品牌的本质是什么？如何真正理解品牌的涵义？如何运用品牌营销策略？本书还原一个被各种利益体系绑架的品牌真相。

以品牌为核心已成为企业重组和资源重新配置的重要机制。没有一个企业不明白品牌对解决企业的同质化营销瓶颈的重要性。但是，问题的关键在于企业如何实施品牌战略。

本书集作者10余年来100多个实战品案例的积淀，帮助读者真正认中国市场国情下的品牌之道，真正理解如何运用最具实战的品牌营澥策略，务实地获取市场实战的胜利。

品牌的本质是什么？如何真正理解品牌的涵义？如何运用品牌营销策略？

本书集作者十余年来100多个品牌案例的积淀，帮助读者真正认识中国市场行情下的品牌之道，真正理解如何运用最具实战的品牌营销策略，务实地获取市场实战的胜利。

全书首先剖析了对品牌认识的几个误区和病症，接着阐述了品牌真相、品类创新、品牌占位、品牌借势、品牌体验、事件造势、品牌链的整体策划以及成功品牌的管理模式，全方位给出了品牌系统的实战策略。

本书适合品牌从业者和研究者，以及企业管理人员阅读参考。

第一章 品牌“右倾”病

 第一节 误区1：做品牌就是投放广告，不打广告就做不了品牌

 第二节 误区2：企业财力制约，创品牌是一项耗资巨大的工程

 第三节 误区3：低价产品不需要创品牌，品牌就必须是高价格

 第四节 误区4：做品牌是一个长期的过程，品牌建设短期没有效益

 第五节 误区5：做品牌必须有顶尖的产品，没有核心技术，做品牌没有太大的意义

 第六节 误区6：工业品企业、装备制造业不需要建设品牌

 第七节 误区7：做品牌要有一定的规模，做品牌需要对组织机构从头进行全面改造

 第八节 误区8：行业中的强势品牌太大，即使做品牌还是比不过他们，所以只好放弃

 第九节 误区9：商标、广告语就是品牌

第二章 品牌“左倾”病

 第一节 病症1：缺乏有效的品牌定位，品牌成与不成靠拍脑袋决定

 第二节 病症2：名人代言不当，以为请了名人品牌就好做了

 第三节 病症3：不做品牌做销量，或者不做销量做品牌

 第四节 病症4：品牌创新乏力，盲目跟风、人云亦云

 第五节 病症5：品牌保护不得法，苦心经营的品牌没有善果

 第六节 病症6：品牌贪多症，规模而不经济的品牌组合策略

 第七节 病症7：处理公共关系不当导致品牌受损

 第八节 病症8：合资变“卖身”，品牌傍大款症

第三章 中国企业品牌病的根源

 第一节 造成中国企业品牌病症的社会外部根源

 第二节 造成中国企业品牌病症的企业内部根源

第四章 品牌真相

 第一节 品牌究竟是什么

 第二节 品牌战略和企业市场战略

 第三节 实施品牌战略是中小企业加快发展的根本

第五章 品类创新

 第一节 品牌战略的最佳切入点：品类创新

 第二节 构建品类的三大前提

 第三节 品类创新的四大法则

 第四节 品类创新的五大技巧

 第五节 成功案例剖析

第六章 品牌占位

 第一节 什么是品牌占位

 第二节 如何科学地占位

 第三节 品牌占位不容忽视的关键点

 第四节 品牌占位实用技巧

 第五节 成功案例剖析

第七章 品牌借势

 第一节 打造快速变化产业品牌的错误做法

 第二节 产业基础是品牌发展本质

 第三节 借势——如何利用产业基础快速打造品牌

第八章 品牌体验

 第一节 体验营销——新一轮的竞争

 第二节 体验式营销下的品牌策略

 第三节 管理品牌接触点，建立深度品牌体验

 第四节 成功案例剖析

第九章 事件造势

 第一节 借力突围的事件营销

 第二节 事件造势的几种典型手段

 第三节 如何成功地利用事件营销造势

 第四节 事件造势的错误观点

 第五节 成功案例剖析

第十章 品牌链的整体策划(上)

 第一节 品牌链之一：产品概念

 第二节 品牌链之二：产品名称

 第三节 成功案例剖析

第十一章 品牌链的整体策划(下)

 第一节 品牌链之三：产品核心传播语

 第二节 品牌链之四：产品外观设计

 第三节 成功案例剖析

第十二章 传播运动

 第一节 传播运动应避免方向性错误

 第二节 确立有效的传播诉求方式

 第三节 品牌传播的九种创意手法

 第四节 选择合适的传播载体

 第五节 成功案例剖析

第十三章 成功品牌管理模式

 第一节 始终如一的顾客取向

 第二节 持续地从基础入手来改善顾客体验

 第三节 品牌链系统的策划

 第四节 注重整体性的品牌管理

第六节误区6：工业品企业、装备制造业不需要建设品牌

对众多消费品品牌来说，大家都耳熟能详。但是工业品企业的品牌营销却成了被遗忘的角落。难道工业品不需要品牌吗？回答显然是“NO”。阿法拉伐的精密仪器、欧文思科宁的沥青波纤瓦、拉法基的水泥石膏板、天合的智能安防系统等都是各自产业中的世界级品牌。只是在中国因为工业品营销中存在较重的“灰色营销”成分，使得许多中小企业在没有品牌支撑的情况下，依靠“下三路”手法照样可以摆平前进道路上的障碍，依然可以完成指定销售额。因为主体需求的不足，加上工业品营销的隐蔽性，导致理论界对工业品营销及品牌推广关注度较低。随着市场竞争的进一步规范化，品牌在工业品购买决策中将发挥着越来越大的作用。

