由安妮·M·许勒尔（Anne M. Schüller）所著、于嵩楠翻译的《触点管理（互联网+时代的德国人才管理模式）（精）》一书的内容可分为三个部分：

第一部分着眼于日趋数字化的商业环境。为了在未来的竞争中赢得一席之地，我们迫切需要了解在这一环境下企业的七项任务。

第二部分介绍互联网+时代的工作环境、以数字化为基础的新型员工的特征，以及针对现在和未来的新型领导者和适用的领导风格。

第三部分阐释协作触点管理过程（见图4）。这一部分将详细解释如何在这一新的管理模式的框架内构建员工、企业管理者和企业主之间的触点。这一管理模式的前提就是设立内部触点经理人。

我们所处的时代正经历着巨大的变革，互联网浪潮猛烈冲击着传统商业世界，互联网原住民队伍不断壮大，改变了公司的内外生态环境；金字塔式结构正在瓦解，组织变得越来越网络化和扁平化；员工接管了话语权，他们将组织内部任何接触点上的真实感受迅速传递；我们比任何时期都更需要员工的忠诚，渴望他们成为企业积极的代言人，并期望他们表现出更加自主的创造力和协作精神。

由安妮·M·许勒尔（Anne M. Schüller）所著、于嵩楠翻译的《触点管理（互联网+时代的德国人才管理模式）（精）》一书展示了一条领导和管理未来公司的新道路，它将帮助你：应对商业新世界的七项核心任务；认清“互联网原住民”员工的特性以及领导者的新功能；领悟适应互联网+时代的全新管理模式——触点管理。

触点管理模式触动了新商业时代的敏感神经，是对企业内部领导者与员工之间所有触点进行发掘和优化的最佳管理工具，目的是构建激励性的工作条件，营造尊重和协作的企业氛围，为企业培养具有协作精神的创新型人才，使员工成为企业忠诚的粉丝，自觉自愿地对内对外进行有益的口碑宣传，最终为企业赢得难以超越的竞争优势。

