作者仲崇玉系国内医药营销和销售管理实战派专家，专注销售管理领域近20年。熟悉原产品、品牌非专利产品、OTC产品以及混合推广模式；熟悉公司并购之后的团队整合管理，尤其在多产品推广团队管理方面，有过深入的探索和实践。

  在《销售经理的22条军规(如何带出高绩效的销售团队)》中，作者从18年春秋中随手采摘、集结出22条军规，真诚奉献出自己的真知灼见，供读者也能够走出这样一条职业成长的道路，可谓是销售人的导航者。

《销售经理的22条军规(如何带出高绩效的销售团队)》是销售管理实战派专家仲崇玉“做自己的教练”系列又一力作。作者以自身在医药行业营销与销售管理上近20年的丰富经验为切入点，全面揭秘销售管理过程中在团队建设、改善沟通、提高业绩、危机应对等四大方面的行动方向，可谓是一套解决销售团队管理困惑的开山密码和深刻题解。

在书中，作者针对“如何带出高绩效的团队”提出了22条简单实用、切实有效的行动建议，系统性地回答了“销售经理究竟应该管什么”；同时以自己特有的深刻洞察与思考，开创性地指出销售管理者应转变思维，学会向方法要业绩。

《销售经理的22条军规(如何带出高绩效的销售团队)》是国内销售管理实战派第一书。任何一个希望将来做到销售经理的销售人，都可以从这套管理动作中找到有效沟通的切入点；任何一个希望更好地管理销售经理的高阶经理人，也可以找到与之有效互动的“把手”；而对于一个销售经理，则会了解到自己究竟应该如何管理好一线销售人，带出高绩效的团队。

推荐序 带出高绩效团队的秘籍／Ⅰ

前言 22条军规，高绩效销售管理的养成／Ⅳ

第—部分 团队

第1条军规 认清我是谁／003

 我的立场是什么

 我是谁

 我想干什么

 我要管什么

 务实更要务虚

第2条军规 团队质量由你决定／015

 “高温”环境试炼销售人三大素质

 让那些与团队离心离德的人离开

 警惕那些破坏团队氛围的人

 让团队形成良性循环

 培养团队有效分类的习惯

第3条军规 对团队的要求统一明确／025

 找到关键业绩驱动因子

 统一要求，不留模糊地带

 要求和资源一定要匹配

第4条军规 授权不授责／033

 授权不是恩赐

 根据团队的特点来授权

 工作性质决定授权人选

 授权不是分权

 放权并非放任

 容易出错的事情恰恰要授权

第5条军规 抓“例外”，带”常规”／043

 挑出“日常”中的“常规”

 找出“常规”但不属于“日常”的事情

 列出可能发生的“例外”

 将“例外”事件程序化

第6条军规 辅导团队不等于纠错／051

 辅导者不是老师

 辅导是连续的

 辅导内容的4个层级

 与被辅导者共同确立辅导目标

第7条军规 有要求的地方就要有奖惩／059

 提了要求的，就要放入奖惩系统

 公司要什么，就奖励什么

 奖惩不要怕公开

 认可与惩戒都要有的放矢

第8条军规 奖励制度并非万能，069

 确保员工对奖励制度清楚明白

 用管理方法来弥补奖励制度的局限

 确保计算奖金的数据来源可靠

第二部分 沟通

第9条军规 沟通制度化／077

 主动沟通

 及时沟通

 准确沟通

 有效沟通

第10条军规 抽象沟通具体化／087

 沟通不是做判断

 讨论中切忌沉默

 点评一定要锋芒毕露

第11条军规 远离6种沟通陷阱／101

 旁观者句型

 急于过关者句型

 撇清责任者句型

 离心离德者句型

 妄自菲薄者句型

 画地为牢者句型

第12条军规 必要时，越级沟通／113

 越级沟通提升组织活力

 越级汇报降低组织效率

 随时为越级沟通做好准备

 不该越级的要坚决制止

 保护越级沟通的渠道

第三部分 业绩

第13条军规 把指标”销售”给团队／123

 指标并非越高越好

 与老板讨论指标不是简单的讨价还价

 调整的不是指标，而是对指标的感受

 让指标设定成为一次检验

第14条军规 别拿销售预测当数字游戏／131

 统一计量单位是基本要求

 预测无反馈，不如不预测

 保留预测数字，更新实际数据

 影响销售预测的几大因素

 销售预测不只是准确就好

第15条军规 业绩不是简单的好或不好／143

 注重业绩持续性

 统一业绩标准

第16条军规 最现实的增长点是打破现状／149

 敢于改变现有的市场格局

 让同样的投入带来更多增长

 洞悉客户认知和行为背后的增长机会

 利用不平衡业绩中的增长“势能”

