这部企业管理案例集将告诉您企业如何才能活得下、活得好、活得久！

本书独创企业未来生存管理思想，运用自创理论，以惊异的思维和鲜活的案例，从环境、资源、文化三方面，破解企业未来“不确定性之谜”，为我们描摹出一幅清晰的企业未来生存图景。

在经济全球化、信息化、复杂化的大趋势下，企业未来生存将是什么状况？这个问题不仅困扰管理学家和经理人，连现代管理之父彼得·德鲁克都慨叹“未来高度不确定”！

本书独创企业未来生存管理思想，运用自创理论，以惊异的思维和鲜活的案例，从环境、资源、文化三方面，破解企业未来“不确定性之谜”，为我们描摹出一幅清晰的企业未来生存图景。

按照“企业未来生存战略=环境+资源+文化”这一公式，你可以轻松解读环境“蓄势”、资源“弯弓”、文化“射雕”等生存机理，全面掌握企业未来生存方向、企业未来生存力量、企业未来生存战略，并懂得企业如何应对“吸血蝙蝠”，如何走在对手前面，如何成为产业领导者，如何共赢共存，如何提升企业软实力，如何推行“拳头战略”，如何让企业“长寿”，如何实现价值最大化。

楔子

第Ⅰ部分 环境蓄势——企业未来生存方向

 第1章 把握环境变化

“吸血蝙蝠”现象——应对企业潜伏危机

案例：娃哈哈应对潜伏危机

蚂蚁搬家的启示——预见力来自专注

案例：索尼的超前意识

案例：通用电气的战略眼光

信息的DN——走好未来生存第一步

案例：宝钢的信息化建设

 第2章 维护市场生态

“公地的悲剧”——不正常的生存规则

案例：宝洁与沃尔玛

从竞争走向竞合——与对手共成长

案例：伊利与蒙牛

宇宙飞船的启发——走循环经济之路

案例：杜邦公司的环境管理

 第3章 做先知先行者

走在别人的前面——速度慢于平均水平就是落后

案例：IBM的创新型企业文化

不是分就是分——执行力拒绝折扣

案例：IBM信用公司

成为产业领导者——将行业标准牢牢攥在手中

案例：英特尔公司的发展战略

案例：本田摩托的东南亚经营战略

案例：中国石化的品牌战略

 第4章 柔性生存趋势

“囚室”中的较量——应变力也是战斗力

案例：三星电子的“数字整合革命”

鲨鱼的生存法则——速度胜于规模

案例：微软的柔性管理

做倒立的“人”——组织扁平化

案例：通用电气的“扁平化风暴”

 第5章 追求和而不同

水至清则无鱼——塑造共存共赢的环境

案例：IBM-—不合格不等于被“炒”

案例：西门子-—允许员工犯错误

案例：朗讯-—“放水养鱼”胜过“炒鱿鱼”

企业生态系统——同行不是冤家

案例：丰田借力通用挺进北美

“当地主义”战略——让企业政策深入人心

案例：可口可乐的“本土品牌国际化”

环境法宝核心要领

第Ⅱ部分 资源弯弓——企业未来生存力量

 第6章 力量来自核心

“奇点”大爆炸——核心多了就会四分五裂

案例：西门子公司“一年两万项发明革新”

旋转的陀螺仪——大公司不一定打败小公司

案例：善变的杜邦公司

“两论”起家-—守住企业的根

案例：大庆油田的文化变迁

 第7章 生存路径依赖

铁轨标准——企业固定的做事方式

案例：M公司的创新习惯

“种瓜得豆”——非常危险的企业信号

案例：丰田汽车的节约习惯

“心”中的海——企业软实力

案例：SINOPE走向海外

 第8章 从指头到拳头

“东方不亮西方亮”——指头生存该休矣

案例：巴陵石化的“拳头经济”

核心回归——朝一个方向冲刺

案例：联想的专注转型

案例：万科的专业化战略

案例：百事可乐的专业并购

抓住关键的少数——推行“拳头战略”

案例：通用电气杜邦佳能的“拳头战略”

