作者以翔实的案例为基础，分三部分向读者展示了什么才是真正的目的，目的的类别以及目的如何引导企业走向成功。作者追溯哲学根源，分别阐述了与商业企业息息相关的四大目的：探索发现、追求卓越、利他主义和英雄主义。通过读者耳熟能详的成功企业，我们可以看到这四大目的是如何以其特有的方式，激励着不同行业的人们推陈出新，不断改写行业现有的游戏规则，创造出史无前例的辉煌业绩。

有战略不一定有目的，有使命不一定有目的，有愿景也不一定有目的，那么成就伟大公司的目的是什么呢？

拿企业目的这个标尺来衡量耳熟能详的大企业，你会发现，拥有目的的竟寥寥无几。作者认为麦当劳没有目的，通用电气缺乏目的，就连杜邦也……

当企业目的指导着一个公司前进时，领导者能从目的中自然规划出愿景，建立起使命，并总结出价值标准。在这种情况下，公司不需要再去刻意地“协调一致”，因为目的本身已经对顾客和员工产生了凝聚力。

推荐序(罗杰·费希尔)

致谢

第一部分 企业目的的内涵

 第1章 什么是企业目的

 第2章 企业目的的真正价值

 第3章 容易与企业目的混淆的概念

第二部分 关于企业目的的故事

 第4章 托马斯·沃森热衷于探索发现

 第5章 沃伦·巴菲特：金融艺术家追求卓越之旅

 第6章 山姆·沃尔顿对待顾客的利他主义精神

 第7章 亨利·福特和西格蒙德·华宝的英雄主义目的

第三部分 企业目的如何成就伟业

 第8章 目的与士气

 第9章 目的与创新

 第10章 目的与竞争优势

 第11章 目的与领导力

附录A 执行企业目的

附录B 潘希亚和博思艾伦咨询公司：我们的方案

附录C 50条要点

注释

参考文献

译者后记

托马斯·沃森热衷于探索发现

托马斯·沃森是一个极具创造力的人，他设计了一套独特的培训和思维程序，并在此基础之上建立了一个伟大的团队。企业作为大型实体，要求拥有不只一个有才能和领导能力的管理者，这种经营企业的方法使得沃森成为了信息时代的创新领袖。创新本身并非创造，而是创造的结果。通过使用一种人们还不熟悉，概念深奥的叫做“计算机”的机器，沃森驶向了未来，进入了一个全新的领域。

沃森的一生是探索发现的一生。当他接手一家问题重重的公司，并开始为它设计新的航程时，他提到了一个辉煌却抽象的“远比我们现在的概念要先进的愿景”。后来，他在那些“进步”人士(比如他自己和富兰克林·罗斯福)身上看到了潜力，并以此来对抗经济萧条的影响，同时也继续发展20世纪之初的技术革命。他甘冒创新的风险，而且后来所取得的成功又促使他把自己的公司IBM，创立成为一个致力于创新发现的企业，不过这个企业并不是要实现规模更大，而是应该在国际舞台上来发展。最后，在沃森在自己五十多岁的时候，把指挥棒交给了自己的儿子们，他认为电子行业会朝着一个“远比我们现在的概念要先进”的方向发展。

1939年，IBM的年营业额仅达到3400万美元——在今天这相当于4.5亿美元。公道地讲，这也是个挺大的企业了，不过和福特公司、通用汽车这样的企业相比就不算什么了。在IBM最初的4年里，公司的销售量以年均16%的比例持续增长。这主要是得益于美国当时实施了新的社会保障制度，它要求公司启动复杂的工资发放系统，而IBM公司生产的电脑正好能派上了用场。不过，即使是在1918年到1935年之间，当时IBM的年销售量增长率其实只有4.5%，沃森仍然享受着资本主义社会的最大荣誉——成为当时美国薪酬最高的管理者。