第一部分 商业新世界中企业的七项核心任务

 01 扑面而来的商业新世界

 02 整合群体智慧

为群体智慧创造环境

互联网没有老板

 03 实行协作结构

优先选择混合型组织

建立全新的组织结构

 04 削弱对等级制度的感受

权力与恐惧是一对孪生兄弟

怎样弱化等级制度

 05 减少规矩束缚

迷信“ISO”会造成趋同

杀死愚蠢的规则！

 06 削弱筒仓思维

筒仓导致只关注输赢

等级制组织如何向创意空间学习

 07 实现数字化转变

摆脱僵化的数字观

利用数字化新技术

 08 加强对客户的关注

领导层接近客户

外部众包：将客户当作共同创新者

新职业：触点经理人

实际工作中的触点经理人

第二部分 互联网 时代的新型领导与员工

 09 神奇的“新”员工

你的员工也是“保时捷”吗？

虚拟与现实：距离客户很近

员工不是数据包裹

 10 互联网+时代的员工类型

新生力量：互联网原住民

传统面孔：互联网难民

中间一代：互联网移民

新的大多数：协作者

自由职业者和知识型员工

经验很重要：资深顾问

工作中共存的多阶层员工

 11 员工的忠诚：当下的必要条件

忠诚在今天意味着什么

我们对谁抱以忠诚

新现象：第五种忠诚

为什么忠诚越来越重要

最糟糕的忠诚摧毁者

不忠诚以及员工频繁流动的后果

 12 员工积极性：新型激励

寻找内在积极性

掌握适度原则

员工对业绩的兴趣从何而来

 13 员工的新角色

粉丝级员工：积极的推荐者

HR之外的招聘员

给老板打分

公司网络人格的塑造者

 14 互联网+时代的领导者

新条件下的领导

今天的领导功能

价值创造：以客户为导向

促成者

催化剂

第三部分 商业新世界的领导工具：协作触点管理

 15 协作触点管理

 16 第一步：分析现状

厘清内部触点

分析单个触点

分析公众反馈

领导者的自我分析

借助员工进行分析

 17 第二步：设定目标

设定目标的过程

目标群体选择

企业文化的外部条件

激励型领导方式

 18 第三步：操作实施

领导者的交流能力

即时的反馈

员工评估

设立触点经理人

全员参与触点项目

 19 第四步：监管监控

触点指标

人员流动率和流动成本

忠诚指数和推荐意愿

优化工具

站在更高立场审视自己的行为

外部帮助：同事的指导

别让离职不欢而散

 20 前景：从金字塔型组织到触点公司

03

实行协作结构

协作是互相联系，而不是互相敌对，同时要打破各个部门之间的界限。在网络化趋势不断增强的世界里，我们需要互相激励的朋友、值得信赖的盟友和互相扶助的旅伴。苹果公司将协作称为“互相促进”。如果公司的组织结构是建立在竞争之上，而不是以协作为基础，那么“其他人”就必然是竞争者（如果还没有发展到敌人的程度）。人们在这种情况下会与其他人隔绝，传递错误的信息，以牵强的理由拒绝提供帮助，让所谓的对手成为牺牲品，人们只能用这种方法让其他人得不到好处。为了争夺下一步的成功，当然也为了地位，每个人都尽力拼抢最大的那块资源蛋糕。只要这种以业绩为基础的单轨制激励体系仍然存在，以利润为核心的思维不改变，那么呼吁人们合作的努力就没有任何效果。

企业内部执行链条快速顺畅地协作，要求人们彻底告别本位思想和内部竞争，因为这些情况只能滋生部门的自我中心主义，不利于客户，客户很快就会发现企业内部运作不顺畅的现实情况。因此，必须精简充满繁文缛节的规章制度，明确纠缠不清的责任分工，限制内部政策中的权力层级，还需要重新树立榜样，改变组织结构。很多企业都大张旗鼓地宣称自己以客户为导向，但至今还没有一家企业将客户纳入自己的组织结构图之中。如果企业宣称自己“以客户为中心”，那么必须将这一理念通过“以客户为核心”的关系网络的形式落到实处。

自上而下金字塔式的组织结构关注权力，而不是市场，充满了等级观念、僵化思维和顺应妥协。形式严格的组织中的成员就像这个社会中的某些文化一样，不健康，也无法长久存在。这些在一定程度上已经死亡的制度体系在数字化风暴中没有丝毫存活的机会。因此要活跃起来，将群体智慧带入你的组织结构，让你的员工走出小格子，将棱角分明打造成多姿多彩，让员工们围绕着客户和项目!这就是现代化的网络。你还需要了解一点：每家企业都存在网络结构，这是最活跃的非官方关系网，也．是每个组织中真实的权力结构。优先选择混合型组织

网络中没有上下之分，也不存在明显的等级制度。网络中流行的分享文化无法容忍划分界限。“我的”和“你的”紧密联系，互通有无。网络组织形式分散，反应迅速，有着很强的适应性和灵活性，是创造力的孵化箱。企业可以实行一种自由的发展结构，让自己沉浸于一种创造性的“混乱”之中。领导体系在这种情况下的作用是保障秩序，确保企业的正常运转。我们可以参考消防队的形式：火灾发生时，所有人都要听从指挥，认真地按照规章行事；火情被排除，队长会和队员一起探讨如何在下次险情中做得更好。尽可能多地采用群体智慧，而只保留必要的等级制度，这是一种实用的模式。采用这种模式的组织称为混合型组织，它结合了二者的优点。

混合型组织就是协作，即将群体智慧与等级制度相结合。成功的范例就是谷歌公司，它成立于1998年，在2013年成为仅次于苹果公司的全球最有价值品牌。谷歌公司将等级制度最小化，将小规模、独立运行的高效团队结成广阔的网络。谷歌公司提供轻松的工作氛围，员工提出的理念就是永远首先考虑客户的利益。不仅是公司本身，就连谷歌搜索引擎的理念都是混合型的。无论用户在搜索框中输入什么内容，谷歌都会要求互联网列出最有用的信息。这些信息会在大约0．2秒后出现在搜索结果列表的最前面。但并不是每种声音、每个链接都有意义，从第三页开始结果就很相似了。自身有意义的网站具有“权威”，它们更有力度，可以帮助提升其他网站的意义。建立全新的组织结构

权威在某些方面有存在的必要性和意义，所以我描绘的组织结构图不是圆形的，而是椭圆形（见图5）。领导者可以融入每一个相同的椭圆形网络之中，但仍然占据着突出的位置。此外，这一形态也适用于会议。正如图5所示，客户被赋予一种（象征性的）核心地位。具体应该怎么做?你可以将客户头像设为屏保，或者也可以问问你的员工，他们肯定会有奇思妙想。

