中国服务企业的实质问题是对软件重要还是硬件重要，是自己烤鸭还是替人炸鸡，是以邻为壑还是唇齿相依，服务是目的还是手段等战略问题的模糊；对是东施效颦还是独辟蹊径，是规范流程还是随机应变，是浅尝辄止还是精益求精，是亡羊补牢还是变本加厉，产品、技术和顾客哪个更重要等营销问题的迷茫；对是真诚承诺还是存心忽悠等诚信问题的回避与犹豫。

本书侧重于服务营销中的实际问题与理论焦点。选择物流、旅游、金融、电信、IT服务、医疗、保险、房地产、汽车零售、餐饮等服务行业作为研究的对象，书中引用了大量真实的国内外案例，以及寓言类故事。

中国的许多服务企业在战略上认识不清：是软件重要还是硬件重要？是自己烤鸭还是替人炸鸡？是以邻为壑还是唇齿相依？服务是目的还是手段？……在营销上摇摆不定：是东施效颦还是独辟蹊径？是规范流程还是随机应变？是浅尝辄止还是精益求精？是亡羊补牢还是变本加厉？是真诚承诺还是存心忽悠？……

本书创设了服务理念的五种思维角度，借鉴了大量国内外优秀服务企业的成功做法，提出了十大问题解决模式。为了保证理沦对实践的指导，又从企业自身优化、顾客体验和超越竞争对手三个主体角度出发，构建了3C模型，为企业在服务竞争中脱颖而出铺平道路。

总序——1

前言——1

第一章 服务管理十大问题——1

一、是自己烤鸭还是替人炸鸡？  1

二、软件重要还是硬件重要？  10

三、是以邻为壑还是唇齿相依？  21

四、服务是目的还是手段？  32

五、是东施效颦还是独辟蹊径？  38

六、是规范流程还是随机应变？  50

七、是浅尝辄止还是精益求精？  60

八、是亡羊补牢还是变本加厉？  70

九、产品、技术和顾客，哪个知识更重要？  79

十、是真诚承诺还是存心忽悠？  90

第二章 服务管理需要五种思维转变——111

一、业务：从平面单轨到立体双轨 111

二、盈利：从物理单体到虚拟整合 115

三、能力：从一分为二到合二为一 118

四、营销：从被动跟随到主动创新 121

五、信用：从侥幸诚信到成熟信用 127

第三章 解决服务问题的十大经典模式——131

一、顺势而为模式 131

二、独树一帜模式 140

三、顾客至上模式 151

四、细节感人模式 162

五、网络制胜模式 172

六、情境体验模式 179

七、流程优化模式 190

八、主动出击模式 199

九、持续超越模式 204

十、诚信展示模式 213

第四章 六种服务创新模式——221

一、属性整合 222

二、专门定制  227

三、内外兼修 230

四、适应改进 232

五、功能渐进 232

六、业务重组 236

第五章 3C模型：服务问题管理理论——241

一、3C模型：一个服务问题管理的理论框架 241

二、企业自新3P论 249

三、顾客体验引导论 256

四、竞争对手超越论 266

第六章 回顾竞争变迁，洞察发展趋势——277

一、中国企业服务竞争变迁背景 277

二、加入世贸组织之前的竞争特点：非实质性能力竞争  283

三、加入世贸组织之后的竞争特点：产业内市场分割  287

四、企业服务竞争的未来趋势：创新竞争 294

第七章 迎接四大挑战，力争脱颖而出——297

一、网络化：生存环境的挑战 297

二、全球化：竞争对手的挑战 310

三、兼顾化：服务战略的挑战 320

四、雅致化：服务接触的挑战 329

结束语：光明与火把——340

后记——342

2.富人银行发展过程

2002年上半年，汇丰银行的卓越理财、花旗银行的贵宾理财等外资银行的理财品牌相继进入中国银行业市场，他们通过设置较高的进入门槛把中低端客户拒之门外，从而为高端客户提供量身定做的专业服务，这一做法让国内银行大开眼界。

