让经营简单快乐，让工作轻松快乐，让顾客满意快乐！福岛文二郎所著的《经营快乐(迪士尼的卓越人才养成法)》是一本可以轻松提升工作能力的实践指导书。本书案例、图表相结合，最通俗易懂的员工提升秘籍。迪士尼元老首度公开“卓越人才养成法”。

福岛文二郎所著的《经营快乐(迪士尼的卓越人才养成法)》内容简介：面积不大的东京迪士尼乐园的入园人数为何能独占鳌头？每年顾客回头率高达98%是如何做到的？90%的员工是兼职，依然能持续提供120%的优质服务，这是怎么做到的？

超人气培训师、迪士尼元老级人物福岛文二郎总结自己二十五年的经验后认为：迪士尼的经营之道核心是人。拥有优秀的员工是迪士尼一路领先、持续卓越的关键。

《经营快乐(迪士尼的卓越人才养成法)》告诉你对迪士尼来说，在主题公园的经营上确实需要大量聘用人员，想要管理教育好实在不易，可是迪士尼坚信“人可以用经验来改变、培养”。人拥有被改变，被教育成才的可能性，而把这种可能性变为现实，就是迪士尼能够维持高品质的秘笈。

第一章 育人之前 巩固教育一方必备知识

 第一讲 对于后辈来说自己究竟是怎样的上司?前辈

迪士尼所认为的理想上司?前辈究竟是怎样的？

何谓理想的上司?前辈？

何谓最差上司?前辈？

 第二讲 究竟以怎样的思维来知道后辈呢？

没有“教的乐趣”便培养不出优秀后辈

在迪士尼，充满热情的前辈会被选拔为指导者

何谓培育后辈所不可缺的三要点？

 第三讲 教导后辈的态度是够存在问题？

后辈如何被对待，他便如何对待别人

在迪士尼，前辈如接待顾客一般迎接后辈

前辈以笑容面对后辈是最理所当然的

 第四讲 教导后辈的方法是否正确？

敷衍教育法教不出好角色

激发后辈“干劲儿”的迪士尼企划

教导方法的偏差会造成企业损失

 第五讲 所有后辈努力的方向是否一致呢？

正确理解使命并向后辈传达

迪士尼?使命——旨在为每个客人带来幸福

您的公司有“使命”吗？

所有企业?组织的共同使命——教育以人为本

上司?前辈要准确地理解何为“使命”

 第六讲 后辈做事顺序的选择是否正确呢？

以行动指南为方向，明确优先顺序

行动指南绝不是装饰品

若有行动指南，做事便不会迷惑

您的企业也能活用迪士尼的行动指南

第二章 构建与后辈的信赖关系

 第一讲 是否成为后辈的表率？

与后辈相处要具备领导能力

领导能力所需的两个必要条件

 第二讲 是否关注后辈行为？

给后辈以“我总在关注你”的认知

重点在于大方地对后辈进行关注

“关注”能让后辈拥有公平感与认同感

“关注”能提高后辈的工作积极性

 第三讲 只是“看”的话可是不够的

关注时有何感想，要马上“出声提醒”

“出声”教育能让人有被关注的真实感

 第四讲 是否认同了后辈的努力呢？

不可只注重工作成果

只注重工作的成果，会损害后辈对您的信赖

表扬后辈竭尽全力的态度

 第五讲 是否对后辈的错误视而不见呢？

被错误想法影响的后辈是可以改变的

习惯一旦扎根想要改变实在不易

当我被分到忘记原本使命的职场赴任

接到顾客投诉

孤独——“50 VS 1”的战斗

正确使命的复活！让“人是可以被改变的”的话变为现实

第三章 提高后辈的沟通能力

 第一讲 您是否忘记了对后辈进行抚慰鼓励呢？

认同后辈的“存在”

用面对面的方式处理问题

 第二讲 后辈是否为他人考虑、体谅他人呢？

让后辈时常怀着体谅之心行动

付诸行动的体谅，可以感动对方

“员工们的体谅理解之心创造了奇迹！”