组织结构图就像一个会议室，老板会将自己左右两边的位置安排给他认为特别重要的人，那么很明显就应该是市场部门、销售部门和人力资源部门的负责人，遗憾的是现实往往并非如此。这些部门负责企业最有价值的财富——积极的员工和忠实的客户，理应采取一切措施提升这些部门的价值创造能力。然而，如果是财务和审计部门说了算，那么能不做的事情就都会搁置下来，因为它们的目标是降低成本，没有生命的数字这时就会掌控权力。然而通过数字来操纵人们的想法永远只是退而求其次的选择，良好的感觉才是最重要的。

如果你现在计划进行改组，那么我建议你画一张示意图，而不是仅用文字表达，那只是公司网站宣传的工具，而且这种表达的可信度早就支离破碎了。（P010-013）

“您无法与我们电话联系，请您发邮件！”——人们不禁要为如此对待客户的公司担忧。本书将这一类公司称为守旧传统的公司。它们未必年代久远，但却头脑僵化。这样的公司无法企及未来，因为时代正经历着伟大的变革。我们生活在一个全新的、势不可当的数字化商业世界，身处有史以来最伟大的变革之中。权力悄悄转移到员工手中，客户也早已接过了这一权杖，很多人几乎都没有察觉到这一变化。这意味着什么？如今主要是由客户决定公司是否能够拥有新的客户群与营业额。公司的员工也决定着谁将赢得优秀的人才。为了在风云变幻的市场上不断以新的方式吸引客户，企业必须创造适合的内部环境，推行适应这一变化的领导文化。

然而，正当外界发生着不可逆转的变化时，很多公司内部的经理却还在使用上个世纪的“通用”方式和老旧规矩来浪费时间，例如，自上而下的管理模式、筒仓思维、部门间各自为政、等级束缚、预算马拉松、指派方式、关注经营指数。这些方式连同过时的领导思维以及与客为敌的程式化幻想都是构建新的商业环境和工作氛围的最大绊脚石。过去的工具根本无法掌握未来。这些公司都被困在自己的体系之中。它们并不是输给了市场，而是败在自己的结构上。因此有必要先对企业内部的合作方式进行创新。实现这一目标的核心秘诀就是网络化和协作化。本书即立足于介绍这些秘诀的原则及使用方法。

美丽的商业新世界

社交网络和移动互联网的结合将我们高速地弹入了网络3。0世界，其最重要的优势可能就是数字存储器，通过点击手持终端的屏幕，人们告别了离线状态。无论在世界的任何角落，人们利用这种方法都可以实时了解所有的在线信息。这种新的态势最终颠覆了供求之间的力量对比，因为互联网帮助“小人物”，它有利于“大多数人”，蔑视集权化，热爱协作。

但是另一方面，公司的结构仍然没有任何变化。图1中的左图反映了真实的（化石）观点：老板头戴皇冠，高高在上，听话的随从们坐在下面，被禁锢在一个个小格子里面。这样的组织结构图中没有员工，只有接受管理的士兵，他们被安排在各个部门的网格中。是的，企业与客户也是通过渠道来沟通。仔细想来，这些推广渠道无非是内部孤岛与过时的上下等级的外化形式：没有联网的并行行为。对于信息传递而言，渠道的作用仍然是从一个发出者指向一个接受者。

与之相对，客户的世界则展现了完全不同的景象：他们围绕公司这一组织在线上和线下不断活动；他们按照自己的意愿有时离线购买，有时在线购买；在做决定的时候，他们主要受和自己类似的人的影响；他们从单纯的消费者变成了有责任感的世界公民，其中某些人已经成为分享者与创造者，即他们不仅购买，而且与其他人分享自己的需求，或者自己来生产创造。这种以网络为基础的“分享经济”将以全新的方式对越来越疲软的经济增长造成威胁。这种自创趋势受惠于新兴的3D打印技术，也将设计出全新的商业模式。