第17条军规 维持业绩的资源越少越好／157

 谨慎控制维持业绩的资源

 平衡短期、中期及远期资源配置

 平衡市场活动的效率和效果

 把握资源和指标的正相关关系

第18条军规 不是所有客户都需要关注／165

 了解客户的四大背景

 剔除非目标客户

 划出重点客户

 30％，重点客户比例

第19条军规 分配的不是现有市场，而是市场潜力／177

 要敢于变更市场分配

 让每个人分得的市场潜力相当

 合理分配的三大原则

 一三二七市场分配原则

第四部分 危机

第20条军规 冲突未必都要化解／189

 管理冲突

 学会中立

 统一目标是协调的基础

 适当创造新冲突

第21条军规 建立应对突变的机制／201

 慎重对待结构性费用变化

 基本的业绩维护费用不能动

 结构性费用也不能动

 锤炼团队的弹性和韧劲

第22条军规 危机就是机会／211

 不要浪费任何危机

 找到变化中未变的因素

 在动态平衡中主动求变

后记 18年的销售人生／219

有人会根据销售经验、以往业绩、学历与专业，甚至个性测试等条件选拔销售人员，这不无道理。不过，没有人单单根据这些就做出选人的决定，所有这些素质还必须能够体现在以下三个方面，即主动性(Proactive)、共情(Ernpathy)以及复原力(Resilience)。

主动性。客户永远都有自己忙碌的日程，没有专门留给销售人的时间段。主动，并不意味着硬着头皮、厚着脸皮在客户那里软磨硬泡；主动的人不安于现状，永远处于一种操之在我的状态，有一种不断寻求打破现有格局的思维和行为模式。没有主动性，销售人注定会一事无成。

共情。如果总是把心思放在自己的业绩和奖金的计算上，就无法真正倾听和观察客户的想法。不了解客户的想法，却又希望客户大量购买自己的产品，必然要面临重重障碍。不能共情，即无法设身处地了解客户的人，只好不断猜测客户的需求。在猜测的基础上使用自己的资源，效果当然不会多好。共情也是一种思维习惯。

复原力。销售人注定要面对很多客户的拒绝。也正是这么多的拒绝，才能激发销售人的学习、销售能力。有人说，没有拒绝，就成不了一个伟大的销售人。然而，并非每个人都能够集中处理那么多的拒绝。没有很好的弹性，销售人就很难从上一次拒绝当中复原，不能复原就容易迟滞下一个新的销售周期。

老和尚与小和尚下山。在一条小河前遇到一个求助的女子，正在小和尚犹豫的时候，老和尚已经背着那女人趟过了河。过河之后，二人继续赶路，走了好久，小和尚实在忍不住，问老和尚道：“我们是和尚，可是你刚才却背着一个女人，这样做合适吗？”老和尚答道：“怎么？我早已把她放下了，你还在背着吗？”

优秀的销售人正如老和尚一般，会在意客户的反应，却不会把拒绝当包袱。让其影响下一个销售行为。有复原力的人，并非不知道痛，而是痛了之后知道怎么处理，从而很快恢复到常态。被主管或完成指标的压力逼着一个个地拜访新客户是一回事，自愿自发地拜访新客户又是另一回事。比如，很多销售人都知道拜访重要客户的意义，可是实际做起来却无法驾轻就熟。所以，寻找复原力这一点对面试官也是一个考验。

如果直接询问候选人“有没有”自己要找的素质，人家就会直接回答“有或没有”。问题是，这样的回答，你不会马上就相信，还会进一步问出好多问题来印证。可是，问什么才能让答案自动显现呢？人在压力或困境状态下一般来不及假装，那个时候流露出来的往往就是固有的心智模式，面试官需要仔细分辨，看看这个固有模式是不是你要寻找的那种。当然，有人会争辩说，训练有素的人是可以做到改变自己固有心智模式的。果真如此，这样的人去了解客户还会困难吗？这么训练有素的人，不正是一个不错的选择吗？

固有的心智模式就是一种惯性思维，是不加修饰、自然显露的思维方式。比如，遇到高温物体突然缩手，遇到危险双手护头就是人类积累下来的一种自我保护反应。除非经过特殊训练，否则，人的这种自然反应很难改变。那么，人在什么样的情况下才会“自然”地显示出自己的惯性思维呢？这就需要面试官创造出一种类似“高温”的环境，让面试者的“惯性思维”自然显现。

既然面试实际上是在寻找一种惯性思维，那么就能够解释为什么有多种面试方法了。有人主张压力面试，有人主张顺其自然，有人讲究多轮多人，有人讲究早期介入甚至试用，即“遛马不相马”。诸葛亮在识人方法上也有值得学习之处，如问之以是非，穷之以辞辩，咨之以计谋，告之以祸难，更有甚者：醉之以酒，临之以利，期之以事。这些都不是临时准备就能蒙混过关的，在这样的情况下，应试者或多或少都会显露自己的思维和行为习惯。