IBM主宰着当时并不庞大的数据处理行业。沃森坚信IBM必须在这个行业里占据领导地位，而且他总是乐意冒必要的风险来做到这一点。在美国经济萧条的最初几年里，他投资了100万美元进行设备的研发——如果不是新的社会保障制度要求启用这套工资支付系统，这笔钱在当时就足以使公司破产。后来，在第二次世界大战期间，他在保持本土数据处理行业生产能力的同时又扩大了军需设备的生产。当时他只给IBM的冗余员工发25%的工资，并许诺说等战争结束之后就让他们回来继续工作。战后，工厂的生产能力增长到以前的2.5倍，但他坚持企业保持这样规模的生产能力，就在几年之后，产品的需求又增长了。

他向自己的同事，包括自己的儿子汤姆和迪克灌输公司必须领先的思想。关于这一点，小汤姆在自己的自传里写得很清楚，他说如果IBM失去这个领先的位置他将不能原谅自己，而且在20世纪50年代，当IBM要被自己的竞争对手超越时，他也向下属严正声明了自己的这一态度。20世纪四五十年代时电子产业的兴起使得数据处理行业也有了很大的发展，小汤姆在领先思想指引下使得IBM以前所未有的速度发展壮大。

托马斯·沃森把公司一时的竞争优势转变成了持久的竞争力，可能我们会说他的成就是源于他的性格——他能很好地掌控着自己的员工，尤其是对他的儿子小汤姆，有着巨大的影响力。正是他的儿子小汤姆创造了一个不断努力、引领潮流的公司。不过，我觉得沃森的性格所起的作用也就仅止于此了，真正具有影响力的应当是他认定的目的，而且他把这种目的传达给了他的员工。

沃森说过，成功是建立在激情之上的，而激情则是建立在知识之上。作为一名销售员，他应该能够发现顾客面临的问题，并为他们找到解决的方案。“思考”成为了公司的口号，并制成海报被张贴在所有的办公室里。公司鼓励经理和销售人员开动脑筋，想出提高服务水平的办法。只要员工想出了好点子——比如，如何可以更快地把信息打印到穿孔卡片上——那么沃森就会集中力量来实现这些想法。

沃森知道技术上的领先可以创造类似于垄断的状态，这会给公司带来巨额利润，所以公司就可以在产品研发上投入大量资金来维持公司在技术上的领先地位。于是，他开始雇用研发工程师，在1917年，沃森雇用了詹姆斯·布莱斯(James Bryce)，此人在19年之后被美国专利局评为十大当代最伟大的发明家之一。在20世纪二三十年代，布莱斯和他的团队为公司创造了一个接着一个的专利，而几乎所有这些专利都是为了制表分部——这不是因为沃森采取的什么战略决定，而是取决于当时的商业机遇。

公司的高管和经理们都非常敬重沃森，他们说“我们对您充满了感激之情”，“您是我最好的朋友”，“没人像我这样乐意为您效劳”。能得到这些溢美之词部分是因为沃森本人富有魅力，他慷慨的同时也很严厉。沃森总是很乐意表扬员工的成绩，自从20世纪20年代中期开始，沃森就开始强调要尊重基层员工，他曾亲自参观工厂并和工人们谈论他们的工作。在提高员工工资和改善工人工作环境这方面，沃森一直都是很积极。后来他自己为所有员工创立了一个乡村俱乐部，在这个俱乐部里，人人都是平等的。

不过除了在员工面前表现仁慈的一面以外，他也可以变得非常严厉。他会大声斥责那些经理，而对于那些敢于反对自己和抱怨工作的人都给以降职处理。有一次，他把当年所有新招的男研究生都解雇了，原因是当年没有女性得到公司的工作。他从不容忍别人对他的反对，正如沃森自己对一个培训班的学生所讲的那样：“有时，年轻人会反对公司的观点和政策，因为他们知道更合理的方式，但是这样的年轻人在我们公司绝不会有所作为。”由于沃森集冷酷和仁慈于一身，他给人的印象是善于操纵下属，冷酷无情，这使得他的下属们都渴望得到他的认可，就如同一个孩子希望得到一个反复无常的父亲的认同那样。这种领导方式是典型的依赖式领导，它建立在员工对管理者的依赖基础之上。P55-58