 第9章 从满意到愿意

最伟大的推销员——顾客愿意为你的服务付钱

案例：汉莎航空公司的服务体验

顾客保卫战——尊重顾客就是尊重自己

案例：IBM成功之道

“鱼缸理论”——伟大的公司创造市场

案例：雀巢公司改变“茶文化”

案例：“万字”牌酱油

 第10章 品牌超越市场

把“神舟”送上太空——走强势品牌之路

案例：长城润滑油

现代版的三国演义——巧妇难为无米之炊

案例：壳牌控股统一润滑油

卓越品牌——一半是水一半是火

案例：“神六”的事件营销

资源法宝核心要领

第Ⅲ部分 文化射雕——企业未来生存战略

 第11章 企业公民责任

无信而不立——企业因承担责任而诞生

案例：全球企业信誉测评中国榜

超越利润之上的目标-—用最好的回报社会

案例：扬子石化的责任文化

装上“绿色心脏”——走环境友好之路

案例：爱普生致力环保

案例：扬巴公司的绿色示范

案例：中原油田的清洁生产

 第12章 让价值最大化

天人合一——企业生态文化

案例：蒙牛的企业宗旨

案例：红蜻蜓的使命

善待员工——让水流向企业

案例：微软沃尔玛联想海信善待员工之举

持续的生意——利润最大化≠价值最大化

案例：本田IBM提升服务价值

 第13章 奔向核心生存

南瓜的压力成长——越是困难越向前

案例：皇冠瓶盖公司的压力成长

破解生存命题——无限地生存下去

案例：沃尔玛的核心生存之道

虑而后能得——“三思”不能少

案例：TL的知行合一

 第14章 未来生存思维

不做“跟随者”——突破习惯的生存领域

案例：巴陵石化的思维创新

兔子生存法则——做不到“第一”就做“唯一”

案例：蒙牛挑战 第一

年幼者的特权——失败是最重要的产品

案例：世界著名公司对待失败的态度

 第15章 战略牵引未来

三足鼎立——未来生存战略=环境+资源+文化

案例：宝钢与首钢战略比对

精神隐患——企业并购的最大风险

案例：思科公司的“文化警察”

创新型文化——战略生存力

案例：IBM亿元买创意

文化法宝核心要领

结束语

在广大的非洲大草原上，生活着一种吸血蝙蝠，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马感到腿部麻木，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，但已经无济于事了，一切都晚了，一会儿便轰然倒地，在痛苦中慢慢死去。

实在地讲，野马最大的危机不是被狮子、猎豹、豺狼等猛兽击倒，而是遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难的来临，甚至没有觉察到，或者即使觉察到了也没有当一回事，最终招致灭顶之灾。

实际上，在市场竞争日趋激烈和各种信息交杂的当下，“吸血蝙蝠”在每个企业中都存在着，而且看起来很平常，即使企业意识到了，却并没有找到问题的症结，或者对问题的症结没有引起足够的重视。这种现象可能对那些规模大、实力强的企业来说，不算是太大的问题，但对中小企业来说，“吸血蝙蝠”现象实际上给了我们一个潜伏危机的信号，如果不能引起高度重视，累积到一定程度，潜在的危机变成显现的危机，就可使企业瘫痪。

国内中小企业大都还处在创业成长阶段，介于环境生存和基本生存之间，企业面临的主要任务是如何更好地生存下去，但因为市场竞争越来越激烈，市场变化越来越急剧，这注定了中小企业重局部、重眼前、重效果的经营风格，很难静下心来细细琢磨“小”问题，日久天长就给企业的生存发展埋下了潜伏危机。比如，有的企业经营者可能感觉到某种市场发展迹象，但对市场缺乏深入细致的科学分析，就贸然决策进入市场，当进入所从事的领域后，才发现有很多想法与实际有差距，导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。许多厂家为了竞争的需要，想出了很多特有的销售模式，其中就包括了赊销和代销，但是对中小企业来说，赊和代风险都非常大，有的经销商将货卖完，并不及时将货款归还，有的甚至还欠账赖账，很多实力不强的企业就是这样被拖垮的。有些企业管理不够科学规范，整个企业如一盘散沙，这也制约了企业的发展。大多数中小企业很少注重对员工的培训，因为很多企业早期都是作坊式生产，大多实行感性管理，从业人员素质低，专业技能差。由于企业经营者想节约成本，很少把钱投入到员工培训上。当企业做大一些之后，一些员工感到不适应，工作上有压力。

