经营与风险管理的实质，在于经理人是否具备因应风险的能力，经营出现危机之后，通常会发生七种变化。本书正是针对以下几种危机为经理人提供预防手段的：利润降低、人身伤害问题、失去市场、出现赔偿的责任、商誉被破坏、丧失权力、破产等。

出色的管理层，可以使濒临绝境的企业起死回生，转亏为盈；无能的管理层，可以把前途无限的生意断送。这么说，可能令许多企业决策人或投资后来者深感困惑。相信他们都会问同一个问题：“为什么会走向与平衡背道而驰的极端？”……看看本书，或许，你心中的疑问就会被解开。

前 言

第一章 企业危机管理

第一节 将危机转化为机会

组成危机的两个字分别表示危险和机会

第二节 危机管理的三大特性

预防性是危机管理最重要的特征

第三节 危机管理的独特地位

危机管理，对于避免企业破产，提高应变能力以及竞争能力都有重大意义

第四节 危机管理的职能

危机管理的两大基本职能可以进一步具体划分为五项职能

第二章 企业遭遇危机的征兆

第一节 销售额连续下降

如果行业萎缩预示企业前途黯淡

第二节 销售额提高但利润未增

坏账、呆滞商品增加则很危险

第三节 中老年员工过多

如果人事费的增长率超过销售额和利润的增长率，就要谨慎从事

第四节 设备投资过多

拆东墙补西墙就危险了

第五节 连续亏损5年以上

没有内部留存，银行中止融资

第六节 自有资金不足

自有资金少的企业容易倒闭

第七节 受到倒闭大客户的牵连

必须学会辨别危险客户

第八节 处于更迭期的企业

如果不创新，老店铺就可能成为死店

第三章 危机监测

第一节 危机监测的两大特点

过去的监测对象很少涉及危机

第二节 进行危机监视

危机监视是持续地对危机现象、危机前兆和危机起因进行严格的监视

第三节 进行信息处理

信息处理直接为危机评价提供条件

第四节 用双因素法评价危机

双因素法是危机评价的基本方法

第五节 危机预报

是否要发出危机预报？企业是否要进入紧急状态？

第六节 监测企业危机的指标

监测企业危机有十二个重要指标

第四章 企业危机程度测试

第一节 运用结算表发现公司的危机

通过结算表可以了解经理人的性格

第二节 收益表显示的经营状态

可以从销售总利润、营业利润、经常利润等看危险证兆

第三节 资产负债表所显示的危险度

“死产”多的企业危险

第四节 用日本模式检测危险度

通过市场预测和商品在竞争中的地位评估企业危机

第五节 检测商品结构上的危险度

企业应当将畅销商品赚来的钱用于培养“明星”商品和改造“不成气候商品”

第五章 危机预控

第一节 危机预控的方式

危机预控有两种主要方式

第二节 制定战略计划

如果战略决策失误，战略计划与环境和企业自身的变化状况相差很远，那么，企业危机的发生势在难免

第三节 提高企业素质

要提高企业素质，教育培训是一条主要途径

第四节 建立组织 实施措施

建立组织是搞好危机预控的保证

第五节 健全法规 防范危机

建立和健全法规制度是危机预控的前提

第六章 危机管理的态度

第一节 迎难而上

只有不畏惧困难，迎着困难而上，才不会被时代淘汰，才能从困境中重新站立起来

第二节 一干到底

成功是一而再、再而三地不断摆脱困境，从困境中摸爬滚打出来的

第三节 永不服输

正是凭着永不服输的精神，松下才能征服一个又一个危机，而最终发展成为世界首屈一指的“电子巨人”

第四节 百折不挠

任何一个陷入困境的企业，只要有百折不挠的精神，

在困难面前不退缩，就会重新崛起

第七章 危机处理计划

第一节 制定危机处理计划的必要性

在危机管理中，不存在“万无一失”

