为什么企业总是招聘不到适合的人才？为什么员工失去了以往的工作热情？为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？为什么优秀员工的流失率越来越高？为什么员工认为公司的薪酬缺乏内部公平性？我们需要设计什么样的薪酬模式？如何在薪酬的外部市场竞争力与财务承受力之间寻找平衡？

本书对中国企业的薪酬设计进行了解读，全书分为八章，第一章主要阐述薪酬管理在提升企业战略执行力中的作用；第二章主要探讨薪酬变革的前期准备工作；第三章主要阐述如何构建与企业业务战略相协同的薪酬战略；第四章主要讨论如何做好薪酬变革最基础的工作——职位评估；第五章主要阐述如何合理地收集企业年度薪酬数据，如何开展薪酬的回归分析；第六章主要论述如何在薪酬深度分析的基础上设计薪资架构；第七章主要阐述福利体系的设计；第八章探讨如何设计企业薪酬管理的流程、制度与运行表单；最后演示一个企业薪酬管理变革案例。

本书的读者对象是企业中的高级管理人员和人力资源管理者，也可以作为工商管理硕士的课外辅导读物。

针对中国企业战略执行的现状，作者提出了“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行力”的咨询解决方案，即能过平衡计分卡等战略绩效管理工具的导入，在明晰企业战略与组织绩效的基础上，结合企业流程优化与组织架构、人力资源管理与企业文化、以提升中国企业的战略执行力；总结出了薪酬设计七步法的实战操作步骤，即前期准备、澄清薪酬战略、职位评估或职层排序、薪资数据收集与深度分析、薪资架构设计、福利设计、薪酬管理运作体系设计。

第一章　薪酬设计七步法与战略执行

　第一节　战略执行管理解决方案

　第二节　薪酬管理与战略执行

　第三节　薪酬设计七步法

第二章　薪酬设计的前期准备

　第一节　薪酬设计前期准备流程

　第二节　如何提出变革建议，组建推进团队

　第三节　如何编制推进计划

　第四节　薪酬前期调查、宣传、培训与学习

　第五节　收集所需的资料

第三章　澄清薪酬战略

　第一节　薪酬战略与业务战略

　第二节　如何设计薪酬战略

　第三节 中国企业薪酬战略补充探讨

第四章　职位评估

　第一节　什么是职位评估

　第二节　职位评估流程

 第一节　薪酬数据收集

 第二节　薪资与福利数据分析

第六章　薪资架构设计

 第一节　薪资架构基础概念

 第二节　薪资架构设计的步骤

 第三节　宽带薪酬设计

第七章　福利体系设计

　第一节　福利体系设计的意义

　第二节　员工福利的种类

　第三节　补充福利设计关键——福利规划

第八章　薪酬管理运作系统设计

　第一节　薪酬管理运作系统构成介绍

　第二节　薪酬管理运作系统——薪资切换

　第三节　薪酬管理运作案例参考

附录 薪酬管理咨询项目实战成果演示

第一节　战略执行管理解决方案

20世纪以来，战略执行议题在全球范围内兴起，平衡计分卡、目标管理、关键绩效指标战略、流程再造、六西格玛……这些源自西方的管理方法与工具，其真正的目标只有一个，那就是正确执行战略！ 21世纪以来，中国企业管理理论界与实务界对战略执行也投入了极大的热情。现在，我们不难发现：战略执行已经成为中国企业不可回避的管理议题。大多数企业家都知道：如果自己的那些宏大、激动人心的战略无法得到有效的执行，那么无异于一场空想。

如何正确地执行战略呢？

企业家们试图从管理书籍中寻找答案。却发现那些令人热血沸腾的管理理论在企业实践中似乎寸步难行；他们试图去寻求“外脑”——管理咨询公司的帮助，却发现看似“严密”、“完美”的方案却无法在自己的企业中实施……

