管理，需要理念，更需要方法。真正有效的管理，在于方法的掌握和运用。本书将风靡世界500强企业的管理方法一一展现在读者面前，通过深入浅出的讲解，告诉读者如何在日常管理事务中运用这些先进的管理方法，并进一步在管理实践中领悟管理大师们超凡的经营智慧和管理艺术。

头脑风暴法、SWOT分析法、知识管理法、目标管理法、学习型组织、彼得原理……这些诞生于不同时代的管理方法成就了无数商界精英，也是诸多跨国企业能够基业长青的秘密武器。

真正简洁高效的管理，在于对工具的掌握和运用。本书汇集了顶级企业里最为流行和实用的28种管理工具，内容涵盖战略决策、营销管理、人力资源、品质监控、企业文化等经营管理的诸多领域。

管理是职场中每个人的必修课。无论你是普通员工，还是管理精英，了解并运用这些工具，能够从中汲取世界最先进的经营智慧和管理艺术。一书在手，尽览当今世界管理思想的精髓，带领你寻找个人成长和企业发展的秘密捷径。

头脑风暴法

 直升机扇雪

 让头脑卷起风暴

 与萧伯纳交换思想

 碰撞思想的火花

 延迟对他人的评判

 头脑风暴法的实施

德尔菲法

 预测技术的重要突破

 德尔菲法的鲜明特点

 预测的程序和步骤

 在营销领域的广泛应用

 优劣并存的德尔菲法

SWOT分析法

 最有效的分析工具

 简单实用，内涵丰富

 不畏浮云遮望眼

 实践操作的三部曲

 因时而动，因势利导

麦肯锡7S模型

 追求卓越

 软硬兼施

 战略制胜

 晴天打伞

 以人为本

80法则

 无处不在的80

 动了手脚的骰子

 信息革命的铁律

 发现20%的核心商品

 留住20%的关键顾客

 有所为，有所不为

 库存管理的革命

 赚钱的秘密武器

彼得原理

 不能胜任者们的努力

 具有冒犯意味的幽默

 爬不完的晋升梯子

 位子越高越好吗

 排队木偶与体系萧条

 庸人们的天堂

 平庸至上的社会

 彼得处方

6西格玛管理法

 一流企业的管理模式

 不仅仅是产品的合格率

 创造出良好的文化氛围

 照顾好你的上帝

 倡导者、黑带、绿带

 企业整体流程的变革

 6西格玛的成功导入

 最强有力的管理工具

朱兰的质量三元论

 质量无极限

 质量管理的三重角色

 朱兰三部曲

 质量管理的突破历程

 质量螺旋和二八法则

戴明的质量管理法

 日本产品的品质革命

 日本能，我们为什么不能

 领导职责的十四条

 周而复始的戴明环

 戴明式公司

红牌作战质量管理法

 小事做起

 破窗效应

 整理和整顿

 清扫和清洁

 三无原则

 人造环境

 灵活运用

 贵在坚持

参与管理法

 神圣的发言权

 参与管理的因素

 让员工过把管家瘾

 群众路线丢不得

 个人管理与团队管理

 附录：法兰克·李谈参与管理法

目标管理法

 谁是目标管理的创始人

 关注行为的结果而非过程

 能够对自己的行为负责

 建立一套完整的目标体系

 每个人都应该制定自己的目标

 对照目标来衡量自己的成果

 把握目标管理的优势

 充分认识目标管理的缺点

知识管理法

 企业的三大战略资源

 将知识传递给最恰当的人

 知识是企业的核心竞争力

 创造知识共享的环境

 现代管理的双节棍

 重视人才，以人为本

JIT管理法

 日本化模式

 JIT的生产哲学

 不等于看板

 JIT何以实现

 追求整体效益

 灵捷制造法

 21世纪的生产方式

 构成内容

 未来社会发展的新型生产模式

 先进即被推崇

学习型组织

 学习型组织的提出

 自我超越

 改善心智模式

 建立共同愿景

 团队学习

 系统思考

 今日的问题来自昨日的解决方案

 渐糟之前先渐好

 欲速则不达

 因与果并不直接相连

 找出最省力的杠杆解

 鱼与熊掌二者可以兼得

水坝经营法

 企业的护身符

 要有形更要无形

 建坝还需护坝

 避免陷入认识陷阱

 附录：松下谈水坝式经营

CI战略计划

 千呼万唤

 三重含义

 核心成员

 似是而非

 漫漫长路

 取其精华

 一箭四雕

 终极目标

CS经营战略

 颠覆亨利·福特模式

 CS战略的丰富内容

 服务取胜的时代

 客户即是资产

 争取不如挽留

 竭力追求双赢

 提供个性化服务

 让顾客满载而归

 让考核有法可依

业务流程重组

 彻底的重组而非改善

 BPR的四个核心理念

 三思而后行

 业务流程重建

 观念、组织重建

 实施BPR的四条捷径

 别把BPR当神话

 信不信由你

企业资源计划

 ERP的来龙去脉

 供需链的管理

 不仅仅是一套软件

 青出于蓝而胜于蓝

 量身定制

 准备东风

 正式运作

 警惕风险

 成功标志

 展望未来

波士顿矩阵法

 重新审视投资业务组合

 幼童、明星、金牛和瘦狗

 实现企业的战略目标