随后，2004年12月19日，中国工商银行北京分行率先推出首批四家“富人银行”网点——8n财富中心，目标直指拥有五十万元以上金融资产的客户。工行将从硬件到软件为其提供五星级的服务。几天后，光大银行推出该行首张VIP贵宾卡——面向拥有十万元以上金融资产客户的“阳光理财VIP卡”。除了提供一般的理财服务外，光大银行还将为这些VIP客户提供北京54家知名医院开设的“就医绿色通道”和一些由顶级高尔夫俱乐部提供的课程培训等优惠服务。

之后，中外资银行开始大举展开抢占高端优质客户的行动。随着竞争的进一步加剧，外资银行开始使出新的招数——发展私人银行。所谓的私人银行属于财富管理范畴，就是针对处于“金字塔尖”的高端客户开设的个人金融服务。进入的门槛也更高，如已进入中国的瑞士友邦、花旗等，在国外的私人银行业务都将门槛设为100万美元，另一家私人银行巨头摩根大通的客户门槛设在了500万美元。近年来，瑞银集团、汇丰银行和花旗集团等已着手投资数百万美元，在监管严格的市场，包括韩国、中国台湾等国家或地区设立在岸私人银行业务。

从贵宾理财到私人银行，照此下去，银行之间竞争的激烈程度只能用几百家银行争夺30万个顶级富豪来形容，中国其他的消费者都不是他们主要争夺的对象，甚至说可有可无，因为，在他们眼里，剩下的人群对银行的利润贡献率实在太低。

3.独辟蹊径的低端经济

针对高端客户的贵宾服务，那是市场竞争的需要，这种策略本身无可厚非。但是，当所有的银行都把注意力集中在高端客户时，普通客户的基本服务水平却得不到保证。关键的少数与次要的多数，这一原则在商业银行服务中体现得最为明显。我们在这里需要指出的是，这些“关键的少数”他们天生就是富豪吗？他们也有一个财富积累的过程，为什么银行就不能帮助那些离关键的少数一步之遥的中间客户，成为关键的少数呢？银行对高端客户的争夺如此剧烈，对中端客户的服务可能更有成效。澳大利亚联邦银行的实际经营结果可以提供一个现实的案例。该银行按传统意义上的大小客户概念划分了大客户部、中客户部和小客户部。大客户部中几个人服务一个客户，小客户部中一个人管600个客户。但经营结果表明，小客户部的贡献不比大客户部少，这是因为小客户部的人力成本大大降低，从而提高了利润。“大客户”的概念需要重新界定，不是谁存款多、谁贷款多、谁购买理财产品多，谁就是大客户，只有对银行利润率贡献多的才是“大客户”。这一案例告诉我们，小客户很多时候就是“大客户”。

除了这些超级大银行之外，小银行的威力也很大；银行便利店、杂货店形式的服务让人感觉温馨，就像多年的好朋友一样亲切。美国除了像花旗那样的大银行外，还拥有3000多家小银行。这些小银行在资金、规模、人才、经营管理等方面都无法与花旗等大银行相比。那么，它们凭什么生存？

“美国小银行大多设立在社区内，服务对象也主要是社区内的居民。由于服务对象范围较小，又是相对比较固定的人群，所以银行职员与客户之间非常熟悉，银行职员对客户工作、家庭生活、身体健康等状况都十分了解，甚至对客户的账户号码都能准确无误地背出来。小银行的环境布置得都十分温馨，给客户以热情亲切的感觉，营业厅里一般都放有咖啡、糖、牛奶以及煮咖啡的器具，客户在等候办理业务或办完业务之后，都可以随意自泡自饮咖啡。在工作不算繁忙时，银行职员还会主动与客户拉几句家常。由于银行职员与客户之问的感情十分融洽，无论是存款还是贷款，银行与客户之间互相都很信任。”