现代企业的销售，在很大程度上是确立品牌的战斗。一家公司成功的品牌战略，其核心部分就是确立品牌地位的策略。这是基于以下事实：当用户考虑某种产品及其公司时，必然会想到这个行业的龙头企业和其他厂商。在用户的心目中，早已对这些厂商建立了一个众所周知的等级，并根据这个等级依次做出购买决定。例如，在中国，当人们考虑购买数控机床的模块时，把三菱、法那科和西门子公司生产的控制系统作为最高等级，然后才会考虑其他公司。在许多情况下，品牌地位一旦确定，不管后来技术是否继续领先(这种技术“领先”差距很小)，质量是否已经被别人赶上来，在很长一段时期内，都难以在人们的头脑中改变这一排序。除非新技术产生质的飞跃，导致产品更新换代，掌握这种新技术的公司，便有可能在一夜之间取代看上去强有力的传统品牌公司。

具体来讲，工业品、制造业建设品牌有以下意义。

从企业的角度讲，品牌是产品质量的象征，在工业品的销售中，产品质量是影响客户购买的最基本、最重要的因素，客户往往有复杂的技术指标和严格的质量要求。这就要求企业必须给客户提供高水平的质量保证。在客户中有影响力的企业品牌是产品质量的保证，能够提高客户对产品质量的信任。其次，品牌有利于企业建立差异化的竞争优势。工业品市场上产品同质化现象非常严重，随着工业品市场上竞争的加剧，单纯的质量保证已不能有效地将一个企业的产品与同类产品区别开来，产品包装、外型上的差异也不足以对客户产生足够的吸引力，而品牌恰恰能够提供这种差异，良好的品牌形象代表着比同类产品更优质的品质和更高效的服务，也有利于整个企业形象的提升，品牌能够形成客户忠诚的核心，能够使客户对企业及其产品产生持久的认同。再次，品牌是企业宝贵的无形资产，具有极高的价值，品牌能够提高企业自身的凝聚力和在行业内的影响力。品牌还能够给工业品企业带来实际的利润，在消费品领域，品牌产品的价格可以比普通产品高30%以上，而销量并不会因此下降，在工业品领域，情况也与此类似。

从客户的角度讲，品牌有利于客户对产品进行识别，发挥导购的功能。工业品市场上高度的产品同质化使得客户在搜索产品时思维混乱，企业可以通过品牌传播使品牌深入到客户脑中，使客户在选购时产生联想，降低其搜索成本；能够降低客户的采购风险。由于工业品是用来再生产的重要物资，其品质直接影响到客户最终产品或服务的质量，并且交易额一般较大，从心理角度讲，客户在采购过程中要承担巨大的风险，因此客户需要对同类产品进行多方面的比较，谨慎做出选择。一个知名的品牌能给客户提供相应的心理认同、质量保证和心理安慰，降低其采购风险。

第七节误区7：做品牌要有一定的规模，做品牌需要对组织机构从头进行全面改造

很多企业认为企业的品牌建设会受企业规模的制约，认为品牌的各种优势是通过规模经济才能有效体现出来的。确实，名牌企业通常有一个外部特征就是规模经济。但品牌并不等于名牌，品牌和名牌不能混淆，创品牌和企业的规模没有必然的联系。规模更不等于品牌竞争力，品牌在消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。即使是规模庞大的“巨无霸”，也有可能拥有弱势的品牌。IBM原来占有“大型主机”的品牌定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM1991年亏损28亿美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元。IBM当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的IBM重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。

其次，有一部分企业把品牌看做是对组织机构从头进行的全面改造。而大多数中小企业组织结构简单，组织规模过小，人员素质普遍较低，中小企业普遍认为还没有准备好就面对创品牌方方面面的大量工作，恐难以顾全，这种观点也是十分错误的。

对于部分企业来说，创建品牌确实需要进行较小幅度的组织机构调整，使组织更利于品牌的建设，但根本用不着全面改造。对多数企业而言，并不需要对全部流程进行重建，而只需诊断出核心流程和瓶颈环节，适当投资，也可以实现业务流程和组织结构的优化，以及人员素质的提高。诚然，在品牌实施过程中，确实会对企业的一些业务流程和组织结构进行很小的调整，会触及极个别员工的切身利益。开始时，企业少数员工产生不理解和不安心态，这是正常的。但是，随着实施的展开，在企业高层领导的带领下，品牌工作团队可以通过组织系统的培训与广泛的沟通，展示公司发展的远景目标，阐述品牌的好处，完全可以有效地消除员工的焦虑和抵触心理。