战略执行是如此重要且具有挑战性，而我们的企业却如此缺乏战略执行力！

一、战略执行揭秘

大量管理实践表明：一个企业的战略执行能力是由三方面的要素构成的，那就是目标与责任、愿力、能力。这三大要素是一个企业战略执行力高低的决定性因素。

由此，我们得出战略执行力公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力。

(一)目标与责任

这里的目标与责任包含组织与个人两个层面，企业必须确保这两个层面的目标与责任的相互协同。很多民营企业在创业初期，往往采用“摸着石头过河”的战略管理方式，也就是“走到哪里算哪里”，企业没有长远的规划，赚钱成了唯一目的。这种战略管理方式在一定时期内也确实促进了部分企业的发展，但是这些企业很快就发现：以往“摸着石头过河”的模式逐渐不能适应新的市场竞争需要了，而“战略管理”是一种很好的选择。他们开始认真地思考企业存在的价值，思考企业发展的长期目标。

结合企业自身的实际，制定企业发展战略，应该说是良好的开始，但这并不代表企业里的每个人都已经拥有了步调一致、非常清晰的目标，企业的战略计划必须落实到每个员工的实际工作中才具有现实意义。而要想让企业里每个人的行为与战略计划的要求保持高度一致，企业领导者就需要将宏观战略转化为企业里每个人看得见的具体目标与责任。因为仅有企业层面的战略，没有配套的员工的目标与责任。战略执行就会成为一句空话。

在战略目标与责任机制的构建过程中。战略绩效管理能发挥重要的作用，担当了描述、评价与管理战略的强大功能。通过对战略的梳理与描述，再将战略目标分解成企业各管理层级的目标，同时将这些目标同部门和个人的绩效管理连接起来，确保组织战略目标落实到位。

需要特别强调的是：无论是战略的具体化。还是责任机制的建立，在集团化的管理条件下，集团管控模式都会对其产生重要的影响。如果集团的管控模式阻碍了战略的具体化或责任机制的建立，那么不仅战略目标无法落到实处，责任机制无法建立起来，而且管控模式也无法真正得以实施。

(二)愿力

所谓“愿力”，是指员工主动做事的意愿，它表明公司员工对完成工作的期望的强烈程度。如果公司内部建立了完整的与战略相匹配的目标与责任机制，但是员工没有执行的意愿，那么战略同样不能得到有效的执行，因此“愿力”是公司战略执行力的第二个重要构成要素。作为企业的最高领导者，要具有激励员工主动而不是被动地完成自己目标的领导艺术。员工只有有主动性，他才能主动思考工作中存在的问题，才能不断地改进与提高。

构建员工的“愿力”是一项系统的工作。我们坚信利益问题是“愿力”首要的决定要素。因此，首先要解决企业利益与员工个人利益有效结合的问题。可以通过与平衡计分卡相连接的薪酬管理来解决，也可以通过与员工职业发展系统相连接来解决。其次，除了解决利益问题外，精神层面的激励也是不容忽视的，可以通过培育企业文化来实现精神激励，提升员工的“愿力”。改革开放以后，在我国众多企业家创业之初，企业的凝聚力来自于他们的个人魅力，但是当企业达到一定规模后，这种个人魅力所发挥的作用与影响的范围就十分有限了。这时企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业里的每位员工，在特定条件下，这种核心价值观比物质激励更加有效。

(三)能力

能力是企业战略执行力的第三个构成要素，即使变革者的企业有了“目标与责任”，具备了战略执行的“愿力”，但是缺乏执行能力，同样不能取得预期的战略执行结果。

我们通常可以将“能力”区分为组织能力和个人能力：组织能力是指组织内部本身所具有的能力，可以用核心能力来衡量；个人能力是指员工个人所需的战略执行能力。通常我们要为这些能力确立一个能力标杆，也就是能力素质模型。