富人市场在未开发前，对于银行确实具有很高的利润贡献率，但是，既然大家都知道了富人的重要性，大家都在竞争，而且竞争的筹码还在不断的增加。从机场建贵宾候机室、到高尔夫球场建贵宾休息室、你游玩我买单，以年薪100万美元的代价聘请高级理财规划师等等，这些都是以前大客户所不需要的成本花费，而现在已经成为一种标准式的服务内容，更不用说各种优惠活动，各种贵宾式体验的专用设备、房间、人员等等，就是针对某个富人的特殊需求的调查、设计、服务等都需要银行付出巨大的成本。银行总是以原先的利润率和原先的成本来计算现在的收益率，但是，随着服务要求的水涨船高，银行对于这些大客户的服务成本也会大大增加，结果可能就是得不偿失。中国银行一味的把目前并不是非常盈利的贵宾服务归因于自己的服务还没有到位，动不动就与国外的银行进行简单比较，期望通过下一轮的再投入，获得更大的规模和收益，殊不知这种在激烈竞争背景下的重复投入注定是不会有大的回报率的。但是，如果银行能够把为富人服务的精力与时间中的1％转移到中低端客户上，那么，现在获利的就是这些银行了。

有一点是可以肯定的，国外银行业会因市场需求而变，会因顾客贡献率而变，一旦发现服务中低端客户的利润远远大于服务这些富人时，他们将是第一个转向的企业。当初国外银行业瞄准中国的富人市场也是因为中国市场对其限制太多，是迫不得已采取的措施，一旦他们的网络铺设成熟，服务重点转向几乎就成为必然。中国的服务业有一个喜欢跟风的习惯，缺少一种敢为人先的魄力，在这个时代，不创造独特就不会有大利润，跟在人家后面，只要跟得紧，吃不饱但也饿不死，这就是中国银行业的真实写照。

值得注意的是，2006年以来，意欲发展零售银行业务的外资银行普遍“大手笔”在内地增设网点，银监会有关负责人披露，截至2007年3月20日，已有12家外资银行获准将中国境内分行改制筹建为外资法人银行。此外，汇丰、恒生、渣打等主要外资银行，计划在未来几年增设网点的数量，也将计划以惊人的速度推进。一旦这些外资银行的网点铺设成熟，中资银行如果现在再不调整方向，恐怕连中低端的客户也会被抽走。

P46-48

2006年3月4日，中国经济学界的领军人物吴敬琏在回答记者的提问时，强调指出：目前中国最难的问题在于如何提高服务业水平。这是世界经济发展规律与中国现实国情的一次全新碰撞。自20世纪50年代后期开始，“服务业的时代”拉开帷幕。因为，据各国统计数据表明，在这一时代，农业劳动人口将只占总人口的2％以下，工业劳动人口将占总人口的28％以下，服务业劳动人口将占总人口的70％以上。服务业成为主流行业，中国也没有例外。由此，中国制造企业纷纷改称自己是服务企业。

一、服务问题层出不穷，中国上帝苦水满腔

在2001年3月15日前夕，湖南律师王志高来到北京的中国联通总部，对联通的“话费问题”提出异议。他把撰写的《中国电信企业(含移动、联通)涉嫌计费欺诈若干问题的调查报告》直接递送到全国人大代表手中，报告中揭露的多种“话费欺诈”事实，令人瞠目。

2004年9月10日，上海大型娱乐项目“罗马假日”开幕仅几小时，舞台灯架就因刮大风而倒塌，上千名观众轰然逃出门外，“罗马假日”被迫关闭。顾客的第一次欧洲文化体验顿时受挫。10月9日下午4时许，紧邻滨江大道的“罗马假日”霓虹灯广告牌下的黄浦江中突然出现一具男尸，据证实系“罗马假日”维修电工。蹩脚的娱乐服务组织，把顾客对欧洲文化体验的热情彻底浇灭。

2005年4月27日，《新快报》记者邢冉冉一篇《深夜苦候延误航班，少妇下跪为婴儿讨热水》的报道把航空公司的延误补偿问题推向高潮。

2005年6月份，泰安当地的主管部门在“活不见虎、死不见尸”的不确定情况下，仅仅凭借着专家几个可能的判断，就宣布解除东御道等景区的警戒，整个泰山景区全面恢复正常迎客。泰山虎患引起全国震惊！

服务诚信、服务组织、服务补偿、服务安全等等问题，全面扑向中国消费者。如果说客户是太阳，那么企业就是太阳花，太阳花应该随时围着太阳而转动。而实际上，太阳花只是在按自己的方式活着。