第二节 危机处理小组

危机爆发时，怎样把人员组织起来，这是危机处理计划首先要规定的内容

第三节 危机处理的通讯系统

危机处理计划必须将通讯手段放在重要地位

第四节 危机处理的通行方案

方案包括预控和处理危机的具体内容、步骤和实施人

第五节 危机处理的物资配备

如果不准备好物资装备，将会严重影响危机处理方案的实施

第六节 危机处理的准备训练

危机处理许多因素中，人是关键因素

第七节 制定危机处理计划的方法

制定危机处理计划有两种基本方法

第八章 危机处理

第一节 危机处理综述

为减少危机的危害，按照危机处理计划和危机决策对危机直接采取处理措施

第二节 危机处理第一步：隔离危机

隔离危机可以从两方面着手

第三节 危机处理四要点

主要危机得到了控制，整个危机也就可以得到缓解，或基本平息

第四节 如何消除危机后果

企业应努力设法尽快消除危机后果，时间拖得越长，

危害越大

第五节 维护企业形象的必要性

在危机处理中，应将维护企业形象放在重要地位

第六节 危机总结

第九章 危机管理常规武器

第一节 更换企业领导人

领导人的更换，不仅能触发一场变革，而且能改变企业的观点和内部环境，为企业重新崛起指出一个新的方向

第二节 提高产品质量

产品质量关系到企业的生死存亡

第三节 减少冗员

企业陷入困境后，往往需要精兵简政

第四节 加强财务控制

失败的管理人最明显的失误往往表现在对企业财务控制不力上

第五节 努力降低成本

力强企业成本管理，是企业在陷入困境时往往必须采取的一条对策

第六节 见风使舵

与其步履蹒跚地挣扎，不如堂堂正正地转产或停业

第十章 资金的风险与监管

第一节 资金筹集

当企业需要使用钱的时候，拟定危机对策有什么要点呢？

第二节 交易伙伴与自身危机

商业交易上，有可能发生什么危机？发生的原因是什么？

第三节 顾客的风险

如何观察顾客倒闭的可能性，准备适当的对策，该留意哪些事项呢？

第四节 有效利用资金

没有适当运用机会的活，只好考虑分散风险的运用方法

第五节 海外投资的风险

海外的事业发展，经常听到country risk一词，这究竟指的是什么危机呢？

第六节 损失赔偿的风险

所谓赔偿的危机，指的是什么？

第七节 环境与公害的危机

有关环境、公害的危机有哪些？有什么样的对策可应用？

第十一章 人力资源危机

第一节 环境变化与人才能力开发

企业为了配合激烈的外界环境变化，对于人才培育或能力开发，日益重要

第二节 经营者的素质

什么样的经营形态才能成功的发挥有效经营战略呢？

第三节 培育人才的重要课题

虽然关心人才的培育，但是企业欠缺人才培育的专业知识

第十二章 营销风险管理

第一节 营销决策中的风险防范

营销风险威胁着企业的正常发展

第二节 营销实施中的风险管理

实施每一种市场战略都会给企业带来一些经营风险

第十三章 私营企业的危机

第一节 产权危机

私营企业，稍不留神，就会陷入危机

第二节 市场危机

市场一下饱和了，甚至出现过剩

第三节 合作危机

某企业与其他厂家进行了三次合作，第一次失败，

第二次打平，第三次成功

第四节 战略危机

没有全局战略，企业就会出现病症

第五节 道德危机

哪些诙做，哪些不该做，该发扬什么，该控制什么，该对自己的哪些行为作出重新认识或修正

第十四章 案例分析

[案例1] 日本的零售业N公司经理

优柔寡断，一败涂地

不仅吃力不讨好，而且客源被分流

[案例2] 日本的食品制造业T公司

经理独断专行，导致失败

沽名钓誉，本末倒置

[案例3] 办公器材业S公司经理

不思进取，满盘皆输

资质再好，若不努力，也不适于作经营者

[案例4] 日本的建材业B公司经理

碍于情面，作茧自缚

任人摆布，自受其累

[案例5] 日本的杂粮批发业K公司

经理因噎废食

图谋不轨的人往往以罪犯的眼光观察公司是否具备下手的可能

[案例6] 海勾力士集团

在多元化经营后，海勾力士陷入了困境

[案例7] 华宝空调器厂陷入危机

因为缺乏明晰的定位，在剧烈的商战中，华宝空调陷入危机

[案例8] 方正集团的脆弱

技术一直领先的方正集团突然跌入波谷，方正决策层反思之后决定引入“空降部队”

