如何衡量一家企业的价值？这是所有企业评估的难题。戴维·尤里奇著的《领导力资本》从领导力的全新视角，告诉我们一家企业成功的关键是组织的领导力，并且提供了一套科学的领导力评价方法。这不仅为投资者评估企业提供了一个新工具，更帮助企业领导者明晰了组织建设和优化的方向。

领导力是任何一家成功公司的核心要素。

在一家公司的市值构成中，有50％为财务指标，其他的无形资产包括战略、品牌、人才、研发能力、创新力、风险等。而领导力是这一切的基础。但是，一直以来，人们很难对领导力设定一个具体而清晰的指标，始终依赖于主观和不可靠的方式来评判其影响力。

在这本里程碑式的书——戴维·尤里奇著的《领导力资本》中，著名领导力专家、学者和咨询顾问尤里奇先生提出了“领导力资本指标”，类似穆迪或标普的领导力评级，第一次有效评估了领导力指标对于公司市场价值的影响。通过对众多投资人和商业领袖的调查，并整合许多咨询公司和领导力专家的观点，尤里奇分析了个人和组织两个层面，这两个层面各自叉包含五大要素。针对所有这些要素，尤里奇给出了详细的度量标准和评估方法。用以测定领导者的领导能力。

 《领导力资本》的价值就在于，为读者提供了关于领导力的恰当的度量标准以及可以跟踪的合理指标。因此，这本书的利益相关者不仅包括公司债券和股票的投资人，也包括董事会、执行团队、人力资源和领导力开发专业人士、政府和评级机构，当然还有领导者自己。

序言

前言 领导力的市场价值

第一部分 领导力对投资人的重要性

 第一章 当领导力被投资人重视时，它能够产生更大的价值

本书适读人群

领导力资本指标的逻辑

评估方式的演变：从财务数据到无形资产，再到领导力

领导力的演化：从个人风格到组织影响力，再到投资价值

关于投资人进行领导力评估的研究结果

结论

 第二章 建立领导力资本指标

投资人如何评估领导力水平

领导力资本指标的要求

层面1：领导者的个人能力

层面2：组织的能力和人力资本

使用领导力资本指标来改进关键组织流程

结论：构建一套领导力资本指标

第二部分 领导力资本指标的个人层面

 第三章 个体效能

过去的表现和经验

身体状态和活力

身份认同与心理健康

社交能力

智力上的敏锐度、抗压能力和勇气

道德和价值观坚守

结论

 第四章 战略效能

总体战略规划

了解业务的外部驱动力

对组织未来的独特定位

把愿景转化成行动

激励和员工沟通

管理战略开发流程

结论

 第五章 执行效能

执行的必要性

专注优先事项

确保责任清晰

管理决策过程和监督机制

影响他人自我驱动

迅速调整

结论

 第六章 人际效能

人性化管理理念和行为模式

了解并且信任他人

为自己培养继任者

教练和辅导他人

善于沟通

了解并且善用团队

结论

 第七章 领导力品牌效能

客户匹配度

战略匹配度

生命周期匹配度

社会匹配度

价值观匹配度

结论

第三部分 领导力资本指标的组织层面

 第八章 文化能力

定义阶段一：认识文化建设能力的必要性

定义阶段二：设定关键能力的优先级

定义阶段三：使企业文化符合客户心中的企业形象

知识型：清晰与共享式的文化信息

行为型：员工行为匹配企业文化

流程型：管理流程匹配企业文化

结论

 第九章 人才管理流程

人才管理的总体投入度

进入：获取合适的人才

发展：培养现有人才

发展：储备未来的领导者

发展：建立员工承诺

退出：人才保留

退出：解雇绩效不佳的员工

结论

 第十章 绩效问责流程

对绩效责任的总体投入

积极的问责沟通

清晰明确的绩效标准

结果导向的绩效标准

驱动员工行为的奖励机制

绩效问责跟踪机制

结论

 第十一章 信息应用流程

信息化趋势

对总体信息应用投入度的管理

运用信息解决难题

运用信息解开谜团

信息传播的透明化

决策中的信息应用

管理跨界的信息流动

结论

 第十二章 工作流程

在矛盾中管理

矛盾：内部—外部

矛盾：个人—集体

矛盾：集权—分权

矛盾：稳定—灵活

创建合作的工作环境

结论

第四部分 应用与行动

 第十三章 领导力资本指标的关联性和运用

领导力资本指标的关联性

领导力资本指标的内容

领导力资本指标的应用

领导力资本指标的价值

结论

 第十四章 将领导力资本指标付诸实践

注释

关于作者

译后记

在公司里，你为他人做了些什么

领导力专家们最终意识到要给有效领导下定义，光靠向内观察领导者的素质是不够的。领导者需要完成任务，达成工作目标，这就要求领导者懂得根据情境的需要采用适当的领导方式。根据这种观点，领导是否有效还需要根据不同情境的需要来确定。情境会随着员工的成熟度、工作任务的难易程度以及工作周期的长短等因素的变化而变化。任何领导风格都会在某些特定的情境下比其他的情境下更适用，而真正高效的领导者可以根据不同情境的需要来调整他们的领导风格。