现在迫切需要一种新的组织形式。我将其称为触点公司。

触点公司与触点经理人

如今，客户与公司的联系非常紧密，这是一种前所未有的情形。因此从现在开始，任何领域的每一个经理都必须将客户研究纳入其核心任务，因为任何公司以外的人都可以通过社交媒体与每一个员工建立直接联系，无论这个员工隶属于哪个部门，也不管这种联系是否符合管理要求。内外联系点的数量呈直线上升之势，而且显现出相互交叉的态势。这既是机遇，也是挑战。

过去，公众都是通过精心组织的新闻发布会和训练有素的董事会发言人了解某一公司。公司内部的真实情况只能零星地透露给公众，要么是某位员工在自己的小圈子里谈论某一事件，要么是通过私人关系透露给媒体。而现在，情况完全不同了：员工在网上发布公司内部消息，他们已然成为老板的代言人，公司对员工在网络空间上发布的信息也没有任何监控。

老板最好要善待自己的员工，遵守道德规范，因为通过互联网一切迟早都会公之于众。模范事迹会被点赞，善举善事会得到大力称颂，而欺骗作恶则会受到严厉的惩罚。如果有人说谎欺骗，暴力对待自己的员工，或者只为一己私利，那么这个人将会受尽审判，然后被钉在互联网的耻辱柱上。因为读到这些内容的并不只是公司的员工，而是互联网上的所有人。一家公司的内部问题会受到公众集体抵制的惩罚。

面对这一新情况，客户几乎不再听信传统组织结构的预设渠道信息，也不再受制于客服、销售和市场营销。追求提成的销售员也无法使客户成为LEO（leicht erlegbares opfer）——“容易中枪的牺牲品”，他们的目标更多的是成为与供货商的直接和间接触点。因此，触点公司遵循“由外及内、自下而上”的方式，它们从客户开始发展到公司内部，然后由员工开始向上发展到领导层。因为只有用这种方式才能获取未来的成功。在公司的组织结构中很快就会出现一个新岗位：触点经理人。他们像律师一样为客户的利益代言，并极力实现客户的利益。

触点究竟是什么？

德国人喜欢将“触点”称为联系点，然而这是一种客观保守的定义。“接触点”这种说法更像社交媒体时代的定义。一个人如果想要和其他人建立联系，就必须“接触”他们——产生情感上的共鸣。这时如果再加入一丝魔力和些许的“奇思妙想”，就会引发人们的强烈兴趣。

能否赢得客户的决定因素并不是雄心勃勃的企划书，也不是装帧精美的用户手册，而是客户在单个触点的“真实时刻”切实的感受。高超地运用这一方法就会使有购买欲望的客户不断签下大宗订单，而且还会积极地对外宣传，这是一项新的巨大挑战。公司的每一个人都面临这一挑战，无论是直接与客户打交道的员工，还是财务、生产或者仓储部门的员工。

所有这些都要求企业推行一种贴近客户的管理，以及一种新的领导风格：以客户为导向的领导方式。这种方式的基础就是掌握内部触点，即员工、领导与企业之间的互动点。如果人们在协作的过程中可以抓住所有员工的思想火花，利用群体智慧，那么我们就有理由优先选择这些方法。

应聘者与雇主之间的触点

人口结构的转变、对最优资源的争夺以及随着社交网络产生的“玻璃房效应”向人们提出了全新的要求：人们必须学会推销。同时，用以检索、查询以及获取人才的资源已经实现了市场化，而且资源非常丰富。

然而吸引求职者的并不一定是公司网页和公司业绩，他们更多的是从搜索引擎的输入框开启求职之路——这往往也是求职的结束。间接触点这时就发挥着重要作用，例如意见反馈、论坛、博客、媒体文章、口头宣传和推介。

因此，求职者通常先将在网络上浏览到的员工的看法作为自己的参考。谷歌将这些看法称为“零关键时刻”（Zero Moments of Truth，ZMOT）。这是第一次直接联系之前的关键时刻，这些时刻将一个公司兑现承诺的实际能力毫无保留地呈现在人们面前。

各个组织应该更多地进行内部调整，而不是花费重金制定招聘策略，因为企业文化、价值观和企业社会责任这些长篇阔论起不到任何作用。现在即使公司高层使用最具煽动力的高超语言进行宣传也很难让人信服，企业公关已经陷入了巨大的信任危机。我们经历过太多的谎言和欺骗，这里无须再一一列举，每个人的亲身经历都不胜枚举。

雇主怎样创造“爱的印记”

