他经营美的企业四十年，他的创业起点比改革开放还早十年，他是三十年中国商业猛进史的探路者。千亿级白电帝国背后，是他给中国企业树立的“基业长青”的标杆。他就是中国第一代现代企业家，南粤企业家群杰出代表何享健。他40年创业打造家电王国，1000亿产值实现产业神话。本书主要讲述了何享健的美的人生。

何享健曾经以伟大的梦想照亮现实的困境，如今又以现实的灿烂鼓舞圆满的希望。

务实者高深，低调者远见。在何享健书写的教科书里，我们看到的是平凡，却感受到伟大。正是这种无以言表的力量，使得本书呈现出一种强大的信念。

透过何享健的创业史与美的的发展史，分明看到一个群体、一个国家在成就与苦难、激情与悲壮交替上演的改革开放历程中开拓进取、继往开来，这是关于一个时代的变革史。

所以，我们试图让读者和企业家像何享健那样冷峻、深沉，为了深爱的祖国和所处的最美好的时代。

推荐序 静水流深／吴伯凡

推荐序 企业家的钢琴手／郑作时

作者序 没有传奇的教科书／陈润

第一章 关于何享健的五种江湖版本

 潜伏式掌门：民营企业基业长青的标杆

 学习型教父：小学毕业的“博士后”

 孤独的剑客：咬定家电不放松

 资本界狂人：有钱有科技，什么都能做到

 管理魔术师：从丑小鸭到白天鹅的蜕变

第二章 创业前传：12年的野蛮生长

 从“生产自救”出发

 小瓶盖里的大道理

 市场=手啤机+介绍信

 差一点就造汽车去了

第三章 风扇创业：春天温暖冬天

 “星期天工程师”和尘封的“明珠”

 “商标案”检验出的钻石品牌

 模仿中换来的劫后余生

 不用手机的“潇洒老板”是个电话迷

 走出国门才能站稳脚跟

 “后风扇时代”传唱的歌

第四章 横空出世：空调里的商业逻辑

 “借鸡生蛋”造空调

 沉寂的4年

 “博士在美的”引发“人才潮”

 “电脑释兵权”

 万象更新的春天

 并购与改革实现弯道超越

 否认自建渠道为哪般?

 变频革命，美的剑指榜首

第五章 股改上市是变革的另一张面具

 “我对股份制改革理解得不深”

 中国乡镇企业上市第一人

 MBO，整整走了一个圆圈

 “家电炮战”与“审计风波”

 并购之争

 可以睡个安稳觉了

 “美高联姻”到此为止

第六章 事业部制在中国企业行得通

 放弃高度集权这张“旧船票”

 赛马的起跑线

 有一种爱叫做放手

 大企业患上“小企业病”

 结果好就要给他好的回报

 打破事业部制

 更重要的是看企业的市值

第七章 微波炉绝地上演同城对撼

 “绝地”点火，死磕才刚刚开始

 千禧年，部分市场悄悄杀入前两名

 完“美”与破“格”的杀戒

 “高贵钻表”折射出的奴婢命

 “光紫”大战

 冠军谁属

第八章 三枪并购惊奇：冰洗产业的搅局者

 收购华凌并非为了遏制科龙

 4年锁定荣事达

 借小天鹅一双隐形的翅膀

第九章 多元化：抓住优势，赚自己能赚的钱

 在芜湖放开手脚大发展

 互联网错觉

 “赚自己能赚的钱”

 汽车梦并不美

 进军鄂、渝后的“点刹车”

第十章 让世界更“美的”

 在反思中前进的“国际年”

 2006，国际化“三级跳”

 “第三条道路”考验的是智慧与耐心

 并购盛宴不属于“美的全球化年”

第十一章 后500强时代的美的

 “500强情结”与持续发展

 退而不休的“造钟人”

 方洪波的考验

 美的将往何处去

第十二章 一个时代的商业背影

 政商关系：市场和官场是两个世界

 接班人选择：像西方大企业那样职业化

 卓越基因：美的发展不靠个人靠制度

附录

 何享健简历

 美的发展历程

致谢

小瓶盖里的大道理

“北滘街办塑料生产组”这个弱小的小作坊终于在“文革”的岁月中倔强地诞生了。虽然何享健和伙伴们时刻被内心“办企业”的兴奋和激动激励着，但是社会上的看不起甚至指责还是让他们承受了巨大的心理压力。创业总是很残酷，尤其是在那个年代。