对企业来讲，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有管理不到位的原因，也有员工的原因。海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患。1000次隐患才是引发危机事件的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”。理论与现实证明，危机事件的产生有其必然性。这就要求我们时刻保持高度的清醒和警惕意识，并切实掌握应对和处理危机的能力和技巧，使必然的危机成为我们可控的对象。

企业内外环境都有潜在的变化规律，如果企业能够敏锐地捕捉到这种变化趋势，并能乘势而上有所作为，就能主宰企业未来生存命运。但是，潜在的变化趋势往往不易被察觉，它是一种细微的慢性的有规律的事态发展，如果企业不能及时发现，错过了驾驭这种势头的良机，很可能给企业造成巨大的损失，甚至是灭顶之灾。

现在，我们正经历一个多变的社会，体制的变革把我们从一条风平浪静的计划经济的小溪推向了充满惊涛骇浪的市场经济的汪洋。这种变化是彻底的、革命性的，又是客观的，必然的。这种变化给企业经营带来了极大的风险和压力，也给企业发展带来了难得的机遇，关键是我们如何正确看待。我们一旦体会到来自各方面的压力，就预示事物的变化已经开始，就要求立刻采取行之有效的措施予以应对。

企业中的“吸血蝙蝠”常常表现出这样的征兆，如少量高级人才流失；市场份额逐渐萎缩；盈利能力偏弱；执行力较差；信息沟通、传递不畅；创新能力低；缺乏发展后劲等，这些不良现象尽管危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展，就像吸血蝙蝠一样，能把强大的生命置于死地。

对危机特别是“吸血蝙蝠”式的潜伏危机，重要的是居安思危，就是要对“吸血蝙蝠”现象密切注意，敏锐地注视着局面的细微变化发展，未雨绸缪，把跑鞋挂在脖子上，随时准备调整自己的经营管理方式去应对各种危机的发生。其实，我们每天都在面对变化，只是因为这种变化是细微的，不易感知的。我们很多人都习惯于这样一种情形，即漠视身边细微的变化，而面对急剧的变化则表现出顽强的抗争。然而，在很多情况下，变化通常是在悄然问发生的，未被感知和觉察，以至于铸成悲剧，就像一只扔进冷水里慢慢被加热煮熟了的青蛙。当我们守着眼前的一片天空，习惯于自己现有的工作、财富、幸福时，我们总是踌躇满志，怡然自得，直到危机突然降临时，我们才开始追问为什么，但为时晚矣。在这个多变的时代，如果你不改变，你就会被淘汰。

高级人才是企业的核心成员，其流失很容易带走企业的生存资源。少量高级人才在一段时间流逝，反映企业高层之间可能产生了某些难以调和的分歧。市场份额直接影响企业的销售额，市场份额逐渐萎缩，可能是由于产品特色不突出、分销渠道受阻、品牌影响力下降、服务质量降低、促销策略不到位。利润是企业求得生存和发展的保障，赢利能力偏弱，往往表明企业产品进入衰退期、经营成本过高、产品定价偏低、资金结构不合理。执行力体现企业管理体制的健全程度及组织的调控能力，执行力较差，不外乎几种原因：决策英明但行动错误、组织结构设计不合理、部门职能不清、岗位责权不明、管理层组织能力较低、目标不明确、计划性差等。信息是实现企业资源合理调配的桥梁，信息沟通与传递不畅，表明企业可能存在岗位责权不明、计划失控、组织缺乏凝聚力、工作流程复杂等问题。创新是企业持续发展的动力，创新能力低，表明企业可能存在市场研究不够深入、缺乏研发人才、激励机制不健全、创新意识淡薄、研发经费不足等问题。俗话说“不进则退”，企业一旦发展滞缓，很容易影响人才队伍的稳定，削弱其行业地位，缺乏发展后劲表明企业可能存在方向不明确、经营模式守旧、人才素质偏低、创新能力弱、财务状况不健康等问题。P7-10

