贝恩咨询10余年真实案例研究，帮助数百家企业扭转颓势的经营之道。《回归核心(持续增长的战略)》书2001年初版时，正值互联网泡沫破灭，12万亿美元的市值迅速蒸发时，《回归核心》帮助许多企业重回赢利的正轨，“关注核心业务”也成为企业管理者关注的词汇。在《回归核心(持续增长的战略)》的修订版中，克里斯·祖克强调，在新一轮经济不景气的背景下，强大的核心业务显得更加重要。

企业如何取得长期赢利性增长？《回归核心(持续增长的战略)》是贝恩公司10余年对近2000家企业真实案例进行研究得出的结论。在2001年《回归核心》初版发布时，全球经济正受到衰退的影响。来自贝恩公司的作者克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦希望能找到企业创造持续价值的系统化方法。他们发现，有太多的公司盲目跟从“新经济”商业模式，放弃了自认为过时的核心业务。相反，无论是在经济繁荣或衰退时期，持续价值创造型公司都始终关注核心业务，并凭借邻近领域增长的可复制模式来持续创造价值。本修订版新增了过去10年的新调研结果和洞察。

那么如何坚守核心业务，围绕核心业务在相临业务领域创新？在《回归核心(持续增长的战略)》一书中，作者按照以下的逻辑为企业管理者提供了绝佳的战略指导：准确界定核心业务—，以核心业务为基础，向合理的相邻领域扩张—在行业变动、需要作出反应的情况下，重新定义核心业务。

序言

第一章 绝境中求增长

第二章 赢利性核心业务

第三章 亚历山大难题

第四章 再定义的两难境地

第五章 从核心业务中成长

致谢

注释

参考资料

出版说明

在经济动荡、资源稀缺的世界里，你是否想过下一轮赢利增长将来自何方？或许你身处的行业正发生改变，令你反思过去多年行之有效的业务模式是否到了需要重新调整之际；或许你手头的资源过于分散，但却还要和竞争对手在全球众多领域里一较高下；或许你还会觉得你的核心业务内可能尚有潜在赢利增长机会有待发掘，但却不清楚它在哪里。

如果你看到你的公司存在上述情况，那么本书的研究结果可能在让你感到吃惊的同时，也会激发你阅读本书的兴趣。所有管理者面临的最重要的问题，就是如何使公司长期取得赢利增长。如今，要实现长期发展比过去困难得多，许多管理团队需要重新审视甚至发掘他们真正的价值核心。让我们看一下管理层面对的目标是如何变化的：

·投资者给管理团队证明自己实力的时间比以往短得多。例如，股东的持股换手速度是几十年前的5倍，他们要求不仅仅看到增长，而且是每季度都要有增长。

·考虑到投资者期望的是每季度的连续赢利增长，贝恩分析发现，即使在市场最为景气的年月，99％的管理团队都无法达到投资者的预期，实现这样的赢利增长。

·股东对失败的容忍度降至低点。1999～2006年，在美国CEO(首席执行官)的平均任职时间从10年降至8年出头。一项研究表明，任职时间最短的美国离职的CE0中，40％平均在职年限不足2年，而其中有近半数任期仅为8个月而已。

商场上的游戏规则在不断改变。正如我们在本书后面所阐述的，行业动荡在过去的几十年里愈演愈烈，达到3倍以上，同时全球2／3的业务以及过半数的赢利(再投资资金)出自波动行业，例如通信、媒体、报业、航空以及汽车业。

身处这么一个无从下手、胜算寥寥的格局中，想要在这场复杂多面的游戏中稳操胜券，无怪乎人们更愿意接受某些专家貌似简单明了的建议。“丢弃旧的东西，把以前的核心业务抛到脑后，向新世界、新机遇进发。”这种论调听上去是多么大刀阔斧、美妙动人和充满吸引力啊！有时候，这也不失为一条解决之道；但在本书中，我们将以实际案例和大量观察数据对此提出质疑：这种方式通常并不能解决基本问题，还可能使得赢利增长不足的根本原因进一步恶化。当管理者轻信了这类成长策略，他们可能会体会到短暂的胜利喜悦，就好像《伊利亚特》中的远古水手听到了美妙的“赛壬之歌”；但当他们最终清醒过来面对现实的时候，常常发现自己正一头撞向暗礁。①

不仅如此，在2007年全球经济危机期间及其后，较弱的公司在大局中受到更大的冲击。和行业领先者相比，它们面临更剧烈的利润波动和估值损失，随时可能陷入全盘皆输的悲惨境地。在这种情况下，对管理团队来说，了解业务核心就显得尤为重要，并且牢记无论是在商业策略还是在竞争力的应用方面，只有选择正确的业务关注点并进行深挖，才能获得持续的赢利增长，而不在于扩张的速度和广度。

我们发现，要发掘隐藏的增长利润和来源，常用方式并不是抛掉核心业务，而是应该满怀激情，发扬创造力深耕核心业务。同时我们也注意到，成功的企业往往容易受到冒进策略的诱惑，盲目行动。但颇具讽刺意味的是，管理者往往低估了自身的经济潜力。让我们来看以下4家公司的案例，它们是如何从核心业务中偏离出去，试图寻找绿洲的。

案例1

博士伦  1853年，德国移民雅各布·博士(Jacob Bausch)在纽约州的罗彻斯特市开了一间小店，售卖欧洲进口的眼镜，由此开始了博士伦公司与眼部护理相关的生意。在接下来的120年间，公司就像那些一丝不苟的眼科医生的做派一样，按部就班地谨慎发展业务。到1973年，博士伦的销售额增至2．35亿美元，成为器械和镜片行业中的领头羊。P3-5