中国4S汽车品牌专卖店的规模和档次在全世界的排名都是靠前的，就硬件设施而言，美国4s店也无法与中国4S汽车品牌专卖店相提并论，但顾客投诉却居高不下。旅游业要佣金、拿回扣，导游罢导，景点“捆绑销售”一度成为惯性。人们去银行，排长队不说，还要看银行员工脸色，害得大家去银行都有恐惧症。

层出不穷的服务问题，让中国老百姓既恨又怜，真是哀其不幸，怒其不争。

中国服务业总是在有5分能力的时候，承诺要做需要10分能力的服务，投入的却往往只是2分的资源和1分的能力。上述现象的背后隐藏着深刻的管理问题。

二、眼前繁花似锦，背后问题丛生

服务业表面上是风平浪静，实际却是暗流涌动，顾客并没有获得满意的服务。

零点集团发布的“2005年航空服务指数”显示，相比最近两年中国民航业500亿元购机预算的巨大硬件投资，中国民航业的软件——总体服务形象指数得分为73.62分，仅仅介于一般和良好之间，与全球知名航空机构相比差距明显；“2005年银行服务指数”报告指出，公众只给银行业的服务水平打了71.19分；2005年公众给中国旅游业总体服务水平打了70.1分；2005年国内保险服务指数得分为68.42，刚刚“及格”；2005年公众给中国医疗服务行业的总体服务水平评分为67.34分，整体服务水平基本及格。

情绪化的数字掩盖了企业本质性的问题。彼得·杜拉克说：“现在大家往往是记住了答案却忘记了问题。”因此，对于服务问题的准确把握，就决定了问题管理的精度与深度。

中国服务企业的实质问题是对软件重要还是硬件重要，是自己烤鸭还是替人炸鸡，是以邻为壑还是唇齿相依，服务是目的还是手段等战略问题的模糊；对是东施效颦还是独辟蹊径，是规范流程还是随机应变，是浅尝辄止还是精益求精，是亡羊补牢还是变本加厉，产品、技术和顾客哪个更重要等营销问题的迷茫；对是真诚承诺还是存心忽悠等诚信问题的回避与犹豫。

没有这些实质问题的管理与解决，软件偏软、硬件偏硬、垄断服务业无品牌、竞争服务业替人打品牌的怪现象不会消失；相互拆台，而不是互相搭台的恶性竞争不会结束；在成熟的服务市场，提供着不成熟服务的状态不会改变；只有环节，没有流程。员工只对规则负责，不对客户负责的做法还会存在；以拖延法、将错就错法，甚至是变本加厉法来替代服务补偿的事情还会重演。面对这些本质问题，服务企业不是会脱颖而出就是会死亡。

正如问题管理第三定律“问题总在长大，解决需要动力”所言，繁荣景象背后也隐藏着不断长大的问题，等到一定程度，温水逐步把青蛙煮熟时，必然会让企业危机集中爆发，到那时，再高明的危机管理专家也无能为力。因为这些看似零星的小问题背后有其根深蒂固的管理问题，平时多流汗，战时少流血，做好服务问题管理，可以让你的企业避免在危机到来时不知所措。

三、服务导入问题管理，企业将会脱颖而出

服务问题管理是一个系统的工程。服务接触是服务中的一个重要环节，但不是影响顾客满意度的唯一重要环节。服务理念、服务态度、服务质量、服务环境、服务过程、服务补救、服务方式等等都是服务问题管理需要考虑的内容。

本书在提出服务典型问题的同时，秉承“让盲人上网，让聋者听音乐”的服务信念，提出了五种思维转变，为更好地执行解决问题的模式做好理念准备。书中所提及的十大问题解决模式中，我们借鉴了大量国内外优秀服务企业的成功做法，像美国中餐连锁上市企业老张餐馆(P.F.Chang)、日本餐饮巨头芒贴集团、中国汽车经销企业等等都是原创性案例。还有很多笔者在企业实践中积累的案例都是第一次与读者见面。