[案例9] 郭士纳拯救IBM

郭士纳用了什么绝招使病入膏肓的蓝色巨人重新兀立于大公司之列呢？

[案例10] AT&T面临危机

我们应考虑政府机构为何要介入AT&T的改组，其原因何在？

[案例11] 盖茨临危再次公关

微软即将被一分为二时，盖茨立马进行“危机公关”，争取社会的同情与支持

百折不挠

李秉哲是韩国三星财团的元勋，在韩国有“经营奇才”、“经济界的巨星”之称，在世界上也是一位有名的企业家。

应该说，他的“奇”不在于从不失败，而是奇在总能从失败中重新站起来，也惟其如此，他才能够把一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团。

1936年3月(时年李才26岁)，李秉哲与朋友合办了“协同精米所”，以为抓住了市场机会，会赚大钱，但未曾料到，开业仅一年，资本就亏损了三分之二，企业面临倒闭的危险。在此情况下，合伙人动摇了，提出散伙，撤回各自的资本。但李秉哲表示，干事业遭受挫折是难免的，应该继续干下去。这样，在李秉哲的坚持下，协同精米所没有解散。李秉哲吸取教训，采取了价跌时进货，涨时售出的经营方针，经过一年的苦心经营，不仅赚回了本钱，还赢利2万元。由于有了赢利，李秉哲又决定创办运输公司，而且投资房地产。然而时不助人，由于日本帝国主义发动了侵华战争，对经济实行全面封锁，李秉哲无法再取得贷款。依赖于从银行借款投资的李秉哲不得不放弃已有的产业，卖掉了土地、粮食加工厂和运输公司，以偿还债务。现在，只得又从零开始。

1938年，他在邱市买下了一间小铺子，挂出了“三星商会”的牌子，从此开始了“三星”艰难的创业历程。起初，三星商会主要经营青果、鱼干、面粉加工等业务。1939年又买下了大邱市最大的酿酒企业之一——“朝鲜酿造”会社，“三星”规模和实力大大增强。1941年太平洋战争爆发，由于日本对朝鲜的经济掠夺，原材料奇缺，“朝鲜酿造”会社不仅变得无利可图，而且到了几乎不得不停产的境地，“三星”只能勉强维持。但李秉哲决不放弃。

1945年，日本投降，朝鲜解放。李秉哲以为从此可以大干一场了。他开始整顿已停业的酿造厂，不久，生产出“月桂牌”酒。1947年，李秉哲决定移师汉城，经营国际贸易。1948年，他办起了“三星物产公司”，由于经营得法，抓住了有利条件，公司发展得快，仅一年多时间，公司就获利1.2亿元，成为韩国当时第七大贸易会社。但由于朝鲜战争的爆发，李秉哲的事业又一次受挫。他在汉城的企业和财产在战争中损失殆尽。对于一个年届40的人来说，遇到这样的挫折可能会不再想奋斗了。但李秉哲不是这样，他又在寻找新的发展机会。

1951年，他在釜山建起了“三星物产”株式会社。由于当时物资供应紧张，加上李秉哲经营有方，“三星物产”株式会社进展顺利，仅一年时间，资本便膨胀了20倍。但他没有因此而陶醉，因为他知道如果扣除通货膨胀因素，实际盈利并不多，而且他认为建立在通货膨胀基础上的贸易是不稳定的，他经过反复考虑，决定开办生产性工厂。

经过调查研究，他决定开办制糖工厂。经过一段时间的筹划，1953年6月，注册资本为2000万元的“第一制糖工业株式会社”成立了。当时，很多人认为他不会成功。的确，从“第一制糖”挂牌到工厂建成投产，遇到数不清的困难。先是征地和资金的问题，后又是在买机器设备上遇到了困难。当时机器设备是从日本购买，日本人提出了苛刻的要求，而且对韩国自己办厂制糖深感怀疑。李秉哲并没有向困难低头，经过他和全体员工的艰苦努力，1953年11月5日，“第一制糖”终于实现了由韩国企业自己生产白糖的愿望。白糖虽然生产出来了，可是销售却不畅。主要原因是韩国人不相信国产糖的质量。为了促销，白糖的价格定得低，这反而引起消费者的怀疑。于是李秉哲改变了销售策略，将糖从由每斤48元提高到每斤100元，结果销量大增，产品变得供不应求。“第一制糖”似乎从此可以一帆风顺地发展下去了。可是，事情却并非如此。韩国当局突然宣布自1957年7月1日起大幅度增加白糖的税收。税收增加，白糖价格会相应上涨，这样就会导致需求减少。“三星”又一次面临严重的危机。

