到了1990年初，我开始在中国与杨国安教授合作，他是我在密歇根大学的博士生，回到中国建立了宏碁大学（这是他们自己的GE克劳顿，杨国安在与我共事时对此非常熟悉）。在宏碁之后，杨教授加入了位于上海的中欧国际工商学院并担任学校的副教务长，他邀请我参与了一系列的项目，推动教授们为中国和欧洲公司提供的行动学习项目。在这期间，我与福特公司中国区负责人合作，培训福特中国区的上千名经理人。我们在一开始会发起为期数天的研讨会，培训这些经理，然后给他们教材和课堂材料，让他们对自己的员工进行培训。上千名福特中国区的员工们倾力投入，开始参加提升绩效的变革项目，并以参与社区服务作为这一流程的一部分。这让我再次坚定了自己的信念：好的领导力培养项目适用于所有文化。

继任规划是中国经济持续增长的关键。

中国的企业正在寻求全球扩展业务，这意味着要与美国合作。刚刚发生的例子就是阿里巴巴的全球扩张。在我与东方航空和宝钢集团的研讨会中，这些企业的领导者们都关注如何变得更加全球化，而不是仅仅服务于中国市场。在过去的几年中，我与凯洛格公司副总裁徐汉群女士合作开展了中国高管行动学习项目，带领凯洛格公司的中国客户与美国行业标杆公司深入交流与研究，帮助他们拓展跨文化体验，并谋求在美国市场的扩展。宝钢、东方航空与阿里巴巴都是先行者，下一波的全球化会使越来越多的中国公司活跃于全球市场。

全球化的成功与领导力梯队建设密不可分。中国企业与世界其他地区的企业面临的挑战是一样的：如何培养我们的全球化领导人，在商业世界的奥林匹克竞技场上制胜？

我希望中国的领导者阅读本书时，能形成自己关于组织接班人的可讲授的观点，你们是业务战略的专家，引领着企业的全球化步伐，你们对现有班子的能力了若指掌，但是你们还要构建面向明天的领导团队，而不是被过去的成功所羁绊。

让我用以下的几个前瞻性挑战来对这个序言做个总结：

挑战之一：杰克·韦尔奇曾教导他的领导团队：“领导者专注于建构明天，对于过去，你无能为力。汲取经验与教训，但别在上面浪费一分一秒。为明天而行”。  挑战之二：将继任规划作为你需要做出的领导力决断中最为重要的部分。世界上80%以上的继任都不成功，这并不容易。

挑战之三：好的继任规划是一个持续的过程，培养下一代接班人，你需要时间、承诺、诚实与勇气。

挑战之四：当继任规划提到日程之上时，掌握自己的命运。你要做出非常艰难的决断，让那些不能在未来做出贡献的领导者离场。对于你们中的有些人而言，这与来自外部的控制因素紧紧相连，然而，如不果断应对，它会吞噬你所有的努力。

挑战之五：全球化、全球化、全球化。在我和中国企业领导者合作的标杆研究研讨会以及2014年对中国公司的标杆研究中，我发现其领导团队中只有中国人。而真正的国际化公司需要来自不同文化与国家的领导者。

我期待并相信，发展中的中国企业和机构会构建出世界级的领导力梯队，用继任规划实现基业长青的愿景。

要读这本重要的书——公司的未来就取决于你从中学到了什么。诺埃尔·蒂奇先生不是那种象牙塔里的教授，他有丰富的实操经验，与许多位这个时代最顶尖的CEO合作，帮助他们解决培养新领导者和完成新领导继任，这对每个机构来讲都是领导力决策中最关键的问题。

——肯·布兰佳(Ken Blanchard)，畅销书《一分钟经理人》作者

诺埃尔·蒂奇的《高管继任》是一份雪中送炭的礼物，这本指导CEO继任问题的书，不仅仅适用于商业和管理领域，也适合社会部门、组织机构、军队和教育界。他的这本新书指引着我们。

——弗朗西斯R.赫塞尔本(Frances R.Hesselbein)，弗朗西斯·赫塞尔本领导力学院CEO

蒂奇先生将自己多年来与CEO们一起工作，就世界范围内领导力发展和继任问题总结的经验提炼出来，是一项非常伟大的工作。

——基斯·克拉奇(Keith Krach)，DocuSign公司CEO

蒂奇先生用有趣的方式揭示了继任问题成功和失败的案例，提供了继任问题真正的蓝图。

——爱德华A.斯奈德(Edward A.Snyder)，耶鲁大学管理学院院长

蒂奇先生根据自己三十余年来与全球CEO、董事会和人力资源高管合作的经验，为各级领导者整理出了实用的指南，以帮助他们解决工作中遇到的棘手问题——如何培养和挑选能够带领机构走向光明未来的继任者。

——维杰·戈文达拉扬(Vijay Govirldarajan)，达特茅斯大学塔克商学院Coxe讲席教授

和别的只关注成功案例的作者不一样，蒂奇先生用鲜明的观点解析了著名的继任失败案例，给了我们借鉴的机会。

——大卫A.纳德勒教授(David A.Nadler)，纳德勒咨询有限服务公司原副主席

蒂奇先生阐明了在寻找继任者时可能碰到的陷阱，并构建了一个清晰、实用的正确框架。

——史蒂文·卡普兰(Steve Kaplan)，芝加哥大学布斯商学院商业和金融领域杰出贡献教授

这是董事会决策必读书，一本寻找继任人才的说明书，所有志在青云的经理人的行动指南。

——菲尔·哈金斯(Phil Harkins)，Linkage股份有限公司执行主席和创始人

这本书饱含数据、案例和生动的故事，是领导者、有志于成为领导者的人以及负责选拔下一任领导者之人的必读之书。

——华纳·伯克(W.Warrler Burke)，博士哥伦比亚大学教师学院爱德华·李·桑代克讲席心理学教授

他从内部看明白了一切，并且毫无保留地向我们展示了成功与失败的区别。这是真正的智慧。向大师学习。

——杰夫·科尔文，《哪来的天才》(Talent Is Overrated)一书作者，

《财富》高级编辑

注意了！诺埃尔·蒂奇《高管继任》的艺术可能让你做噩梦，尤其当你是负责继任问题的CEO、CHRO或者董事会成员时。如果蒂奇先生成功地让大家都更清醒地认识到了CEO继任方面的风险、机会和细微差别等问题，这本书将发挥重要价值。

——斯特拉特福德·谢尔曼(Stratford Sherman)，Accompli公司合伙人，《把握自己的命运：GE公司的成功秘诀》(Control Your Destiny or Someone Else Will)

的合著者

如果你正面临继任问题，或者对继任问题非常感兴趣，那这本书绝对引人入胜。

——玛德琳·埃尔曼(Madeline Heilman)，纽约大学哲学教授

《高管继任》记述了蒂奇先生几十年来与全球100强企业的领导者们合作的经验，他不是提供简单的流水账，而是为读者提供成功和失败的案例，继任规划是CEO和董事会最重要的工作任务之一，也是一门极为重要的功课，但它的重要性却经常被人忽略。

——罗伯特·肯尼迪(Robert Kennedy)，毅伟(Ivey)商学院院长

对每个机构来讲，最重要的问题就是如何才能够无忧无虑地领导？蒂奇先生作为一名拥有长久经验的实践家和学者，从他的角度为这个问题提供了答案。大多数人做的都是错的，本书将帮助无畏的领导者们将这件事做对。——凯西·格林伯格(Cathy Greenberg)，《无畏的领导者：提高注意力》(Fearless Leaders：Sharpen Your Focus)作者