为了保证理论对实践的指导，笔者通过理论综述构建了3C模型，从企业自身优化、顾客体验和竞争对手超越的三个主体角度进行了详细说明，希望能够给读者带来一点启发。

在对服务企业未来挑战的分析中，我们指出网络化是企业的生存环境。如果把企业以前的网络化比作美容，那么现在的网络化就是换血，是要达到由内而外的美而做的系统改进；而全球化对服务企业的挑战是服务水平的整体提升。没有天敌的动物往往最先灭绝，恐龙就是最好的例子；而有天敌的动物，却会不断的强健和繁衍。动物世界是如此，企业间竞争也是如此；在兼顾化的探讨中，除了最紧迫的新旧业务兼顾以外，事先计划与随机应变的兼顾，主流与非主流内容的兼顾，价值与成本的兼顾，以及标准化与综合型个性化的兼顾都是本书的探讨范围；雅致化服务的要求是对传统表面化服务的挑战，企业雅性服务培训是对以前共性服务培训的挑战。

服务产品所具有的无形性、不可分离性(生产消费同时性)、易消失性(不易储存性)、可变性(异质性)等特点决定了服务问题管理其独特的方式。在这种背景下，我们既要承认商业模式创新与技术创新一样重要的事实，也要承认商业模式创新所面临的社会压力并不小于技术创新的客观现实。

总而言之，信息经济是对企业传统优势的淘汰，体验经济是对企业服务优势的强化。在信息技术引发的服务创新的浪潮中，服务企业之问试图通过网点优势、人缘优势、技术优势、产品优势拉开与竞争对手差距的时代已经过去。服务企业唯有在问题管理中不断创新才能生存发展、脱颖而出。

一位营销专家说过：“没有服务行业这回事儿。只不过某个行业的服务要素或者比其他行业多些，或者少些。每个人从事的都是服务行业。”按照这样的逻辑，本书对于服务企业来说适用，对于制造企业来说也同样适用。  於军

2007年10月

本书最后一章修改完毕时，已是2007年10月1日的凌晨2点。完稿之际也是心情最为复杂之时，怀着诚惶诚恐的心情把此书奉献给读者，希望能够得到大家的批评与指正！

本书写作、出版过程中得到了鱼建光老师、邱盈华老师的倾心帮助与指导，在此表示感谢！

书本在研究视角上，侧重于服务营销中的实际问题与理论焦点。选择物流、旅游、金融、电信、IT服务、医疗、保险、房地产、汽车零售、餐饮等服务行业作为研究的对象，主要是基于以下三个原因：一是这些服务业是国家重点发展的行业，研究会更具现实意义；二是这些服务业的竞争已经非常激烈，基本上能够反映当前我国服务行业的竞争程度；三是这些服务业与我们的日常生活密切相关，容易被大家所感知。

书中引用了大量真实的国内外案例，以及寓言类故事。案例部分大多是作者在企业管理和咨询实践中积累的原创案例，还有不少是根据报刊、专著和其他资料整理编辑而成的，涉及敏感问题的资料和直接引用的案例都注明了出处。

由于篇幅和时间所限，书中还有很多不完善的地方；由于实际操作范围所限，书中还有不少方法值得商榷；由于思维深度所限，还有一些观点可以争辩。因此，如果大家对案例的原始材料感兴趣，或者对书本中的具体方法或观点有不同想法，敬请与作者联系：

网址：http：／／www.wenti.org

E-mail：Daniel—yuson@hotmail.com

手机：13817166263

於军

2007年10月，于上海

不善于分析问题，会让人整天瞎忙；

不善于表达问题，难以得到领导的赏识；

不善于解决问题，则像只顾埋头拉车的“老黄牛”一样吃亏！

“问题管理”告诉你分析问题、表达问题和解决问题的诀窍，不仅能够帮助企业解决问题，而且能让你获得领导的赏识、赢得下属的敬重、取得同事的理解，进而实现职业发展、事业成功、心情舒畅！

分辨不清服务趋势，会让企业在岔口徘徊；

分析不透服务问题，会让企业面对困难无从下手；

分解不出服务方案，会让企业的对策与目标南辕北辙！

本书帮你明辨服务趋势，透视服务问题，解析服务方案，不仅有助于企业在出现服务问题时应付自如，而且能让企业守正出奇、脱颖而出！

——中国首位问题管理专家 孙继伟博士