经过反复考虑和与董事会成员的协商，李秉哲认为只有发展多种经营，才能摆脱困境。他决定兴办制粉厂。经过他和全体员工的努力，制粉厂仅用半年时间就建成投产了。1954年，他又决定投资兴办毛纺厂。1954年9月15日，“第一毛织工业株式会社”在大邱挂牌。然而，同办制糖厂相比，建毛纺厂就更为复杂了，不仅技术含量高，而且投入资金也大。当时，美国人说：“如果依靠韩国自己的力量建设的工厂能在三年内造出产品来，老天也会飞起来。”而且，美国人拒绝给予技术支持和资金帮助。但李秉哲并不气馁，美国人的鄙视反而更加坚定了他办好毛纺厂的决心。他对美国人说：“我们在建设第一制糖时，日本人也是这样说的，可是我们建设成功了。这次我们也决心除引进制造技术外，其余完全用我们自己的双手来建设，到时候会让你们看到奇迹的。”

尽管困难一个接一个，但凭着李秉哲的坚强性格和员工们的不懈努力，毛纺厂终于在1956年建成投产。现在，该毛纺厂已成为世界级的毛纺企业，其产品畅销世界。毛纺厂的成功，使李秉哲名扬海内外。

20世纪50年代，韩国所需化肥几乎全部依赖进口，每年花费的外汇近1亿美元，而且化肥进口常误农时。李秉哲这个怀着以“产业报国”精神的企业家，决定创办化肥厂。但由于政局变化，他的几次努力都告失败。不过，他并未就此放弃。经过他的努力，1965年12月10日，韩国肥料厂终于开工兴建了。他在开工典礼上说：

“作为经济人我对我国肥料问题的关心和作为企业人对建设工厂的使命感，早就使我下定决心建设肥料厂，但是由于4·19事件和最近发生的解散蔚山肥料工业株式会社的措施，使我的计划失败了。……但是我决心要再次为此而献身。

我要在这里新建的工厂，并不是属于某一个特定的个人的，而是属于为使包括全体农民在内的所有国民都能生活好而致力于未来的繁荣的国家的。”

1967年4月20日，韩国肥料厂终于全部竣工，开始正式投产，这标志着韩国的民族化肥工业开始了自己的历程。

由于企业规模庞大，在韩国肥料厂投入的人、财、物力过多，加上企业内部出现的不团结，三星财团已经面临危机。在这种情况下，李秉哲再次发挥统帅作用，领导企业渡过难关。1968年1月1日，他在三星财团新年团拜会上说：

“现在我们正在经受困难的考验。但是，要知道，战胜困难，摆脱困境的人正是我们自己。

今年正是我们迎着困难迈出的第一步的第一年，我们要做好迎接困难的准备，要下决心重振三星，为三星探索出新的道路。

以克服各种困难之后重建的丰碑中所感受到的喜悦，绝不亚于创业时的兴奋心情。当我看到三星人高呼重建三星的口号，奋发向上的情景时，又使我充满三星奋发图强重新崛起定会实现的信念，我一定要为三星的崛起献身，为三星的未来增光。

我虽然在经过30多年的事业磨难之后想永远退出经营第一线，但这是在欺骗自己，也是脱离‘事必归正’道理的。现在三星尚未摆脱危祝，为了使三星摆脱危机，奠定发展的基础，我将重返经营的第一线，同各位一起为重建三星而全力以赴。”

1968年，李秉哲决定向电子工业进军，因为他认为电子工业是一个很有发展前途的工业。然而，却遭到国内同行的阻挠，三星提出办厂的申请迟迟得不到批准。李秉哲并未就此退缩，他反复阐明三星进军电子工业的理由，终于获得政府的同意。现在三星已成为电子行业著名的企业之一，它生产的电子产品畅销到世界各地。  1974年，三星创办了石油化工厂，生产化学纤维。石油化学工业是一个资金投人多、技术水平高的行业。为了维持垄断地位，日本、美国等少数掌握了先进技术的国家的企业不肯合作，不肯向三星转让技术。但李秉哲不达目的绝不罢休，经过反复的交涉，最终同美国公司签订了合作协议。但是合同签订后不久在建厂过程中，又发生了史无前例的管道大爆炸事故，造成100多亿元的损失，而且延误了工期。工厂建成后，又适逢世界性的经济危机和石油涨价，工厂陷入困境。应该说，放弃化工厂对庞大的三星财团已不算什么，它还可以投资于新的事业。但李秉哲却没有这样做。他从他的“产业报国”的思想出发，认为对国家经济发展有好处的事业，就非要坚持不可，困难再大，也要克服。在他的领导下，通过合理化经营，企业终于摆脱了困境，并成为石油化学工业领域的世界性赢利大户。