这是一个变动和躁动的时代，每个人都在为自己的生计而忙碌。企业的境遇大抵和人一样，生存是每个企业不能回避的问题。企业如何生存，是一门很现实的学问，从我对“未来生存管理”的研究来看，企业生存是在不确定性与确定性之间的选择。所谓不确定性，就是知识和环境的变化给企业生存抉择所带来的诸多困惑。：正如美国著名管理学权威彼得·德鲁克所说：“世界的经济与技术下面临一个不连续的年代，在技术和经济上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，我们正处于一个瞬息万变的年代”。所谓确定性是指，尽管变化是法则，但是变化不是无端的，而是有规律的，在‘定程度上是可以预测和把握的。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之之者，势也。”又同：“激水之疾，至于漂石者，势也。”这个“势”是什么？就是规律。

由企业未来生存规律可知，企业未来生存与3个要素息息相关，即环境、资源和文化。企业适应环境，谓之活得卜；企业资源充沛，谓之活得好；企业文化制导，谓之活得久。总体讲，企业未来生存，环境是基础，资源是保证，文化是导向。此三者，称为企业未来生存法宝。

第一个问题：企业如何活得下？

管理学家认为，环境对企业组织的影响，主要通过环境特征的变化体现出来。Tom Burns和GM．Stalker发现：环境稳定时，组织具有确定的规章、程序，明确的权利层级，是一种机械性组织系统；在迅速变化的环境中，组织相当松散，规章和程序通常是非书面的，权力层级不明确，决策权力分散化，是一种有机性组织系统。随着环境不确定性的增加，组织趋于有机性，这意味着向较低的层次分散权力和责任。这样，组织更具有流动性，能更好地适应环境变化。

正如达尔文所说，在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。因此，任何一个企业要想在剧烈变化的市场中生存与发展，必须有能力及时察觉组织内外部环境的变化，并积极去适应环境变化。彼得德鲁克曾预言：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”旧式的由规则确定的机械性组织正逐渐被灵活的、适应性更强的有机性组织所取代。

企业未来生存，关键看未来将进入一个什么样的时代。在大机器工业时代，蒸汽动力带来的高效率向人们显示了其神奇的力量。金字塔式的官僚体制，即层级组织相当出色地满足了工业时代的需要。官僚体制强调专业分工、经济规模、顺序传递，是一种适用于稳定环境的机械性结构。正如官僚体制的推崇者韦伯所言，官僚体制在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面比任何其他组织形式都要优越。然而，自20世纪80年代末期和90年代初期以来，在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的激烈竞争作用下，官僚体制赖以生存的环境背景发生了根本变化，在具有高度不确定性环境中，官僚体制必然被新的更灵活的有机性组织结构所代替。

尽管未来的环境呈现高度的不确定性，但企业的生存大计还得好好考虑。正如德鲁克所说，戏必须唱下去，而管理的“戏”便是追求成果的有效行动。每一项管理决策和每一个管理行动，都是希望有效运用目前的资源，实现我们的期望。但如何平衡目前的资源和未来的期望，德鲁克在《未来管理》一书中分析未来管理有三种方法。

一是假设未来和今天很像。这些公司经营者常常潜意识地认为：“只要把今天成功的事情多做一点就行。”以往很多企业都这样假设，这并不是全然不切实际的。这种假设对上世纪五六十年代的小型企业助益很大，但是到了21世纪初，这种方法就不太适用了，唯一合理的假设是未来的市场、人口结构、科技、金融、竞争对手，都将和以前不同。

二是认为未来和现在不一样。这种方法坚信企业有能力去创造未来，或者至少应该有能力做到。管理层必须彻底思考本身的各种假设，并以批判性的眼光提出质疑。这些假设包括对事业本身，企业的优势、劣势能力、价值观、竞争对手，以及市场、创新、科技等的看法。

三是去寻找已经发生，但还没产生全面冲击的变动。德鲁克称此为“远眺窗外”。他以人口结构的变化为例，这方面的变化发生于20世纪70年代，于1980年明显呈现出来，但是其全面冲击，要到2010年起，“婴儿潮时代”(1950—1970年间大量出生的人口)到达退休年龄以后才感受得到。