在互联网社会中，只有那些了解公司内部实际情况的人才能得到客户与员工的信任，甚至能够挽回信任缺失。希望所有人都在社会上为你的公司传播好名声？那么就要创造一种积极的互动关系！尤其要给人留下美好的、愿意在网络上分享的印象。

一条新的商务箴言是：“做好工作，并促使人们积极地宣传。”互联网就像一个巨大的公共讨论平台。如今，“尸体”不再会烂在地下室，人们也会积级在网上曝光。因此，除了赚取点击率之外，企业还要遵守道德原则。因为企业不仅是一个经济实体，也担负着社会功能，公众始终对企业提出严格的要求。未来的竞争将会集中在企业文化的竞争上。

在一切社会效应之外企业需要盈利以维持运转，这是事实。然而这只是规定项目，重要的是自选项目。为了最终成为最大的赢家，唯一的办法就是创造“爱的印记”。“爱的印记”是让客户和员工爱上自己的一种（雇主）印记。“爱的印记”会引发崇拜的情感，不需要借助昂贵的广告来推销，因为粉丝会自发地为它推广。人们的批判也不会对企业造成任何伤害，因为支持者阵营会保护它们，不会让它们陷入困境。结果是什么？超越理智的忠诚。一旦出现了这种忠诚，那么任何竞争都毫无意义了。

员工与领导者之间的触点

近几年来，雇佣关系发生了根本性的改变，变得更加全球化、数字化，女性在其中的作用也越来越重要。雇佣关系带有一种新的多样化特点，越来越细化、多层面化，对外网络化趋势也有所增强。越来越多的人在主要工作之外还会做一份（小）兼职，或者偶尔做自由职业者。终身职业只存在于职业学的历史教科书中了。员工们走出安逸的办公楼，进入广阔的社会层面。

除了传统雇佣关系的核心员工，非传统雇佣关系的合作逐渐增加：项目形式、自由职业者、计时公司、临时经理。社会上出现了更多的短期雇佣关系，兼职率日益增加，更多工作被外包出去，各个领域的专家、供货商和商务伙伴的人数不断增加。固定岗位和办公室的数量都有所下降。远程办公、移动工作、虚拟团队和家庭办公室都有了长足的发展。

人们在未来主要为思维买单。市场上短缺而且可以快速应用的良好知识通过外部实现追加购买。人们周围都是适合某一项工作的优秀人才。因此，企业就成为中转站，成为数字游民的绿洲。企业被“协作卫星”围绕，这也是我决定将本书的核心工具命名为“触点管理”的原因。无论采取何种合同形式，协作代表了一种有效的合作。现今意义上的协作者也是一种建设性的员工。

领导者在未来都要面临全新的挑战，他们必须学会驾驭新的雇佣模式，学会领导未出勤以及未被雇佣的人员，并使他们尽快地出成果。全新的触点也将随之产生。一切工作都将以模块形式进行组织，用工合同更多地通过项目来组织。企业在这种情况下首先需要网络组织者和项目主持人。企业不可避免地会丧失对权力的掌控。这时就要求一种完全不同的领导风格，企业需要的是创造可能的人、催化剂以及关注客户的领导者。只有熟悉人的专家才能创造领导业绩。一些人已经做得很好了，表现差的人则会被淘汰出领导层。

互联网原住民：“新”员工

互联网原住民是什么？他们是在互联网时代成长起来的80后一代，通过数字媒体实现社会化，也被称为Y一代。人性化的领导风格是他们的特点，他们将人情味带进企业管理，同时也为协作管理创造了条件。老板是报幕员和看护员？这对他们来说是过时的模式了。他们代表着独立和组织空间，代表着平级观念和自我组织，也代表着分享。他们不知道统治的理念，也几乎没有权力欲望，传统的象征地位无法引起他们的兴趣，监管模式完全不符合他们的理念。

Y一代认同麻省理工学院管理学教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的Y理论。Y代表对员工本质积极的假设，体恤的领导风格会使其更加积极。强硬派将这种方式称为“抚慰”，并嘲笑接受这一理论的人是胆小鬼、软骨头和池中物。如果人们想粗暴地解决问题，不关注细节与尊重，只看中结果和指标，那么“软事实”的数据就没有意义。（私底下）还总是有人赞赏那些准备为了获得暂时利益而毁掉公司价值观并且牺牲员工的人。不久前还有人对我说：“让我们优秀的企业医疗体系去照顾那些不能忍受的人吧。”然而，把员工当作木偶的时代已经一去不复返了。30时代的员工要求一种全新的领导理念。