在“文革”期间，养4只鸡是社会主义，养5只就是资本主义了，很容易被人扣上投机倒把的帽子。对于全国像何享健一样生产一些五花八门甚至稀奇古怪产品的小作坊来说，得到的更多的是鄙视。这些冒天下之大不韪长出来的资本主义的尾巴——长不了。

冯润胜当时任顺德县北滘公社管委会资料员、会计辅导员，他回忆起美的初创的情景时说：“美的这个企业开拓的时候，基本上不仅政府看不起，社会也看不起。街道小企业，办这个企业大家都不知道他搞什么产品。”

与被人瞧不起的委屈相比，生产条件的困难才是何享健最需要克服的。生产组的厂房是由工人们用竹木沥青纸手工搭建而成的，生产场地约为20平方米，生产组组员靠手工操作的简单机械来加工回收的尼龙纸、塑料布等废旧塑料。最困难的是，生产设备非常落后，以致在压塑瓶盖时，必须两人合力才能将机器手柄压下去，由于手柄反作用力很大，常常弹得工人脸上伤痕累累，甚至连牙齿都会被打掉。

如果用今天的眼光去看当年何享健的创业举动，你会觉得不可思议。这些人冒着“打落牙齿”的危险生产出来的并非市场前景广阔的畅销产品，而是毫不起眼的小瓶盖。以至于后来当人们参观美的集团的陈列馆看到整齐摆放的几个类似于矿泉水瓶的塑料瓶盖时，总会不由得产生疑惑：“怎么连几个瓶盖都像宝贝一样收藏起来呢？”

这些称不上高科技更谈不上市场前景广阔、出奇出新的塑料小瓶盖就是美的最早的产品了，当时在川页德的小作坊中随处可见。许多人在研究企业战略时喜欢提蓝海战略或创新意识之类的新名词，强调领先战略。然而在何享健创业的那个年代，人们脑海里只有两个字，它曾被余华用作小说名字：活着。

只有活下来才有机会发展。上世纪80年代末在深圳创办华为的任正非就认为：“生存，是企业经营的真理。”与美的创始人何享健一样，后来在全国叱咤风云的许多顺德家电名牌，在创业时并非一脚就踏入家电行业。他们中有做鸡毛掸子的，也有卖冰棍、做打火机配件的。

格兰仕创始人梁庆德创业时的业务是到附近的农家去赊购鸡、鸭毛做成鸡毛掸子拿到城里去卖，当得知“国外羽绒需求量大”的消息后，他与外商合资生产羽绒被和羽绒服直接出口。1991年3月，梁庆德到日本考察，在超市里他被一件笨重的黑色器物深深吸引，经打听得知这个东西叫微波炉，专门用来加热食物的，梁庆德由此下决心进入微波炉领域。在此后的十几年间成为何享健不可回避的对手，两人主导的同城对撼的家电大战至今仍未间断。

1982年夏天，李兴浩还是一位在广东南海里水镇的小巷上推车叫卖冰棍的小青年，他机敏的看到了“四五分钱一根的冰棍中蕴含着暴利”。后来又做过碎布加工业务，开过一家五金店、酒楼。由于酒楼的空调质量不好，每个月的维修费就得1000元，于是他干脆开了个维修铺，这样一个有点无厘头的原因成为李兴浩进入家电行业的契机。1993年10月，他与台商在家乡丰岗村合资建厂，这就是志高空调的前身。

卢楚其从小就喜欢无线电。上世纪80年代，他从国有工厂学电工回来后办起了电视机修理铺。发现维修不赚钱后，他做起了用当时比较先进的数据控制线切割机床、加工磨具的生意。依然不满足现状的卢楚其后开始做打火机的变压器、热水器的脉冲点火器，利润比以前提高了上百倍，由此进入热水器领域。如今，卢楚其资产已达数十亿，万和也成为家喻户晓的大品牌。卢楚其的总结很有代表性：“顺德人当年创业之初走的路都是差不多的。”