实施品牌战略会有一定的难度，但并不是很难。只要企业最高领导层亲历亲为，并且企业内主要的管理人员熟悉品牌，具有一定的经验，那么在专业公司的协助下完全可以快速地建立强势品牌。P11-13

读者在看《品牌真相》时，最好先回答以下问题——

没有核心技术可以做品牌吗？

质量并不突出、技术上也不出色，做品牌有什么意义？

价格战盛行、应收账款拖欠，搞品牌有什么现实的意义？

为什么很多行业的企业感觉不打广告等死，打广告找死？

为什么中国企业当前普遍认为做品牌就是打广告，做知名度？有些企业甚至喊出了“不做品牌做销量”和“不做销量做品牌”的口号。

为什么有些企业从不做广告却同样成就大品牌？为什么有些企业的品牌战略能够立竿见影地推动企业快速腾飞？

以品牌为核心已成为企业发展和资源有效配置的重要机制。没有一个企业不明白品牌对解决企业同质化营销瓶颈的重要性。但是，问题的关键在于企业如何实施品牌战略。

当前，中国企业界的理论权威、高等学府的有关专家教授、政府职能部门的主管、新闻媒体、策划咨询界知名人士等共同控制了中国品牌的主要信息。企业所能接触到的信息和舆论完全传达着一致的信息：做品牌就是拼命打广告，做知名度。中国企业的品牌观已经被绑架了！

中国目前虽然有超过十万家广告公司、策划公司或管理顾问公司，但可以说绝大部分的企业是不具备品牌运作能力的。这些公司在帮助客户塑造品牌时，大都采用以电视广告广泛告知、高速建立知名度为特征的高成本方式，如果成功了，皆大欢喜；即使失败了，这些策划公司也可以赚到一票！数量众多且专业性不够的所谓专业公司对中小企业的误导极大。

国内真正有能力协助客户低成本快速建设品牌的策划公司并不多，目前在国内有几个成功操作的案例且在中国业界具备一定知名度的策划或咨询公司动辄数十万甚至几百万地收费，这些少之又少的策划公司客观上也需要神话品牌，而最低也是几十万的服务费门坎已将极大多数的企业排除在品牌建设之外。

中国的媒体不但扮演“传道授业解惑”的师者尊位，同时也承载企业界海量的广告和宣传，媒体出于自身的利益把广告等同于品牌最卖力的鼓舞者。特别是某些电视台在媒体和舆论上的优势，是极其强势的。而强势的媒体更是充分地利用了自己独特的优势，在国内不断地宣传品牌是靠广告打出来的，只要在短时间内依靠密集的广告堆积而形成的知名度的急剧提升就是品牌，2005年以来某电视台广告年度招标的宣传语就是“相信品牌的力量”。

品牌战略的目的不是为了创造品牌，而是为了创造持久的市场竞争优势。市场管理就是品牌战略思想的集中体现。对于一个企业而言，只要有市场管理就存在显式或隐式的市场管理思维即品牌策略。这种战略可能在计划过程中被明确地提出来，而相当一部分中小企业可能并没有明确提出这种战略，但如果没有明确的品牌战略，通常各市场行为的集合极少会是公司最佳的品牌策略。对于企业来说，制定并执行明确的品牌经营战略将直接优化企业的市场资源配置，而不额外增加成本。

事实上，真正需要广告投人才能创造品牌的行业并不多，酒店业、流通领域产业、智慧创意产业、工业品产业等行业中的企业在塑造大品牌的过程中根本不需要广告的大投入。

具有讽刺意味的是，大规模的广告投入只是起到让大众知道的作用，但现实的问题常常是消费者即使已经知道了还不愿意购买，这绝对不是广告所能解决的问题。国内企业建立品牌资产面临的最大考验应该不是如何提高品牌认知度，而是改善和提高消费者对品牌品质的印象及忠诚度，这是建立品牌的根本。从某种意义上讲，这一点并不仅仅针对中小企业，事实上很多世界500强企业也极少投放广告，但谁也无法否认这些企业品牌的强大。我们国内也有不少类似的企业，例如华为电气。华为电气2006年的年销售额超过500亿元，从蹒跚起步直到今天近500亿元的规模，虽然极少投放广告，但华为已经成为世界级的通信设备供应商。

中小型企业无论在销售规模上还是资金的投入上都相对薄弱，实施明确的品牌策略是为了实现风险小、投资少、见效快的目标，而实施周期长，不仅在资金上消耗不起，而且很多时候一些广告的投资是根本无效的，中小企业的士气也会受影响而导致企业发展受拖累。中小企业的业务没有大企业那么复杂，在品牌实施的过程中，一般来说改变比较少，通常只要能先把企业最核心的业务需求解决了，就能帮助企业树立对品牌战略推进的信心，也能为品牌战略今后的深化打下基础。

中小企业事实上并非要急于运行一套非常完整的品牌套路，关键是能不能现实地解决企业当前的市场问题。每个企业都会有自己特色的业务需求，品牌项目实施并不一定要按照套路来演练一遍，企业完全可以在业务需求最迫切的环节中，首先投资，帮助自己实现效益。

著者

2008年8月