因为活跃于社交媒体的移动终端精英们早就开始发展一种更具道德标准的行为文化：尊重价值、自信、率真、独立。熟练地与在线媒体打交道是他们最重要的资本。他们衷情于跟比特和字节共舞。老板要求他们再次回到模拟的石器时代，这一情景会让他们震惊不已。他们不会考虑那些无法提供适当工作环境的企业。Y一代期待舒适的办公室和轻松的人际关系，就像他们所熟悉的互联网数字化的业余生活一样。

如果Y一代面对众多的工作选择，他们会为自己挑选那个具有意义的。这种基本观点影响了整个就业市场。人们的想法不再是简单地多赚钱，而是要幸福地工作。生活与工作之间的简单平衡已经无法满足他们，他们希望工作成为生活的促进成分，能够让他们产生巨大的满足感。这将成为“新的标准”。我将其称为“工作与生活的整合”。

内部触点管理：企业成功的导航仪

内部触点管理关注员工在企业的“旅行”，从他们的立场出发看待问题。这种管理模式考虑到了员工对新的工作环境提出的要求，以及这一要求日益增长的复杂性。

这一过程共分为四个步骤，目的是协调领导与员工之间的所有触点，改善互动质量，构建激励性的工作氛围，使员工在一种受重视的环境中创造出让人满意的成绩。领导可以利用每一次互动的机会激发员工的潜能，增强他们对企业的归属感，促使他们无论是对内还是对外都为企业进行积极的宣传。

为了实现这一目标，企业领导团队需要进行跨部门协作，放眼于长期持续的转变，所有员工则致力于提高客户的满意度。因此，每一次对内部触点的积极探索不仅会提高员工的工作表现，也会实现资源优化，节约时间和成本，提升公司的品牌影响力，增加客户的信任度，通过老客户的介绍赢得新客户，从而实现企业利润的持续增长。这种管理方式最终会形成一种组织机制，高效运行，而且非常人性化。

本书的内容可分为三个部分：

第一部分着眼于日趋数字化的商业环境。为了在未来的竞争中赢得一席之地，我们迫切需要了解在这一环境下，企业的七项任务。

第二部分介绍互联网+时代的工作环境、以数字化为基础的新型员工的特征，以及针对现在和未来的新型领导者和适用的领导风格。

第三部分阐释协作触点管理过程。这一部分将详细解释如何在这一新的管理模式的框架内构建员工、企业管理者和企业主之间的触点。这一管理模式的前提就是设立内部触点经理人。

我并不打算仅仅告诉读者这一旅程将会通往何方，因为市场上已经有了很多关于未来走向的书籍。然而在这一转折时期，有预见的企业主要想知道一点：“我现在要怎么做？”他们希望针对这一棘手问题得到具体的解答，也就是具体的例子、建议和提示。众所周知，理论应该付诸实践，所以本书在理论策略的宏观层面与日常操作的实践层面搭建了一座桥梁。

祝您阅读愉快，并在实践过程中取得成功。如果有可能请写信告诉我您的实践情况，我非常期待您的来信。

安妮·M·许勒尔

认为未来客户仍将被隔离在公司以外的人需要认真反思。现如今，筒仓思维不再适应网络经济，组织内部结构和系统必须进行转变，以适应开放的世界。在意见领袖许勒尔的新著作中，她提出了一种全新的管理理念，来应对急剧变化的商业环境。——德国《赫芬顿邮报》

互联网时代催生了一代数字原住民，他们需要新的工作模式，许勒尔所思考的公司内部互动模式的创新正是这个时代所需要的。——德国《法兰克福汇报》

这本书探索了网络化商业世界的众多新主题，使其从众多图书中脱颖而出。——德国《哈佛商业经理人》

鞭辟入里、思路清晰而又具有娱乐性，这本书是企业家和领导者通往未来的实践指南。——德国《经济报》

我们处在一个急剧变化的时代。这本书的成功和获奖表明，商业世界在不断变化，而且是不可逆的。为了跟上时代的脚步，公司适应内外部网络化的变革是必不可少的。——安妮·许勒尔 获奖感言