在指责声中前行的何享健虽然承受着企业艰难生存下去的巨大压力，但是也有微小的幸福深深滋润着他如饥似渴的心田。他知道在“文革”中企业根本无法做大，也发不了财，但是解决温饱没问题，至少比种田要好一点儿。长期被束缚在土地上的农民一旦得到解脱的机会，哪怕是偷偷摸摸的生存，一声不吭的行动，他们都愿意铤而走险，无怨无悔。

农村干部出身的何享健当年管理农业生产时只要拿着喇叭喊大伙儿出工、骑辆单车在田间转一转就可以了，但是做一个厂长却没这么容易。生产组里都是刚刚洗脚上田的农民，生产的小瓶盖质量参差不齐，必须聘请一位懂机器的技术人员才行。在城里国有工厂吃商品粮的工人是不愿意来了，自己又不懂技术，根本就谈不上培养。更何况技术问题迫在眉睫，等自己培养出来人才，生产组恐怕早就维持不下去了。

功夫不负有心人。经过苦苦寻觅，何享健终于找到了合适人选。在北滘镇有位考上机械中专的小秀才，当时正在县里一家国营大厂——顺德糖厂做技术员。何享健觉得必须劝说这位乡亲中唯一的技术人才到生产组工作，尽管在国营大厂上班，但毕竟是乡里乡亲。于是，何享健经常去技术员家真诚的拉家常。通过技术人员的父母、长辈做思想工作，他最后终于同意了。这个人就是梁伟伦，他是美的第一位技术人才。日后每当美的举行与科技相关的活动时，梁伟伦的名字总是放在最前面。

聘请国有企业的技术员到集体企业工作，在当时也是一件了不起的大事，何享健对梁伟伦也相当重视。依靠公社关系，他将梁伟伦的工人户口作了合理安排。工资待遇方面，梁伟伦无疑是这个小厂最高的，作为厂长的何享健只能拿政策规定的工资。聘请梁伟伦到生产组也成为美的最早的人才形态。

P25-27

从诞生至今近40年的时间里，美的从一家生产塑料瓶盖的小厂成长为年销售额570亿元的大企业，但一直“故土难离”，坚守在广东顺德这个名叫“北滘”的镇上。如果不查字典，很多人都不知道“北滘”的“滘”怎么读，是什么意思。

美的的创始人、董事局主席何享健在2005年说，“美的今年的销售收入可达450亿元。今后只要每年的增长保持在16％，到2010年就能做到1000亿元，我们很有把握。”美的2006年比2005年增长远不止16％，达到566亿元，何享健对2010年达到1000亿元销售收入应该更有把握了。达到这个规模，意味着美的将进入全球家电业的前三强。

一座小镇诞生一家世界级的企业，这至少在中国是一个奇迹。相对于北京、上海、广州、深圳，这的确是一个偏远的小镇(属于佛山市顺德区管辖)，它到底有什么独特的“风水”，竞然生长出一个世界级的企业？

进入21世纪的中国，社会的商业化和企业的国际化成为明显的趋势。有意思的是，对于这个不知名的小镇来说，商业化和国际化早就是一种传统。这里是侨乡，早年去香港谋生的人也不少。即使是在中国最封闭的文革时期，这里也没有与外面的世界完全隔绝，邻里之间话家常时也会涉及国际和商业的话题：谁家的老三在哪个国家做生意发了财，谁的舅舅从国外寄回来一件什么电器……这里的人知道这个世界上在发生着什么，怎么样做人做事才能够真正出人头地。在这个被边缘化的地方，“主流”在某种程度上被屏蔽了，这里的人习惯于在非主流、低调中生活和做实实在在的事。多年以后，何享健在谈到关的的文化时这样说道：“关的一直低调，没像春兰、四通到处宣传，这也与出身有关——美的不是国有企业，不想获得政治荣誉，不想树典型、标榜，也不想要虚名。这不光是顺德人的性格，真正的企业家，以营利为导向的企业，他关心的是赚钱。美的很务实。”