30年前，著名社会学家，时任美国艺术与科学研究院(American Academy of Arts and Sciences)的主席卡尔·德特(Karl Deutsch)，向我推荐了他的一个助教，就是尼科·默克基安尼斯。德特当时开玩笑说如果还有哪个前任助教有尼科这么重的口音的话，那就要数亨利·基辛格了。其实，德特更深层的意思是说尼科和基辛格一样是一个才华出众的年轻人，他也渴望像基辛格那样投身于当今社会的重大事件中。

一开始，尼科协助我设立一门谈判课程，后来我在哈佛开设了这门课程，也因此，我们有了最初几年颇有成效的合作。在这期间，他成为了我得力的助手，帮助我建立了在哈佛法学院开设的谈判课程，并且对于我曰后写入《达成一致》(Getting to Yes)一书中的原理进行了深入研究。不过尼科最热衷的并非谈判，而是领导力、领导力的实际运用。尼科希望能够把谈判中得到的启发运用到其他重大事件当中，因此，当希腊和土耳其因为塞浦路斯问题关系紧张之时，他试图通过在哈佛学到的谈判手段来解决这一争端。为此我特邀请了一些政要来讨论解决这一问题的可能办法。尼科在签订戴维营协议谈判期间做出了重要的贡献。

从那以后，尼科离开了学术圈和政界，开始了自己在商业企业的职业生涯。他先后在美国通用动力、摩立特集团(Monitor)担任要职，现在就职潘希亚咨询公司。他的人生经历使他对事物持有和绝大多数执行官和咨询师不同的看法，他从来没有停止过为改进这个世界而努力。尼科在自己的祖国亲眼看到了假借民族主义之名犯下的恶行，他深知价值观念，无论其善恶，对于人们目的的激励。你正捧读的这本书就是尼科对人性所做的探讨，他在书中论述了人性在成功领导中所扮演的不可或缺的角色。本书所著内容是尼科广泛阅读、思考和30多年从业经历的结晶。

从反对恐怖战争、提倡保护人权到国内政策的讨论，我们居住的这个世界比任何时候似乎都更需要价值观念的引导。不过这种真知灼见似乎根本没有引起公司领导者的注意，虽然他们这群人是这个世界最有影响力的一个群体。商业常常被人们错误地认为是一个不带个人感情、只追求剩余价值的领域，商业活动已经退化成了企业季度财务报表或者是企业品牌价值。不过面临危难没人会拒绝向上帝求救，而企业总裁办公室里坐着的人也不会是一个只会关心经济效益的机器人。人类的一个基本需求就是要找寻行动的意义，尼科将这种意义称之为目的。他认为目的是领导者最佳的管理手段和工具，伟大的企业领袖是那些能够清晰阐明愿景，激励员工团结起来并为主奋斗的人。

过去的几年里，我们目睹了安然、泰科(Tyco)等类似企业的结果，这些企业抛弃了自己的目的(也许它们根本就没有制定过目的)而得到了应有的下场。尼科在本书中不只介绍了如何避免企业丑闻的发生，更重要的是，他驳斥了那种认为商业本质上是掠夺和不道德的说法。本书中描述的商业与政治、科学和宗教携手同行，它致力于改善我们居住的世界，提高全人类的生活质量。我希望尼科所著的这本书能够破除人们认为经济效益与社会公益相冲突的错误观点。本书不仅是当代商业领导人的行为指南，也是要迎接新世纪挑战的下一代领导人不可不读的思想宝典。

罗杰·费希尔

提到目的，每一个人都不会感到陌生，因为每个人都会为自己设定一个目的，并希望自己能够达到它。目的是什么呢？简单来说，目的就是我们所追求的目标，希望达到的境界。用哲学的语言来描述，目的是行为的灵魂，规定着行为的价值和方向，并且贯穿于行为的整个过程。

美国聋哑女作家和教育家海伦·凯勒(Hellen Keller)曾写道：幸福来自于对崇高目的的执着追求。美国当代最有影响力的思想家之一爱恩·兰德(Ayn Rand)认为，目的是人类最重要的三个价值观之一，其他两个分别是理性(reason)和自尊(self-esteem)。