三星财团现在是世人瞩目的世界级大企业，李秉哲早已成为世人称羡的超级企业家，这其中并没有什么捷径。可以说，三星每前进一步，都曾面临危机，然而三星都挺过来了。靠的是什么？靠的就是李秉哲所倡导的百折不挠的精神，靠的是李秉哲和企业员工百折不挠、艰苦奋斗的行动。任何一个陷入困境的企业，只要有百折不挠的精神，在困难面前不退缩，就会如三星一样，重新崛起。

P90-94

在企业与经营风险的管理中，你等问题来找你，你只会发现小问题。你必须自己主动去发现，大问题通常都在没有觉察到会发生的地方发生。

“危机”一词是中性的，它表示由于内在矛盾的激化，企业已经不能按照原有的轨道发展下去；同时，新的秩序又没有建立起来。新旧的摩擦，使新旧两种机制都不能发挥有效的作用。因此，出现了大量的失控、失范、混乱、无序，这在本质上是旧机制的危机，危机根植于旧机制中，使其运转失灵。但是危机的显露和爆发却是在前进中出现的，一方面是企业迅速的发展和活力的增加，另一方面是危机的出现，这是一个正常发展中的两面现象。发展是新事物的发展，危机是旧事物的危机。旧事物不出现危机，新事物也就不能发展。我们研究危机，不是单纯地研究危机，而是要在研究过程中如何避免矛盾激化，在矛盾激化时，尽量减少损失。

谈到危机管理，许多人都觉得心理难受甚至不敢坦然地承认。其实正像在战场上没有常胜将军是一样，在商战中也没有永远挂“顺风旗”的企业。无论是国际还是国内，任何一个企业的前进轨迹都是波浪型的，有发展就有收缩，发展孕育着收缩，收缩是为了新的发展，这是企业发展的规律。

一个企业毕竟不可能永远存在，总有一天会遭遇危机，甚至衰亡，这不足为奇。今天，企业遭遇危机已成为一种普遍现象，行业不问你我，企业不问大小。尤其近年来，陷入困境的企业的大型化倾向正日趋凸现，即使是目前风头正劲的企业也断不可高枕无忧。大企业遭遇危机后，累及相关的中小企业，从而发生连锁反应，即所谓一损俱损现象。今后，对于企业来说，必须建立起完善的危机管理机制。这样即使因种种原因一时陷入困境，也可以靠自己的力量独立支撑，否则，将难以在竞争激烈的环境下继续生存下去。今天的中国经济正在发生着飞速的变化，这是以往任何一段历史时期所未曾经历过的。此外，伴随着流通渠道的缩短和限制放宽，竞争将日益激烈，所以毫不夸张地说，这种市场机制将迫使实力弱小的企业一步一步陷入困境。

企业进入危机管理后，其管理特征也有所变化。在发展时期，其订单不仅充足，而且都是批量性订货，所以无论从生产计划到工艺管理等方面，其管理特征都是稳定型的静态型运行习惯，运行中很少变化。而进入危机管理后，不但订单不充足，批量性订货也日益减少。订单数量在减少，但订单中对产品种类的需求都相对加大。此外，对每月订单总额度的不可知也越来越大。稳定生产已成美好的回忆。在这种形势下，生产计划必须随着订单的变化而不断变动，管理上也必须随之不断调整。当然这对我们来说不但不习惯，而且工作难度加大。危机管理的启动并非是处在不景气中的企业的一种应急之举，它其实是企业面对不同的市场形势而采取的不同的管理手段和运行模式，究其实质，危机管理中体现着种种的生机。如果企业事先没有经过预控，没有对于危机加以管理，通常面对危机的时候就会手足无措。

危机管理是企业管理过程中相当重要的一环，其实危机就是危险和机遇的分水岭，如果处理妥当，了解危机的管理之道，充分掌握危机管理的精髓，则企业在其行业中，必能脱颖而出，大放光彩。

苏伟伦