关的成立于“文化大革命”浪潮席卷全国的1968年。何享健没有被革命浪潮裹挟，去说“普通话”，做“普通事”，而是领着23个人办起了“北滘街办塑料生产组”。当经济体制改革大潮到来(1984年以后)，像海尔、联想、TCL这样的企业应运而生的时候，美的已经身处边缘、在不被关注和呵护中潜心经营了16年。美的在边缘处生存和发展的这段经历，证明了不少道理，而中国主流企业家过迟地意识到这些道理：企业无需来自上面的呵护、无需全力以赴地运作制度和政策资源也能够生存和发展，无需上演砸冰箱这样的戏剧也能创造一个品牌，无需打价格战也能赢得大的市场空间。正是没有商业之外的势可借，美的才没有走上很多企业“功夫在诗外”的资源运作式经营之路。它被迫在商言商，老老实实去修商业的必修课，走上了一条有质量的增长之路。而那些“勇立潮头”，善于“借势”、“造势”的企业，在可以免修许多必修课的幸运中荒废了“学业”，逐渐远离商业的基本面，养成了在商不言商的习性。他们不言商也赚钱，在生产、经营、产品、服务上“讲普通话”、“做普通事”也能赚大钱。而随着短缺经济的需求浪潮退去，商业的基本面露出水面，“方言”(差异化)代替“普通话”成为真正的竞争力的时候，这些企业自然就感到甘尽苦来，风光不再。再加上长年“弄潮”、“造势”养成的对虚荣的嗜好和以冲动为决策动力的习惯，让这些企业追逐新起的浪潮——国际化浪潮，最终让企业陷入“苦海无边”的境地。

何享健说话的口音很不“主流”，普通话讲得很不标准，非广东人要想听懂他的话，旁边要有人“翻译”。他手下有不少拥有博士、硕士文凭的下属，但他只有高小文化程度。有一次，一个管理人员向他汇报工作时用到了“博弈”这个词，他听不懂，让这个人解释了半天，大致明白什么意思后批评这个人故弄玄虚并且用词不当。他从不使用手机，下属不容易找到他，但有时会发现他在车间里与工人们聊天。媒体记者要采访他几乎不可能，但他时不时会开一辆很不起眼的旧车来到美的专卖店与销售人员聊天。他尽可能远离媒体，但每天花2个小时阅读各种报刊。与那些日理万机的大企业领导人不同，他每周两次打高尔夫球，“天下雨也要打，只要不打雷”。

但正是他的弱势造就了他的强势：他非常清楚他的需求的边界和能力的边界，决不谋求边界外的任何东西，不去做超出他能力外的任何事情。智慧始于对边界的意识。中国这二十多年来，聪明能干的企业家从中兴走向末路的例子屡见不鲜，差不多都是由于不知道自己需求和能力的边界。

美的“低调”，实际就是绝不做边界外的事，不谋求与商业无关的利益和优势。在商业的“方言”不通行的地方听不到美的的声音。对超出美的企业能力之外的行业，关的不染指，哪怕那些行业看起来遍地黄金。是你的钱就是你的，不是你的钱，捡来了也还是要还的。商学院不会教这样朴素的道理，但只有小学文化的何享健懂得这个道理，并且知道这个道理有多重要。商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的，而他们之所以犯这样的错误，原因在于他们常处于优势。没有意识到世界上还有“边界”这回事。

美的对手机业务说“不”，很能说明这种边界意识的重要性。当同行企业上马手机业务的时候，美的手里有很多钱，但有钱不是做某个业务的理由。对很多企业来说，一个业务有钱可赚，同时自己手里又有很多钱，就是投资这个业务的强硬理由。美的对这个利益诱人的业务最终说“不”，理由有两条：美的不掌握产业链中生产核心部件的能力；美的在这个领域中没有技术和管理人才。关的内外都有人对美的在手机上无所作为感到困惑，直到国产手机企业在短暂的辉煌之后全线溃退，全行业亏损，数家厂商倒闭，人们才感到何享健多么有远见卓识。事实上免受手机业务拖累并不是出于什么远见卓识，而是出于基本的商业常识：超出自己能力边界的事不要去做。

事实上，美的是一家追求扩张的企业，做全球家电业老三几乎成了美的人的共识。但仔细观察其扩张轨迹后就可以看到，关的的扩张自始至终是一种以能力为导向、时刻留意能力边界的扩张。扩张最终会受到限制，除了资源限制(主要是资金和市场饱和度)，根本的限制来自于内部，即企业核心技术能力和管理能力的限制。企业在扩张的时候一方面要留意自己的扩张不要超出能力的边界，另一方面要尽可能以实实在在的努力，让能力的边界向外推进。