其实，目的对于商业企业同样不可或缺。尼科·默克基安尼斯所著的这本《企业目的》向读者详细论述了目的对于企业的重要性以及目的是如何主宰企业命运的。作者开篇便指出，并不是所有的企业都制定了目的，也并不是所有的公司都有必要制定目的，但是如果一个企业想要成就伟业，并且获得持久的成功，那么制定一个有效的目的就是最初也是最重要的一步。

作者以翔实的案例为基础，分三部分向读者展示了什么才是真正的目的，目的的类别以及目的如何引导企业走向成功。作者追溯哲学根源，分别阐述了与商业企业息息相关的四大目的：探索发现、追求卓越、利他主义和英雄主义。通过读者耳熟能详的成功企业，我们可以看到这四大目的是如何以其特有的方式，激励着不同行业的人们推陈出新，不断改写行业现有的游戏规则，创造出史无前例的辉煌业绩。

作者尼科·默克基安尼斯曾就读于哈佛文理学院，师从罗杰·费希尔教授(畅销书《达成一致》的作者)，后又就职于世界500强企业和著名战略和领导力咨询公司，目前是潘希亚领导咨询公司的高级合伙人。在30多年的从业经历中，作者曾多次为高级政府官员和知名企业领袖出谋划策。《企业目的》被800美国企业首席执行官阅读网站(www.800CeoRead.com)列为必读书目，相信本书也一定会引发本土企业领导人及管理者的深刻自省。在目前诚信普遍缺失的中国，在呼唤本土企业做大做强走向世界的今天，企业除了需要引进资金、技术和设备之外，更需要的恐怕是本书作者向我们展示的具有感召力的目的。

参与本书部分章节翻译的人员有：高璐、蒋浩强、钱建群和赵菁。译稿由曾琳最后统一审定。本书翻译中遇到的问题得到了北京第二外国语学院英语教学部外教Daniel Garst博士的指点，特在此表示感谢。

书中翻译不当之处，敬请赐教！

曾琳

2007年8月1日于北京

“这是一个民众抱怨商业企业缺乏诚信的时代，《企业目的》向企业领导展示了如何在重拾企业信心的同时为企业创造经济效益。尼科·默克基安尼斯所著的《企业目的》内容翔实、行文风趣、引人深思，是一本有益于全世界企业人的书籍。”

——罗莎白·默丝·坎特，哈佛商学院知名教授，《信心：创造成功的循环》的作者

“对于跨国大企业的高层管理人来说，如何在尊重多元文化的基础上激励员工为同一个目的努力工作是一个亟待解决的问题。尼科·默克基安尼斯所著的《企业目的》诠释了目的，并让员工认同企业目的的重要性和实施方案，因此，阅读本书有助于帮助企业维护股东的利益。我特向读者推荐这本不可多得的好书。”

——约瑟夫·阿春曼博士，德意志银行首席执行官

“通过对目的理论的阐述，默克基安尼斯向读者精心展示了那些伟大公司的成功秘诀。最重要的一点是，他通过自己有力而易于理解的论述，把具有强大感召力的目的理念引入到我们的生活中。”

——道格拉斯·科南特，金宝汤公司董事长兼首席执行官

“尼科·默克基安尼斯所著的《企业目的》是一本精彩的好书，作者在书中描述了企业领导人需要具备的素质，并告诉我们什么样的领导才能创建伟大的公司。并使公司获得持久的发展。对于所有的企业家、商业总裁和那些希望成为企业家和管理者的人来说，这是一本不可不读的著作。”

——马丁·利普顿律师，沃切尔·利普顿·罗林·卡茨律师行合伙人

“尼科·默克基安尼斯有着丰富的咨询经验，经他咨询的公司遍及全球。本书中，作者通过引人入胜的实例向读者阐述了与企业成功息息相关的企业目的理论。本书将激励企业的首席执行官，启发那些想成就一番事业的执行官和主修工商管理的学子们。”

——唐纳德·菲利普斯，《林肯论领导》和《论速度的翅膀》的作者