因此，公司想获得良好的战略执行结果，必须首先思考一个问题：员工到底需要具备哪些与企业核心能力相匹配的个人能力，才能保障公司战略的有效执 行。 “能力素质模型”能很好地解决这个问题，它通过分析组织的核心能力，然后将这些能力分解到组织的各个岗位，结合岗位所需的基本能力，建立一个胜任岗位的能力模型。能力素质模型实际上是公司打造核心能力，建立与战略要求相匹配的人才队伍，获得良好执行的“能力标杆”。通过衡量组织内部的现状与“能力标杆”的差距，制订弥补差距的学习发展计划，以及通过招聘与培训体系来很好地解决组织能力构建的问题。

战略执行力公式的三大要素相互影响、相互支持，决定了公司战略执行的有效性。如果失去了“目标与责任”，即便公司拥有一支具备强大执行能力的人才队伍，员工有实现战略的强烈愿望，战略决策也还是得不到正确的执行，因为缺乏有效的目标与责任机制来引导员工做正确的事情；而如果公司拥有与战略一致的“目标与责任”，员工也有能力去执行，但是缺乏执行的“愿力”，战略决策也会在执行过程中大打折扣；如果缺乏战略执行的能力，无论“目标与责任”多么清晰，无论员工多么有“愿力”，公司也无法达到预期的战略执行效果。

二、以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行

针对中国企业战略执行现状。我们提出了“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的解决方案(见图1.1)：通过平衡计分卡等战略绩效管理工具的导入，在明晰企业战略与组织绩效的基础上。连接企业流程优化与组织架构、人力资源管理与企业文化，以提升中国企业的战略执行力。在此过程中，从战略规划到绩效设计，则是最为核心的主线。

我们坚信，中国企业能够通过上述可操作的管理方法与工具来指导自己的管理实践。同时，企业也只有以战略绩效为主线，理顺各个管理系统的联动关系，才能有效地改善、提升自身的战略执行力。

P2-6

大量管理咨询案例证明：薪酬激励做得好将会大大提升企业的战略执行力。企业可以通过薪酬制度的变革来提升人才梯队战略执行的“愿力”：通过绩效与薪酬的无缝对接实现组织绩效与员工绩效的协同，实现员工个人利益与组织利益的有机结合。

本书对中国企业的薪酬设计进行了解读，全书分为八章，第一章主要阐述薪酬管理在提升企业战略执行力中的作用；第二章主要探讨薪酬变革的前期准备工作；第三章主要阐述如何构建与企业业务战略相协同的薪酬战略；第四章主要讨论如何做好薪酬变革最基础的工作——职位评估；第五章主要阐述如何合理地收集企业年度薪酬数据，如何开展薪酬的回归分析；第六章主要论述如何在薪酬深度分析的基础上设计薪资架构；第七章主要阐述福利体系的设计；第八章探讨如何设计企业薪酬管理的流程、制度与运行表单；最后演示一个企业薪酬管理变革案例。

讨论的核心是薪酬设计的七个步骤：

◎第一步，薪酬设计的前期准备；

◎第二步，澄清薪酬战略；

◎第三步，职位评估；

◎第四步，薪酬数据收集与深度分析；

◎第五步，薪资架构设计；

◎第六步，福利体系设计；

◎第七步，薪酬管理运作体系设计。

上述七个步骤是相互依存、相互关联的。“薪酬设计七步法”经受了实践的检验并得以不断完善，在其成长的历程中也得到了企业的肯定与支持。

本书的读者对象是企业中的高级管理人员和人力资源管理者，也可以作为工商管理硕士的课外辅导读物。

在写作过程中，我得到了备方的支持，有我的同事、最亲密的事业上的伙伴，也有我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心的感谢！如果不是他们，我几乎无法完成此书。他们是迈克尔·沃尔(美)、俞建军、程少佳、杨明广、李立刚、朱荃、刘晨。

无论是今天还是将来，我都真诚地期望本书能够给您和您的企业带来帮助；盼望这套丛书能够对战略执行管理科学在中国的推广以及对中国企业战略执行理论与实务研究有一定的推动作用；热切期待理论界、咨询界和企业界的朋友们和我就战略执行的专题进行深入的探讨。

佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问

秦杨勇

2008年8月于上海