P17-19

22条军规，高绩效销售管理的养成

销售经理是一家公司的重要枢纽，公司的领导力、战略最终都将体现在销售经理身上。公司的战略要靠销售经理来“改编”成日常管理军规，从而促成公司和客户之间的有效互动；客户的第一手反馈信息要靠销售经理来收集，并在内部顺利传递到“中枢”，从而对策略进行微调甚至更大的调整。因此，任何忽视销售经理培训的做法都必然使公司付出难以衡量但短期内难以察觉的代价。

也许你是一个奋斗在一线的销售人，无论是希望将来做到销售经理，还是希望能和销售经理更有效合作，都可以从这套军规中找到有效沟通的切入点。

也许你刚刚荣升销售经理，喜悦还没从眉梢退去。因为当上销售经理的瞬间是那么让人兴奋，毕竟“一朝权在手”！当然，让新经理兴奋的不是因为有机会管自己，而是可以管理新的团队。经理意味着过问的权力，意味着奖惩的权力。可是，当过销售经理的人都或多或少地体验过这个职位的无奈和力不从心。如果不能采用新的方式开始你的销售管理工作，跳出这个周期还是很有难度的。更多的经理会同意这样的观点：权力的获得需要一个过程，一纸任命书是造就不了主管“大权在握”的美妙感觉的。而这个过程，实际上就是对三个问题回答的过程，即销售经理管谁？管什么？以及怎么管？这些都贯穿在“22条军规”的探讨当中。

也许你是一位资深经理人，早已习惯了销售经理的日常忙碌，也“看透”了管理理论以及各种培训的局限。在你的头脑里，预算、指标、业绩、与上级以及客户的关系填满了每天的管理日程，任何“虚头八脑”的花样都点燃不了你的“虚火”。你相信谈判或讨价还价才是一切，不管是和内部的老板还是外部的客户。有了更多的管理体验之后，你会同意这样的观点当销售经理只会务实不懂务虚的时候，他的事业也就差不多到头了；就会失去在这个职位上那份最为珍贵的想象力，剩下的无非是为保住目前的地位而做的无休止的努力。任何一个希望更有效管理销售经理的高阶经理人，也可以从这“22条军规”中找到与销售经理有效互动的“把手”。

你可能会问，为什么是22条军规呢？只是碰巧而已。如果一定要找一个原因的话，就是深信一个卓越的一线管理者，一定会建立一整套的行为习惯。有人统计，要养成一个新的习惯，通常要把一个动作重复21天，第22天就会成为自然。

管理，本来就要做到自然而然，不着痕迹。既然这里讲到了管理的军规，而且要形成习惯，那是不是暗示看了本书之后，所有销售经理的行为都应该是一致的？当然不会。这和开车是一个道理，基本的操作虽然有相似性，可是开车的风格、对路况的判断和处理就会有不同。管理是更复杂的操作，其中的基本军规当然不会少。我从日常管理中提炼出的这22条军规，只不过揭示了管理的一小部分而已。尽管如此，如果能够稍加留意，勤加练习，也必然会日益精进，渐入佳境。

另外，请读者在阅读时，不要带着寻找“标准答案”的念头，也不必相信一线管理存在什么唯一正确的答案。随着阅读的继续，你可能会发现那些常常被自己“视而不见”的管理军规被一个个描述出来，你可以对照日常工作中这些管理军规的实际发生过程，反复比较甚至争论。不知不觉中，你的团队自然也会发生变化，这就是习惯养成的力量。

18年的销售人生

很有幸从一开始就走进了销售与市场这个丰富而多变的世界。在此期间一次次结构性地思维框架改变，让我容纳和消化了这个领域里不断翻新的内容，从而在此刻得以和大家共同分享。在这个领域中，人人都把现状当作最大的竞争对手。现状不断被人打破，不是你，就是别人。有人争辩说：“这个领域没那么邪乎！”那么就在此刻，他的客户可能正准备离他而去。市场上有太多的案例在诉说着同样的结论，看看你手上使用的通信“玩具”在过去几年间是如何变化的吧。

很有幸一直在中等规模且值得尊重的医药外资企业工作至今，让自己能够在专业管理体系中，有更多机会实现职位上和管理区域上的跨越，有更多角度研究高效团队的关键要素。其问，我用了10年的时间从一线销售人做到亚太地区总部的营销副总监，又用近8年的时间实现了销售与市场经理到市场与销售总监再到总经理的角色转变。在这个转变过程中，我的视线始终没有离开过一线团队的管理，拙著<做自己的教练：医药代表的五把利剑>就是在第二个阶段出版的。