随着金融危机席卷全球，复苏之路道阻且长，公司的关注焦点又重新回归核心业务。事实证明，由于在经济衰退前的快速增长时期偏离了核心业务，或者任由核心业务遭受竞争对手的攻击，许多公司蒙受了巨大损失。随着中国企业开始展望未来，掌握回归核心的精髓能使它们避免重蹈覆辙——走上某些全球领先公司的失败之路。

忽略核心业务的危机无处不在。一个典型的例子，就是陷入财务危机的美国国际集团（AIG），它承认导致失败的主要原因是过多地下注于深奥难懂、看似诱人的对冲证券，而远离了核心的保险业务。

1983年，通用汽车公司（GM）在美国核心轻型车市场的份额为44%，然而2009年的市场份额仅剩22%，预示了公司在2009年6月的破产。在这期间，当竞争对手丰田正针对通用在美国的核心业务展开机械化战役之时，通用却投资进入从机器人技术到IT咨询业务（EDS）等各种其他业务领域。

在2008年的短短一周之内，全球指数狂泻，8万亿美元迅速蒸发，相当于互联网泡沫破灭后18个月的损失总和。事实上，我们也曾经历过类似的噩梦。受狂热的投资者推动，1999年全球各证券交易所的股价刷新了当时的历史纪录。

2001年，《回归核心》正是在这样的泡沫时期问世的。当互联网泡沫最终破灭时，“关注核心业务”成了当时的口号。许多管理团队把这本书当做试金石，判断自己是否忽略了真正的优势——核心业务。

中国经济目前也正处于令人飘飘然的时期，经济增长有赶超经济停滞不前的发达国家之势。同时，许多中国公司也面临偏离核心业务的风险或者已经落入了陷阱。但与外国竞争对手仍然受到全球经济震荡的影响相反，这个时期也是许多中国公司巩固核心业务并向相邻领域扩张的机遇窗口。如今《回归核心》修订版的出版，有助于中国公司借鉴发达经济体的许多企业在“繁荣-崩盘”商业周期中的惨烈教训。

在“万事皆有可能”的时代，2001年出版的《回归核心》是对有节制的行业扩张的一曲赞歌。我们的分析和案例显示，大多数有持续良好表现的企业都对核心业务极其关注，以领先的经济实力对核心业务进行再投资，拥有独有的核心业务忠实客户群，以及拥有可用于扩充核心业务的定义完善的可重复模式。

在过去几年中，随着经济衰退逐渐逼近，我们看到越来越多的公司思考是否需要重新回归核心，从而摆脱金融危机的影响，重获增长。相信本书的内容能帮助中国公司了解到，强大的核心业务如何在经济动荡的环境中实现领先竞争优势。相关主要议题包括：

在动荡时期，“较弱的核心业务”（行业追随者）最易受到波动的影响，利润的波动是行业领导者的2～5倍。拥有坚实核心业务的企业往往作好了充足准备，战胜弱者。

金融危机爆发之后，我们估计行业追随者的市值降幅是领导者的两倍。这给领导者们带来了收购的机会。

2007年，全球赢利的公司中，近一半来自于六个主要行业，而它们全都在传统商业投资的基础之上，经历了核心业务模式的根本改变。在全球收益降低的大势下，特别对核心业务较弱的公司而言，未来属于那些善于向核心业务投资的聪明领导者。

在这样一个罕有的挑战与机遇并存的大背景下，《回归核心》修订版问世。在商业结构性危机的情况下，本书的原则和研究结果看起来更加紧密相关：

持续的赢利性增长离不开强大的、定义完整的核心业务。

大多数保持赢利性增长的企业在其核心业务领域占据领导地位，由此形成其战略中心。

制定战略中的首要法则是阻止竞争对手在你的核心业务领域投资。  我们发现，战略失误最重要的原因来自对核心业务的错误认识，以及没有意识到其全部潜力。

强大的核心业务总是隐藏着潜在资产，提供了下一波增长的动力。这是《回归核心》系列中最新的《势不可当》（Unstoppable）一书阐释的主题。1持续的赢利性增长的关键在于可重复的模式，充分挖掘核心业务内最强大、最与众不同的优势，并将其运用到一系列新的“相邻业务”市场中去。为了使《回归核心》的修订版成为追求可持续增长的一本实用指南，我们更新了一些重要案例，加入了新案例，并提出了经验教训，帮助管理团队在当前经济形势下披荆斩棘、阔步前进。对于追求高速增长的中国企业，动荡的经济带来了独特的机遇，令它们有机会加强和扩充强大的核心业务，投资重塑产业结构，超越竞争对手。

相信您定会从此书中获益匪浅。

朱永磊（贝恩公司全球合伙人）

新版《回归核心》来得正是时候。在市场波动的环境中，培育核心业务对保持长期增长尤为重要。这份建立在真实案例基础上的建议和洞察，为保护和扩展核心业务提供了令人信服的路径。

——南希·麦金斯特里

在不断变动的环境中，速度和核心业务是保证商业成功的两个最为重要的因素。《回归核心》认为这是长期的可持续增长的关键因素。当今企业管理者的必读书。

——威科集团CEO兼执行董事会主席 南希·麦金斯特里

在快速变化的技术和互联网时代，聚焦核心业务以及在相临业务领域创新比任何时代都重要。祖克和艾伦提出的“聚焦核心”框架，帮助eBay在核心业务领域再次点燃了创新引擎。

——eBay CEO 约翰·多纳霍

在经济秩序重建、适应新标准的背景下，《回归核心》提出的理念为我们的增长战略提供了基础。在最为严酷的商业环境中，我们始终坚持以这些理念为指导，聚焦核心业务，推动企业成长。

——奥兰公司CEO 森尼·弗吉斯