 别把矩阵当万能公式

弹性工作制

 度假室里的决定

 一种制度，多种形式

 仁者见仁，智者见智

 鱼和熊掌可以兼得

 具体问题具体分析

归因理论

 有果必有因

 归因三部曲

 不要过分依赖逻辑

 生活中的偏见

行为矫正理论

 奖励并非奏效

 要治病先识病

 常见的行为矫正法

 连续强化和部分强化

 行为矫正的应用

企业再造理论

 企业再造三部曲

 谁是真正的创始者

 企业再造的含义

 姜未必是老的辣

 再造理论的广泛应用

 时间管理法

 个人计划的指南

 专注于可支配的时间

 怎样利用时间

 一些值得注意的要点

抽屉式管理法

 最为流行的管理方法

 抽屉式管理成时尚

 抽屉式管理的特点

碰撞思想的火花

创造力人皆有之。但是，由于个人的知识、经验、思维方式等的局限性，创造力的发挥往往会受到各种阻碍。如果将许多不同的意见和想法聚集在一起，使之在一种热烈、活跃和自由的气氛下交流和碰撞，便会打破由单一模式形成的思维障碍，扩大创意产生的可能性。

头脑风暴的主持者应尽可能激起参会者的“思维灵感”，让他们在无形中感到有一种急于回答的迫切性。一般情况下，主持者在“头脑风暴”开始时采取询问的做法，因为主持者几乎不可能在会议开始5分钟内创造出一种能自由交换意见，并使参与者踊跃发言的气氛。

因此，主持者的一些主要活动也仅局限于会议开始时，一旦气氛活跃起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。

此时，主持者只管根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。同时需注意，发言越多，意见就可能越多，所论问题也会越广越深，出现有价值设想的概率也就越大。

会议提出的设想应由专人做记录，并在会后由分析组对会议产生的设想进行全面、系统地处理。以便下一个环节的使用。通常，系统化的处理程序是指如下几条：

——针对所提出的设想制定名称一览表；

——用简单易懂的语句描述每一个设想的主旨；

——从中寻找一再出现的和互为补充的设想，并在此基础上形成新的综合设想；

——提出对设想进行评价的准则；

——在决策过程中，针对上述方案和设想，还需采用质疑法进行质疑和完善。

对设想和方案进行质疑，这是头脑风暴法中必不可少的过程。这一过程通常需要经过三个阶段。

首先，要求参加者对提出的每一个设想都要进行质疑，进而全面评论。评论的重点是有碍设想实现的所有不利因素。在质疑过程中，可能会产生一些可行的新设想。

其次，是对每一组或每一个设想，制定一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。头脑风暴法的质疑禁止对存在的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。

再次，对质疑过程中提出的评价意见进行全面分析，以便最终形成一个对解决所讨论问题切实可行的设想一览表。对评价意见的评估，在质疑过程中是相当重要的。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是被放在首要地位予以考虑的。

最后由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组最好要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。若须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家则可以大大提高工作效率和质量。

不可忽视的一点是，头脑风暴法实施的成本是相当高的，同时，头脑风暴法要求参与者在各方面都要有较高的素质和一定的知识水平。所有这些因素的满足程度都会影响头脑风暴法实施的效果。

延迟对他人的评判

作为一种创造能力的集体训练法，头脑风暴法将一个组的全体成员组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、积极发挥创造性解决问题的最有效的方法。在实施过程中要把握如下四条基本原则：

——排除评论性批判  即针对提出的观念发表评论要在以后进行，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。在此过程中不裁判，强调“宽松”。

——鼓励“自由想象”

提出的观念越荒唐，可能越有价值。欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种积极的气氛，激发参加者提出各种新奇的想法。头脑风暴法是为了克服从众压力的一种相对简单的方法。它通过一种思想产生的过程，鼓励提出不同种类的方案  思想，同时禁止对各种方案进行任何批评。在这里，它追寻的是“奇”，也是“新”。