从德鲁克的判断不难理解，未来的不确定性似乎成了企业未来生存不可捉摸的原因。不可否认，企业未来生存取决于环境的变化和对变化环境的适应性。但变化的趋势并非难以料定，而是完全可以掌握的。也就是说，企业未来生存在某种意义上是具有确定性的。

第二个问题：企业如何活得好？

在企业未来生存过程中，资源是介于环境与文化之间的战略落脚点，也是企业经营运作的核心内容。俗话说：手中有粮，心中不慌。企业要活得好，必须有充沛的资源作保证。现代市场竞争为何日趋激烈？司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”说得根本一点，市场竞争，企业都是为资源而来，为资源而去。

企业未来生存管理理论强调，拥有资源特别是有限的自然资源，企业就可以信马由缰驰骋市场；缺乏资源，企业就可能“巧妇难为无米之炊”，寸步难行。市场竞争越激烈，说明企业对资源的争夺越厉害。资源的多寡已成为左右市场竞争的关键。

自然资源是人类赖以生存的物质基础，任何产业的来源，任何行业的兴起，都离不开自然资源的支撑。对自然界来说，资源是有限的，毫无节制地开发资源、挥，霍资源，资源终究会枯竭。资源在一天天减少，它的变化趋势就是渐渐向零接近。资源的紧迫和稀缺，决定了企业必须从现在开始就要确定一条走资源节约之路的生存模式。从这一点看，资源决定了企业未来生存之路。

随着工业革命的开始，人类对资源的需求日益增长，石油以煤炭、电力不可替代的优势而受到关注，从而引发多次掠夺性的战争。1990年8月伊拉克入侵科威特，其主要目的不是为了占领主权国家，获得版图的扩张，而是要控制科威特丰富的石油资源，使伊拉克成为世界第一大产油国，由于美国在波斯湾有着重要的石油利益，必然会迅速作出反应。1991年1月美国发动了代号为“沙漠风暴”的军事行动，最终迫使伊拉克军队撤出科威特。美国为了进一步巩固自己在中东的地位，维护其石油利益，以经济制裁的方式围困伊拉克10年，最终以武力方式推翻了萨达姆政权。美国的石油年进口量是消耗量的四成多，其中大部分来自中东。由此人们引发出“哪里石油多，哪里就有战争”的感慨。

美国《洛杉矶时报》曾发表过一篇题为《即将来临的石油危机——真正的危机》的文章。文章指出，今后10年左右，世界石油供应似乎是充足的。在今后20年左右的时间，世界石油产量可能开始持续下降。虽然市场力最和石油生产技术的改进可能使石油供应保持到21世纪末，但是石油危机的到来可能比一般人的设想早得多。目前全世界每天消耗的石油已达7 100万桶，几乎每年增加2％。以这个数字计算，到2010年，全世界将消耗掉从经济和技术上来讲，都容易开采的全部石油的一半。 

现代市场经验证明，哪里有资源哪里就有企业，哪里资源多哪里就有竞争。人类生存一刻也离不开资源。企业作为人类集聚的社会组织，没有资源寸步难行。资源虽然有限，但并不表明企业在有限的资源面前就无能为力了，因为有限的资源是可以得到重新配置、重新整合的。

第三个问题：企业如何活得久？

企业未来生存确定性是由两个极端因素决定的，一是资源，二是文化。《华为基本法》中有这么一条：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……这里的文化，不仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

如何配置资源，如何整合资源，要靠企业有效的经营管理，其中的核心就是企业所秉持的理念和文化。对企业来说，有什么样的经营管理理念，就有什么样的资源运作行为。如果梁自觉遵循资源配置和运作规律，运用先进的企业文化整合资源，一步一个脚印，踏踏实实走路，企业未来生存就完全可以被掌握。

建立在企业文化之上的竞争力包括，软实力，核心理念和硬实力，核心业务，二者融合即构成企业的核心生存力，这是遵循企业未来生存规律运作所达到的最高生存境界。

核心生存力是唯一能支撑和保证企业基业长青的动力源，是贯穿企业从过去到现在、从现在向未来，具有穿透力的箭头。

核心生存力是战略与战术融为一体的产物，是指导企业生存实践的思想和智慧结晶，是经得起实践考验，能够抵御各种风浪，永久不变的动力，企业要实现基业长青，必须坚持自己的核心生存力。