行为稳健的美的在扩张技术能力的边界上相当激进。在以组装为主要生产方式的中国家电业，关的是少数采用纵向一体化经营方式、拥有核心技术(空调的压缩机和微波炉的磁控管)、在产业价值链上做“链主”的企业。关的是国内为数不多的拥有国家级企业技术中心和博士后工作站的企业。年销售额的3％用于研发投入，这在制造业中是一个相当大的数字。

美的在管理能力上的边界扩张同样引人注目。何享健对自己的管理能力边界和管理半径有清醒的意识。他对自己管理能力的划界主要表现在推行事业部制度和职业经理人激励制度两个方面。他不使用手机，实际上是把分下去、授下去的权力屏蔽在外，让这些权力在他的管理边界外自主运行。而自1995就开始推行，十几年来已经逐渐完善的职业经理人激励机制，保证了经理人能够自我激励、自我负责。用何享健自己的话说，“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。可以说，关的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值”。

正是通过授权、分权和经理人自我激励、自我管理的机制。何享健让日常的运营“沉底”，让企业的经营和管理走向深处和低处。何享健和公司总部只保留战略制定、监控和投资的权力。在全国家电企业中，美的的总部是最安静的，在家电企业领导人中，何享健是最从容、最悠闲的。原因就在于，只有何享健为自己、为企业划定了一道道明确的边界。

这的确是一家“静水流深”的企业。中国如何诞生世界级的企业？那些一心想着要通过“自然主义式的国际化”(认为只有在外国设厂、收购国际著名企业才算国际化)来进入世界500强的中国企业为什么陷入泥潭？美的的案例应该能提供某种启示。

性情温和，为人低调。他是得风气之先的南粤企业家群的杰出代表，他是三十年中国商业猛进史的探路者。就像球场上的科比或乔丹——身经百战，百发百中。千亿级白电帝国背后，是他给民营企业树立的“基业长青”的标杆！

——2009年25位最具影响力的企业领袖终身成就奖颁奖词

要把原来做硬苦力、只做最低端的模式转变为一个价值链很长的、包含众多服务业内容的这样的制造业，延伸它原来的价值链条。转变经济增长模式，向价值链的两端延伸，保持持续健康的增长。

——国务院发展研究中心研究员 著名经济学家 吴敬琏

短短三十年时间，竟让一家手工小作坊变身为世界级家电企业！这是刘谦的魔术？还是小沈阳的笑话？不是，都不是！这是一个叫何享健的中国企业家上演的一场精彩“真人秀”。本书的可贵之处，在于透过何享健腾挪变幻的身姿，可以一瞥中国经济神速发展的声色光电。小人物、大舞台，这是所有像何享健一样的中国企业家的天赐之运。

——张小平

《生活可以更美的：何享健的美的人生》通过何享健将小作坊变身为世界级家电企业的经历，诠释了中国改革开放和市场经济建设所取得的成就。它折射出这个时代的变迁，从某种程度上可以说是中国经济发展的缩影。

——李德林

要想力拔头筹摆脱困境，并成国内家电制造业的老大，有三条路可走：一是和国际上的优势大资本进行对接，即产品和资本的结合，经此进行产品整合，创造高精尖的新产品；二是利用国际上的名牌产品，做贴牌生产，带动自己的产品走向国际市场；三是寻找新的增长点，不过其先决条件是现有产品能变现，否则就是乱铺摊子，弄得不好还会“套牢”。

——清华大学经济管理学院教授 著名经济学家 魏杰

从100亿到1000亿，不只是简单的数量级概念，在这个过程中，企业往往要经历多元化、国际化、大规模并购、组织与流程再造乃至领导人交接班等大关口的考验。华为、美的、万科等企业的“第二波1000亿冲刺”，在某种程度上也意味着中国企业界又一个发展高潮的到来。

——《创业家》杂志创办人 总编辑兼社长 牛文文

在全国家电企业中，美的的总部是最安静的，在家电企业领导人中，何享健是最从容、最悠闲的。原因就在于，只有何享健为自己、为企业划定了一道道明确的边界。

——《21世纪商业评论》主编 吴伯凡