为了育成体谅之心而制定规则

让后辈关注到自己的成长

 第三讲 对于后辈的情况您了解多少呢？

共有价值观

努力创造共有价值观，能优化人际关系

积极地“传播”和“搜集”信息非常重要

 第四讲 对于后辈的情况您了解多少呢？

与后辈之间的面谈?交流，需要非常注意

与后辈交谈的两个重点

要如何得知后辈状态

 第五讲 给后辈的建议是否切实可行？

根据后辈的实际状态相应改变处理方式

针对身心健康充实的后辈——为他设定目标

第四章 提高后辈的工作士气

 第一讲 职场中的人际关系是否有问题？

营造充满笑容的团队氛围

工作能力高的团队都有哪些共同之处呢？

 第二讲 后辈中有没有人在不情不愿地工作呢？

引导后辈认识工作的重要性

反复传达工作的重要性

在保洁部门实习一个月是新人培训的重要内容

今天，社长也是保洁员

兼职人员自发提高工作水平

 第三讲 工作场所的环境有没有问题呢？

营造有自豪感的环境

心怀自豪感的迪士尼员工们

言行不一——只能让后辈的士气越发下降

 第四讲 对后辈下达指示时，是否只下命令不言理由？

作指示，一定言明缘由

解释指示的意义是在迪士尼工作的常识

 第五讲 是否总是责备后辈？

发现后辈优点，马上表扬

迪士尼有一种“员工表扬员工”的特殊体制

全力表扬后辈所作出的努力

第五章 树立后辈的自立自主意识

 第一讲 您是否忽视了后辈的努力？

带给后辈自信

回馈带来自信

来自上司?前辈、同事们的回馈很重要

 第二讲 后辈是否制订了自己的目标？

帮助后辈制订小目标

制订的目标越大，失败的可能性越大

身边的上司?前辈才是最佳学习对象

不断挑战阶段性小目标的迪士尼员工们

 第三讲 是否对后辈的自主性进行了确认呢？

给予后辈自立的机会

迪士尼里让后辈们自立起来的规则

迪士尼有尊重后辈自主性的氛围

结束语

换句话说，就是谁都不会偷懒怠工。每位员工都以客人的安全为第一考量，都为了把最棒的表演带给大家而努力。这就可以解释前面很多人的疑问和惊叹了：

那么，又是什么缘由使得大家不会去偷懒的昵？

在迪士尼里，工作中的上司·前辈们虽然经常监督后辈们，不过，老虎也有打盹的时候，一天之中总有注意不到的时候。所以，若是想偷懒怠工，也不是不可能，可实际上却没有任何一个人偷懒，这又是为什么呢？

这就是由于每个员工都拥有领导能力。

关于领导能力将会在本书中作详细介绍，那么所谓的“拥有领导能力”，直截了当地讲，就是要拥有一颗“体谅之心”，行动时以身作则。

在迪士尼，上司和前辈平日都是以这种领导者的态度来与后辈接触交流的。

这样做，能够使后辈们产生“好想变得跟那个上司或前辈一样啊”的想法，从而以上司·前辈为榜样来完善自己。也就是说，每个员工都是像上司和前辈一般以领导者的态度和能力来进行工作。

正因为如此，在日常工作方面他们自然不会懈怠偷懒，相反，还会努力以积极的态度去了解顾客的需求。

简单地说，他们都拥有并坚持着一种对工作自主而积极的信条。这也是历经四分之一个世纪，无论何时光顾东京迪士尼乐园，它依然散发着如初的热情与活力的原因。

另外一件让人格外吃惊的事是：在迪士尼工作的员工几乎都是兼职的。

丽思卡尔顿是世界闻名的高级酒店，它因为提供高品质服务而为大家所熟知。

这个公司聘用职员的两大特点是：第一，与公司理念不一致不会被录用；第二，被判断为不适合于服务行业的人，也绝对不会被录用。即使是打工人员也要经过彻底性的选拔测试。

我并非认为丽思卡尔顿的用人理念有错，不过，与此相对，迪士尼却是采用“欢迎”理念，即对于打工人员的任用，基本上采取应征人员全员通过的处理方式。

在迪士尼，维护日常运作的兼职人员大概有18000人，虽然根据每年的具体情况会有些微变化，但因为兼职的特殊性质，一年之中，会有近9000名兼职人员离职。

因此迪士尼每年都会举行3次大型招聘会，每次招用3000人左右，初步估算应聘者约有5万人以上。

因名额有限自然不可能录用所有应聘者。不过，来者不拒的“欢迎”态度的确是迪士尼的基本姿态。

当然，因为“不能微笑”会给客人带来不满的感觉，所以在面试时，被要求“请您微笑”却无论如何也笑不出来的应聘者，是不会被录用的。 ‘

还有，不能进行人际间基本问候、不能很好地遵守迪士尼礼节规定的应聘者也不会被录用。

还有一些因时间原因或其他特殊情况会被婉拒的人。

对于迪士尼来说，在主题公园的经营上确实需要大量聘用人员，想要管理教育好实在不易，可是迪士尼却拥有“人可以用经验来改变、培养”这样的理念。

人拥有被改变、被教育成才的可能性，而把这种可能性变为现实，就是迪士尼能够维持高品质服务的秘笈。

为此，本书将为您介绍与此相关的研修、培训计划，兼职人员与正式员工之间的实际事例等各种经过实践检验的方法。P3-6