很有幸经历了多种产品类型的推广。有“牛哄哄”的专利产品，也有“委屈屈”的“品牌非专利”；前者提倡“研究前沿”，后者提倡“回归经典”；前者“占领”学术高度，自上而下，后者“渗透”市场深度，由近及远；最高兴的，还是管理了多产品、多模式，以及来自多公司的产品的销售团队，有机会把多种一线管理工具糅合在一起。

很有幸在多年工作中结识了很多贵人，是他们用各种方式让我留意到自己在管理中的“痛点”。这是对我“能力边界”的提示和点醒，也是在痛过之后才知道那是多么珍贵的恩惠。很庆幸自己能意识到付出与索取的不同，让我有机会传承前辈的使命，继续付出。

18年的事，行业里的事，就像发生在昨天！看看周围，中国职业经理人团队的迅速壮大，已是不争的事实。可同时也不难看到，一些大的外资企业，其本土化进程正在反复，这是为什么？我们的学习速度是不是够快？我们的学习方式是不是对头？我们对自己团队中的经理人是不是真有信心？这些担心正变得越来越真实。

看到那些似是而非的管理概念被公司不断“内化”，这种担心就愈加强烈。除了能够使用一堆术语，销售经理还应该懂得更多，做得更多：从用词到用语，从“做了”到“做到”，从原则到动作，从过程到目标，从执行到结果，甚至从说到问等各个方面都要注意。值得担心的不是销售经理懂得太少，而是“太多”，更确切地说是拥堵。在概念和业绩之间，有一条可长可短的隧道。

再往深一层想，我们的社会环境对职业经理人的成功是不是也应该负些责任？我们有多少父母愿意让自己的孩子将来做销售？我们自己对销售人的宽容度和接受度如何？我们的孩子大学毕业后学会“销售”自己了吗？看看他们的就业率有多低，再看看各家企业的招聘需求有多迫切，这不是极大的讽刺吗？

在城市化进程如此迅速，“入世”已经十年的今天，“谢绝推销”、“无奸不商”的提醒不绝于耳，各个行业的种种丑闻也触目惊心，这是什么样的商业环境？当然，我们尽可以把责任全推给监管部门。但监管部门的措施不力绝不是我们不作为或者肆意妄为的借口。让专业、合规的销售人拥有话语权，让厚道的商人赚到钱，这是我们每个人都可以有所作为的领域。

随着本书的写作接近尾声，经过几个辗转反侧的不眠之夜，我决定从一个舒适的办公室搬出来，走到更大的、没有屋顶的行业“办公室”；决定从一线团队入手，协助那些有抱负的企业和销售经理们营造一个个健康有效的团队微环境，让它成为公司战略真正合格的着陆点。

这个决定是在深知我们不缺本土职业经理人的“表率”，不缺成功学教育，也不缺花样繁多的各种培训的基础上做出来的；同时我也知道，仅仅看几眼“打工皇帝”或“销售皇后”的花边新闻，听听成功学的视频，参加几场激动人心的培训是远远不够的。

我希望更多知行合一的培训师加入到我的队伍中来。他们应该是直接而不讨好的，在行而不张扬的，自信而不炫耀的，能说而懂得保留的。相信这样的培训师队伍越大越好，人数越多越好。

说了这么多，该您了。我愿意收到您的任何问题或任何意见。我的个人邮箱是：chongyu.zhong2008@gmail.como

这是一本仅仅凭借作者就可以立刻决定购买的图书，这是一本随身携带提升销售团队管理的宝书，这是一本销售团队管理困惑的开山密码和题解。本书作者从业18年，从最基层到业内的高层，带过的团队有几十个，带过的销售代表也有上千人。从18年春夏秋冬中随手采摘集结出的22条铁律，将帮助每一位读者走出一条职业成长的道路。

——孙路弘 著名营销及销售行为专家

当这本实用性极强的书展现在我们面前时，对于年轻的销售管理者而言，就等于得到了一个个切入点：团队、沟通、业绩与危机……

书中那些活生生的案例，那些纠结的、痛并快乐着的经理人就来自于我们忙碌无比的现实生活中。每一个被击中的要害，都值得我们深深去思考：销售管理，还可以怎么做？

——王凌 赛诺菲制药培训与发展部总监

对于销售代表晋升为销售经理后的表现，一个非常普遍也非常悲剧的评价往往是“又少了一个优秀的销售代表，多了一个平庸的管理者”。如果你不想也成为悲剧的主角，不想在职业生涯中只能做一个优秀的“兵”，那就好好看看这本书吧。我相信，你从中得到的营养将能够让你走得更远。

——张树军 《销售与市场》杂志社总编助理、主编