本书作者是麦肯锡公司创始人，西门子、奔驰、壳牌等著名公司CEO的精神导师，现代管理咨询之父60年领导力心经。他缔造了现代管理咨询行业，他将麦肯锡打造成世界上最大的CEO学校。这本由他编著的书籍旨在帮助企业建立有效的领导力，是一种“投石问路”的尝试。

　　本书介绍了企业管理中最重要的一个方面，也是领导者最需要的一项技能——领导力的实践方略。马文·鲍尔倡导领导力不是仅仅个人成为领导，而是要建立领导型团队，建立一种畅所欲言、共同奋进的管理氛围，尊重、爱护员工，帮助自己的团队发掘自我管理、自我领导的潜质，从而获得业绩的提升。

前言

第1章 从麦肯锡对客户的五大承诺说起

第2章 领导意愿的觉醒

第3章 卓越领导者的品格

第4章 生生不息的领导者网络

第5章 重建企业架构

第6章 创建高效力团队

第7章 寻找适合自己的领导力模式

第8章 让员工与你共同转变

第9章 打造完美的领导型公司

后记 现在就开始与下属的对话

附录A 前高盛联合董事长约翰·怀特黑德采访录

附录B 美国通用汽车公司董事会管理指南

形势的转变

现在许多美国公司的总裁都意识到了命令加控制管理模式的局限。但是，要求改革管理模式的呼声在几年前反而更强烈。通用电气公司在20世纪80年代通报股民，公司将进行重大的管理体制改革。在1991年，总裁杰克·韦尔奇和副总裁爱德华·胡德(Edward Hood)在信中批判了命令加控制管理模式，称其“使管理层相互隔绝；使公司效率下降；歪曲真相，公司高层的管理人员……乐得对公司的实际情况一无所知”。

1990年，《哈佛商业评论》杂志上出现了芝加哥凯易律师事务所(Kirldand＆Ellis)高级合伙人及通用汽车前执行副总裁和董事埃尔默·约翰逊(Elmer Johnson)的评论：“由一个独立的董事会治理的大型上市公司是历史上最优越的组织形式，从创造财富和就业来看，这些公司在本世纪为社会做出了无与伦比的贡献。然而，现在这些公司已经成了濒危品种，我们要采取有效措施来保存和革新这个组织模式。”

就连IBM和其他老牌公司也属于濒危公司之列，这足以让我们看到采取有效措施的必要性。那些摇摇欲坠的大公司在证券分析师和主要投资方的要求下更换了首席执行官。(在过去几年里，IBM、通用汽车、西屋公司、美国运通和柯达公司的原首席执行官都纷纷被迫下台。)

1992年，《财富》杂志评选出的100家最大的工业公司中，不少董事长在给股民的年度报告中明确指出，美国大公司的管理模式需要进行大的调整。百事可乐公司的首席执行官，韦恩·卡洛维(Wayne Calloway)毫不客气地说：“我认为全球的消费行为都在发生革命性的变化，所以我们的商业模式也要相应地进行改革。”

那一年，其他的首席执行官也纷纷表达了他们对于公司经营模式的不满，这在他们给股东的信中可以很明显地看出来。联合信号公司(A1lied-signal，Inc.)的董事长劳伦斯·博西迪(Lawrence Bossidv)和总裁艾伦·贝尔泽(Alan Belzer)在年报中写道：“……如果我们想要获得(20世纪)90年代的成功就必须彻底改变我们的经营模式，而且要让我们每一个人都了解自己在公司中的作用……(我们公司的管理模式)正经历重组……”

其他对命令加控制管理模式不满的公司虽然没有开展革命性的变革，但也在寻求改善管理模式的办法。

美国绝大多数大中型公司都在尝试管理模式的改变，因为他们意识到以前的管理模式正在束缚公司的发展，他们担心这种管理模式会给公司未来的发展设置更大的障碍。他们看到竞争局势不断加剧，所以希望能够努力提高公司的效率和灵活性以应对这种局面。

虽然大家都在呼吁变革，但是我从没听到有人呼吁用领导力来替换权力。的确，很多书都是谈领导力问题的，但是大多数的书谈的都是怎么帮助个体成为领导，而不是谈怎样通过一个领导的团队来经营公司。

本书就将从如何培养承担实际工作的领导开始，然后设计一个培养领导团队的方案，最后他们要齐心协力来做好经营、管理公司的工作。

我认为一个由领导和领导团队合作管理企业的模式要比等级森严的命令型领导模式更有效。但是这一点无法得到证实，也没有例子可以遵循。所以，管理者要根据公司自身的情况量身定制适合自己的领导模式，设置领导框架，目的就是要让整个公司都得到有效的管理。

假以时日，我认为命令型公司一定会被取代。“修理”这种模式还不足够。不过取代命令型公司注定是一项艰巨的任务。也许小公司会成为先行者——将率先向世人证明领导型公司要优于命令型公司。