核心生存力产生的思路源于高度变化、高度不确定的环境，这个环境的范畴已远远超越核心竞争力所处的市场竞争环境，更多的是面对共存共赢的合作环境。当今企业处于一。个高度不确定性的环境中，企业要满足自身的各种需要，要生存和发展下去，只有重视与环境互动，与其所处的环境进行物质、能量和信息等各方面的交换，才能随时把握环境变化的信息，建立一种与周围环境融洽的关系。

人类因梦想而伟大，企业百年兴盛靠文化。资源决定企业未来生存之路，而文化则引导企业未来生存之路。企业文化保障企业未来发展的方向，这就是我们经常所说的企业战略，至于运用什么样的企业文化模式，采取什么样的企业战略，则完全取决于企业自身，也就是说，企业文化是可以确定的。资源属于企业外部的因素，是客观的，文化属于企业内部的因素，是主观的。为了弥补客观资源的不足，企业必须始终以一种持续发展的理念支撑本身的生存，正所谓“先天不足后天补”，就是用一种先进的企业文化来整合有限的资源，使企业能够持续的发展。这种持续发展从理论上来说是一种美好的愿景，描述其状态就是无限地生存下去。

2007年9月28日

在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的今天，中国企业由开放环境和生存空间所带来的挑战更加严峻，需要一种具有广泛包容性、高度灵活性和超前性，能够立足本土、放眼全球、引领未来，将事物发展规律融于企业经营管理的新型企业战略理论来指导。这种新型的企业战略管理就是企业未来生存管理。未来生存管理是企业战略发展的必然趋势。

企业未来生存管理作为一门新型的应对未来不确定性变化的战略管理理论，在企业战略发展史也存在一个必然趋势。尽管研究企业未来生存，着眼点是企业未来，但企业从过去到现在，又从现在到未来，这3个时段在企业生存轴上不是割裂的，而存在着一个箭头式的必然轨迹，这个引领企业通达未来的“箭头”就是企业战略。战略是企业发展的方向，战略指导企业未来的行为和行动。从现在开始，为了未来生存，企业必须按照战略指引，一步一步地走下去。同样，适应未来发展趋势的要求，企业战略自身的发展也遵循一个必然轨迹，那就是随着时间的推移、客观环境不断的变化和企业对经营管理认识的日渐深化，企业战略理论需要与时俱进、日臻完善。

要把握企业战略发展的趋势，首先要弄清楚企业战略发展的轨迹。我们知道，企业未来生存管理以企业如何活得下、活得好、活得久为3大命题，以环境、资源、文化为3大战略高地，其中企业适应环境变化是基础，对应的是适者生存；资源整合是保障，对应的是基本生存；文化塑造是导向，对应的是核心生存。企业未来生存管理之所以涵盖“3大命题”，就是说，按照时间轨迹，企业生存有一个立足、成长、持久的动态过程，在这个过程中每个阶段面对的生存内容是不同的，虽然企业未来生存管理是面向未来的，但是，企业如果不能有效解决立足、成长问题，就无法持久地迈向未来。因此，企业未来生存管理作为一门系统的战略理论，所规划的内容在过去、现在、未来这3个时段上是不能分割的，而且是紧密联系的。

企业未来生存管理阐述的3个层次生存境界，即环境生存状态——适者生存，物质生存状态——基本生存，精神生存状态——核心生存，这3个境界是由环境一一资源——文化的提升递进的过程，也代表了企业战略理论演变发展的轨迹。从企业战略理论发展史来看，环境、资源、文化始终是研究企业战略的3大核心要素，只是战略理论发展的每个阶段所突出的要素内容不同而已。