——要求提出一定数量的观念

提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念，从而产生有价值观点的可能性就越大。不应忽视来自任何微弱声音中的建议，所有的主张都应被记录下来并予以考虑。

——探索研究组合与改进观念

除了要求与会者本人提出设想以外。还要求与会者考虑，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，以便产生一个新观念；或者探索取长补短和改进的办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

实践经验表明，头脑风暴法可以排除折中方案，对所讨论的问题通过客观、连续的分析，从而找到一套切实可行的方案。因此，它在企业决策中有着广阔的应用前景。

P6-9

在一次哈佛管理论坛上，有一位大公司的总裁麦克向我表达了他的疑惑：“每年我参加的管理论坛或研讨会都超过20次。但非常遗憾的是，每次那些管理学家所谓的管理学新思想其实并没有什么新意，他们只是新瓶装旧酒，然后对自己和自己的管理思想大加吹捧。这也许是我最后一次参加这样的论坛了。”

我的确感觉非常惊讶，因为还从没有一个管理者向我倾诉过这样的怨言。

他看到我的惊讶，然后对我说：“对我来说，在自己几十年的管理实践中，贡献最大的是那些简洁明了的管理方法。这些方法总是在我遭遇困境时能给我提供必要的帮助和启示。我感谢这些方法，在每一天睡觉之前我都重温这些方法。在一定程度上，这些方法看起来是一成不变的，但随着你对管理认识的深入和对自己企业的了解，你会发现，这些方法也在不断发展和完善。”

听完这些，我还是表达出了我的疑惑：“没有理解这些深刻的思想，你又怎么能如此灵活地运用这些方法呢？”

“我承认，在以前，这些管理方法都是在我深刻理解相应管理思想之后才开始尝试运用的，但现在这样做已经不太必要了。由于科学技术的发展，就像人们最熟习的Windows操作系统一样，在没有搞清楚软件的运行原理之前，人们同样可以灵活运用该操作系统。对于很多管理方法来说，情况也是这样。”

对此，我不得不承认：管理是一门实践性、应用性很强的学科，虽然管理学界每一年都有大量的管理思想类书籍得以出版，但这些书籍并没有给真正的企业管理带来实际的价值。

而且随着企业的发展，管理者越来越没有时间对各种管理书籍进行大量广泛的阅读，他们迫切需要的是那种简单而实用的管理方法。每当遇到类似情景时，管理者就可以直接运用这些方法。

现在有越来越多的人投入到创业大潮中，他们富有激情、踏实肯干，但他们把所有精力都投入到了业务往来中，他们没有时间去关心管理是什么，也没有时间从管理思想中去总结适合企业的管理方法。

我曾经接触过这么一家刚创业的企业，毫无疑问，企业的管理非常混乱，企业主罗宾斯身兼数职。对公司的现状，他向我征求意见。当我了解到他的管理知识非常缺乏时，我并没有给他提直接的建议，而是从书架上拿出两本书，让他回家仔细阅读。

一个月之后，这位企业主再次来到我的办公室。我问他是否从书中得到很多教益。他说几乎没有，一方面自己没有太多时间来阅读，另一方面，虽然通过读书知道了管理中存在的问题，但自己还是无从下手。

这时，罗宾斯看到了我桌上放着与麦克谈话的笔记，上面写着麦克在经营中常用的25种管理方法。罗宾斯明显对上面的方法着迷，并问我是否能复印一份给他，我想我没有什么理由可以拒绝。

半年之后，我甚至已经忘记自己还有罗宾斯这么一位客户，当我接到他的电话之后，我感到万分惊讶，但更令我惊讶的是他居然就是利用这些方法实现了公司的规范化管理。罗宾斯告诉我在这半年之内公司的业务增长了50％，罗宾斯因此对我非常的感激。但我觉得我更应该感谢罗宾斯，是他的实践促成了本书的出版，当然我也非常感谢麦克，是他丰富了本书的资料。

虽然做了这么多年的管理咨询，也许，我早就应该明白：一种优秀的管理方法总是汇集了众多管理思想的精髓，它总是在各种管理思想逐渐成熟之后汇集而成。因此，最优秀的管理思想通常都会体现在相应的管理方法中。管理者如果能够直接吸收这种方法并为自己所用，便能够潜移默化地理解这种思想的精髓。

6西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，在当今世界企业管理中堪称一枝独秀。

——杰克·韦尔奇

SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

——联邦快递公司

彼得原理是20世纪最深刻的社会和心理学发现，就科学史上的地位来说，劳伦斯·丁·彼得甚至可以与牛顿、哥白尼媲美。

——《纽约时报》评论