目前的执行官大都只是老板，如果他们想成为真正的企业领袖，首先他们要有决心培养商业领袖应该具备的素质和能力，而且要在公司不同级别的位置设置合适的领导。本书将谈到如何做到这些。

领导企业  纵观历史，领导者通过领导人们来改变这个世界。领导者建立了美国，而且他们在建国之初制定的那些章程奠定了随后美国200多年的成功基础。

然而在企业界却很难找到这样的领导。为什么？当然，很多的企业执行官也颇具领导才能，但是他们没有做到帮助公司其他的管理者共同来领导公司。权威的实施畅通无阻，法律也保障了领导者的权力。也许因为成为政治上的领袖被视为非常困难的事，所以人们认为要成就商业领袖也同样不易。而且，既然实施权威就可以管理公司，有什么必要来学习领导的艺术呢？

领导力学者定义的领导(通常是政治领导)是一个可以制定宏伟的目标并且有能力号召追随者，或者选民去共同实现这个目标的人。政治领袖(比如总统或者州长)必须具备相应的能力和素质来实现共同的目标。但是，领导首先要得到信任和尊敬。其实，领导的核心就是要能够和选民建立互信。当领导和民众一起努力的时候，他们之间就能建立起互动的交流，这种互动就将帮助他们共同实现目标。

我相信，成为企业领袖要比成为政治领袖容易得多，也可行得多。在企业里，你无需去拉拢选民，公司员工本来就和你同舟共济。对于政治领袖而言，只有当他得到选民的信任的时候，他和民众之间才能建立互信和互动交流。其实商业领袖和员工之间也一样要建立互信和互动，并共同为目标努力。

当企业决定实施领导模式的变革，抛开命令型模式时，员工会变得乐于创新，主动性更强，并且敢于发表不同意见。当公司要制定战略、愿景，设定目标时，执行官会得到其他领导和员工的帮助，领导力不再是一个人的重担，正所谓“众人拾柴火焰高”。

在领导型公司里，领导的任务不是去解答员工的问题，领导和员工将共同决定，找寻问题的答案。这就是为什么和等级森严的命令型公司相比，领导型公司能够更大地提升企业表现。

……

P14-17

一个巨人，一本“小”书

我们没有顾客，我们只有客户；我们不属于哪个行业，我们是一个专业；我们不是一家公司，我们不是在做生意，我们是一个专业机构；我们没有员工，我们只有一起共事的同仁。

——马文·鲍尔

有一个人，他让一个公司成长为全球排名第一的管理咨询公司；他让管理咨询行业取代律师业，成为20世纪最受人尊敬的行业。

有一个人，他创造了全球公认的“CEO摇篮”，世界500强企业IBM公司、美国西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁都是他的弟子。

有一个人，他让花旗银行、壳牌、西门子、雀巢、奔驰汽车公司破除等级制度的枷锁，提高业绩，跻身世界前100强的行列。

他，就是全球顶级管理咨询公司——麦肯锡公司的创建人马文·鲍尔。

1997年，马文·鲍尔第一次将自己“领导”麦肯锡的心路历程写成了一本不厚的“小书”。当拿到这本书的版权，知道这本领导力经典的中文版即将由我们带给中国读者时，我们欣喜万分，然而随后在选定中文书名的过程中，却犯了难。

我们想用一句话或者一个词来概括出这位管理咨询教父对于“领导”的思想真谛，但却发现The Win to Lead所包含的意义是如此广博、如此深远。

The Will to Lead，是一种勇于领导的意愿，一种勇于承担责任、创造辉煌的理想。

The Will to Lead，是一种坚强的领导意志，一种面对困难、诱惑、失败，永不退缩的顽强意志力。

The Will to Lead，还是一种让人信服的决断力，这种精准的决断力来自于执著、认真的专业精神。

但马文·鲍尔眼中的领导力，他眼中的麦肯锡也许还远远不止这些，所以马文·鲍尔才会在关于麦肯锡的茫茫书海中一定要添加一本，来向我们讲述真正的麦肯锡本色。

没有人能比马文·鲍尔更有资格来讲述包含了这一切的麦肯锡本色。也许关于麦肯锡，你还缺这最重要的一本“小”书。

现在就开始与下属的对话

如果你是一位CEO，不妨现在就开始与公司的某个董事对话。这并不意味着你要来个大转变——不过是尝试着开始对话的方式。一旦企业的最高管理者开始对话程序，整个企业就会逐渐形成这样的风气。

当然，第一个董事可能并不认同这样的改变，可能会认为这很幼稚，所以一开始便否决这个计划了。也可能他会说：“还是让底下的某个主管先开始学习领导力吧。至少他们可以成为更好的主管或者经理。这样做万无一失。”

也可能你身为CEO，并不愿意就此放弃自己的权力，因为权力让你觉得有安全感。其实你不必害怕失去权力，因为收回属于自己的权力并不是难事。实际上，在学习领导力的过程中常遇到的问题是又回到运用权力的老路上，要学会领导，一定要坚定意志和决心。