根据企业未来生存管理理论，我将企业战略理论发展轨迹划分为3个阶段。

第一个阶段——传统型企业战略理论，以适应竞争环境和资源的刚性整合为主要内容。

第二个阶段——过渡型企业战略理论，以改善、提升企业信息环境和培育核心竞争力为主要内容。

第三个阶段——未来型企业战略理论，以培育核心生存力，融环境、资源、文化为一体和实现柔性生存为主要内容。

应该说，未来生存管理是企业战略发展史上的新里程碑。

建立在环境、资源、文化基础上的企业未来生存战略，为了创造企业未来生存设置了成长路径，它是在现状的基础上对企业未来方向的描述，决定着企业未来的成长轨道以及资源整合的取向。企业未来生存管理理论认为，企业未来生存战略是未来生存思维决定的，而未来生存思维的核心就是价值创新，因此，未来思维从根本上讲就是创新思维。

企业未来生存思维的核心是价值创新，基于价值创新基础上的生存力就是企业的核心生存力。核心生存力是企业持久生存的动力，企业未来生存战略规划应围绕核心生存力展开，未来生存理论认为，核心生存力产生的思路源于高度变化、高度不确定的环境，这个环境的范畴已远远超越核心竞争力所处的市场竞争环境，更多的是面对共存共赢的合作环境。从经济发展趋势来看，企业的存亡并非取决于是否具有核心竞争力，是否拥有独特的资源，企业生存关键取决于企业是否具备价值创新的核心生存力。所以，企业未来生存战略选择的有效手段足对企业核心生存力做出正确的评价和判断，即企业是否具备价值创新的生存能力，因为无价值的生存不符合企业未来生存规律。

未来思维首先要考虑为用户创造价值。企业核心生存力的战略价值在于它能为用户带来长期的关键性利益，能为用户带来核心的、独特的、特别看重的价值；同时它能为企业创造长期性的生存主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。星巴克之所以能成为全球成长最快的品牌，是因为它实施了蓝海战略，避开了陷入血腥红海的硬碰硬的竞争，集中精力能力开创“价值创新”的“第三空间”，为企业和买方都创造了价值的飞跃，使企业彻底甩脱了竞争对手，并将新的需求不断释放出来。这就是星巴克通过价值创新所体现的核心生存力的战略价值。

企业生存首先是一场“道”的博弈，这也是企业生存的最高境界！这个“道”说明企业要按什么样的规律来办企业，就是企业的生存态度，主要集中在企业的核心理念中，包括企业愿景、企业使命、企业价值观等企业核心精神。核心理念的本质在于“道”。“道”者，乃规律、规则、规矩也。大海航行靠舵手，万物生长靠太阳，企业生存发展靠的是核心理念。理念并没有“对”与“错”之分，只有适合与不适合的表现。理念不适合企业，企业就不能随心所欲，也就没有自己的核心理念，所办之事必然要违背规律、规则、规矩，就会四处碰壁，举步维艰，长此下去，企业难逃衰败的厄运。理念适合企业，企业就会痴心不改，坚守自己的核心理念，遵循规律、规则、规矩办事，就会得心应手，游刃有余，企业就能兴旺发达，长盛不衰。

生活在一个变动和躁动时代的人，就更加对未来充满了恐惧与期待！企业的境遇大抵和人一样。邓正红先生的这本书就是希望在不确定性与确定性之间选择出企业的生存法则，告诉企业的管理者如何“用明天的视角作今天的选择！”

——傅强 智囊传媒总裁、《新智囊》杂志出品人、总编辑

探索企业未来犹如规划个人人生，不确定的因素其实已经确定了，就是一切都在变化与应对变化之中。我们时常看到老年人在回忆人生时说：儿童时的天真，少年时的磨难，青年时的发奋，壮年时的稳健，都是老年时幸福的保证。人生如此，企业未来生存诀窍亦在这里。

——韩勃 北京大学历史人物研究中心副主任、研究员，北京大学中国软实力课题组副组长

我一直关注邓正红先生的企业未来生存管理研究，而且从中获益良多。通观本书，一条思想脉络贯穿始终，那就是将变与不变融为一体的企业未来生存规律；“蓄势弯弓射大雕”这一模型，将邓正红企业未来生存管理思想的真谛，形象、生动地层现在我们面前。世事难料，但企业未来生存命运完全取决于企业自身。

——王立安 世界包装组织亚洲包装中心、中国包装核心期刊《包装世界》杂志总编辑