开始转型的三个好方法

什么类型的公司最可能实施转型呢？我的研究表明很多私营企业(有些企业规模也很大)常常乐于实施新的管理方法——尤其是乐意以更好的方式来对待员工。这些公司的CEO不用担心改革会给公司股价造成影响，所以常常会在公司实施大变动。虽然最后获得成功的私营企业也许并不多，但他们也会为上市公司做出榜样，造成不小的声势。

通过融资收购的公司可能也可以尝试运用领导力管理模式。收购公司的首席执行官不妨开始和被收购企业的CEO对话。

最适合开始转型的当然还有新成立的公司。公司的高管完全可以一起来学习领导力，而不是沿用使用权力的老模式。

更多转型的好方法

另一个激发大家对转型感兴趣的好方法是分析不同公司从命令型公司转为领导型公司的过程，还有所冒的风险，然后看看这些公司可能遇到的情形和你自己的公司情况是否符合。

下面列举了几种情况。

A公司

这家上市公司的CEO知道自己的责任重大，也有能力通过学习成为更好的领导。他现在实施的管理模式是由上至下，但是如果能够建立一个团队管理的模式将极大地提高公司业绩表现。这位CEO还有8年才退休，所以有足够的时间来完成管理模式的转变。

CEO于是要求两名公司高管和自己一起试验新的管理模式，执行官自己也努力改进自己的领导方法。一年的试验取得了成功，于是三位公司最高管理人员认为可以在全公司正式开展管理模式的改革了。该公司财务状况良好，可以抵御公司改革可能带来的收益风险。公司的董事会也同意改革，于是改革得以实施。

B公司

该公司经营状况不佳。不过董事会认为公司目前的财务状况可以进行改革。董事会也认为公司转变为领导型公司会挽救企业。公司考虑解雇现任董事长兼CEO，不过最后董事会决定保留她的职位，不过可以配两名高管辅助她的工作。于是董事会选拔了两名他们信赖的管理人员，让他们三人一起来学习领导力。

董事会与这三名领导会谈，让他们组成公司的领导班子，共同来管理公司事务，并且一道学习领导力。他们可以用18个月的时间来证明他们这个领导班子有能力挽救公司。否则，董事会将新聘请一位CEO，并解散现在的领导班子。

至此，大家都明白了这是一项长期的部署，公司开始实施变革。

C公司

该公司经营状况很糟。公司决定新聘请一位CEO。该公司生产一种特殊的产品，所以公司选了两名老员工来辅助新总裁开展工作。公司希望新任的CEO可以接受和其他两名管理人一起来管理公司。

董事会还另选了一名执行董事来帮助新领导班子开展工作，确保他们之间能建立信任和良好的合作关系。

公司新任的CEO个性好，能力强，有着丰富的管理经验。他应该能很快学会新的领导模式，而且能够接受其他两位管理者和他共同管理公司。执行董事和领导班子定期会面，或者董事和成员单独会面。董事会向他们解释领导型公司的意义，强调CEO是领导班子的负责人，但是要和大家一起来管理公司的事务。

通过这些会议，新任CEO表达了他对董事会安排的支持和认可，这也同时显示了他身为领导的能力。领导班子的三位成员互相配合，共同管理公司事务。

很快，领导班子赢得了公司的信任，他们当选成为董事会成员。现在公司一共有12个董事：8位董事不参与公司事务，新领导班子的3位成员，再加上那位执行董事。

现在，新领导班子可以按照自己的步骤来实施新的管理模式了。他们知道如果新方案行不通的话，董事会将做出新的安排，现在的班子负责人可能成为执行官。

以上是一家经营不善的企业可以试行的一种办法。

读者一定能想到其他开展对话模式的好办法。所以我相信大家在阅读本书的过程中也许就能想出好的办法，并由此开始有效的行动——或者，读者只是希望通过本书学习更多的领导技能，成为一名更加称职的主管或者是经理。

很多人说德鲁克是管理之父，但我相信历史将得出结论，这一崇高荣誉应当由他和马文·鲍尔共同分享。

——罗伯特·沃特曼，《追求卓越》的作者之一

马文·鲍尔，我极为敬仰的人。

——艾森豪威尔，美国第34任总统

马文的一生展示了执着可以产生的巨大能量。

——戴颐安，麦肯锡全球董事长兼总裁

马文不仅仅是在说着这些信条，他确实是这么做的，这可是最有效的教育方法。他不仅仅是一位好领导，还是一位好老师。

——理查德·卡瓦纳，世界大企业联合会CEO，前麦肯锡董事

麦肯锡过去几十年的成功在业界赢得的不仅是极高的声望，而且是神话般的光环，世界一流公司的董事会由他们自由出入，世界顶尖商学院的精英在他们的门口排着长队。

——《经济学人》杂志