向外观察他人的反馈来定义领导力的意思是，与其说领导力与领导者的内在特质相关，还不如说与领导者提升组织效率的能力关联度更大。领导者可以通过培养下属、重塑企业文化或者改善财务绩效的方式来提高组织效率。

领导力对员工绩效的影响也一直被广泛研究。领导者的行为可以影响员工的工作状态，从而使公司内部形成一种满意度、认同感及敬业度都很高的氛围，当然也可能导致截然相反的结果。众多研究表明，领导者可以激发员工的工作热情。领导者还可以通过制定差异化战略使公司获得长远成功。”另外，领导者能够塑造企业文化或企业形象。企业文化常常被视为企业价值、规范、理念和组织中不成文规定的象征，随着时间的推移，还会逐渐带有领导者的个人色彩。领导者通过管理员工、绩效、信息和工作实践等方式来构建企业文化。相应地，企业文化也会推动财务绩效的提升。

领导者推动企业达成财务绩效。已经有许多研究表明，领导力对企业财务指标的影响约占12％～14％。一项研究甚至提出，出色的领导者能让企业的利润翻倍。战略型领导者能够帮助企业做出明智的选择，找准定位获得成功。”比如，为了探究CEO对企业绩效的影响，艾丽森·麦基(Alison Mackey)调查了51家企业近lO年内的92任cE0，结果发现CEO对企业绩效的影响为29.2％，比企业影响力(7.9％)还大，且比行业影响力还高四倍。尤其是在一些小公司和处于高速发展阶段的公司里，CEO发挥着更为重要的作用。

无论从个人层面还是从组织层面来分析有效领导力，都会发现帮助领导者在组织内获得成功的都是他们根据不同的情境调整领导方式的能力。你为外部利益相关者做了哪些事

在最新的领导力研究中，高效领导力的含义已超越了领导者个人或所在组织的范畴。高效领导力不仅包括领导者的想法和行为，也包括领导者如何塑造用户体验。如果顾客因为质量和设计而选择购买雷克萨斯的车，那么雷克萨斯的高管应该确保他们的行为可以提升产品品质和外观设计。

领导力的重要性，不仅仅在于它能提高员工效率、促成结果导向的组织文化、改善企业财务状况，更因为外部利益相关者可以从领导者的行为中获益。对于顾客而言，高效领导者改进组织内部流程以满足客户期望。企业文化逐渐降低了对内部规范和价值的关注，转而强化了企业外部认知（品牌）与企业内部文化一致性。这意味着领导者不仅要创造一种与外部认知相符合的内部文化，更要建立一种领导力品牌。当领导者保证员工行为能够反映顾客对企业的期望时，领导力品牌就出现了。基于顾客期望来定义高效领导力的研究已经开始了。

将领导行为和投资人期望联系起来，会成为领导力资本评估的一部分。第二章讲述了企业价值和领导力之间的联系。为了突出这种联系的重要性，这里我节选了巴菲特给股东的年度致信中的一部分（巴菲特是全球最具影响力且最成功的投资人之一，在信中他强调了他的投资理念和方法。类似的观点他每年都在强调，我们挑选了过去十年来最具代表性的一些内容）。

p17-18

身处投资世界，我们不断挑战，去寻找能够创造丰厚利润的最佳投资机会。我们一直坚持这样做，不仅是为了我们持有的某个公司的股票，更重要的是为了我们投资组合中所有的股票价值。因此，我们花费大量的时间研究全球范围内所有的上市公司。我们关注经审计的企业账目，核实这些公司的盈亏数字以及资产负债情况。盈亏数字是我们了解企业的历史收益、预测企业未来发展趋势的依据，同时通过资产负债表中的数据，计算资产收益率、股东权益回报率、销售净利率等财务指标，我们掌握了企业的盈利情况。

企业的资产负债表能够反映出负债对企业正常运营可能产生的影响。当然，因为商业环境在不断变化，这些盈亏数字以及资产负债表不足以解释企业的全部问题。企业的销量、竞争形势、负债状况等都可能发生巨大的变化，因此我们试着通过拜访和电话的方式，来获取企业的最新动态。

尽管我们做了这些努力，企业的内外部事件依然可能给我们的投资带来风险。因此我们需要借助企业管理—这一决定企业生存的最重要因素。那么谁该对管理负责？他们又应该具备哪些能力呢？如果我们能够识别那些企业，它们的管理层能应对企业面临的挑战，更重要的是能够使企业持续成长，那么我们取得优质投资回报的机会将会大大增加。

但是，我们如何评估企业的管理呢？直到现在，我们使用的方法都偏于主观而且缺乏系统性。这是一项巨大的挑战，因为企业的无形要素在不断变化，例如战略、品牌以及运营能力。评估管理的关键是对企业的领导力进行评估，但传统的企业高管访谈往往不够全面，而且容易被打上个人色彩。

不过，好消息是，终于有人开发出了一套兼具系统性和逻辑性的方法，来衡量领导力这个并不直观、但对企业成功和市场价值起到关键作用的要素。戴维·尤里奇已经找到了量化这个可变要素的方法，这对投资成功意义重大。像我这样的专业投资人已对这本书的问世期待良久。

如果您对如何提高投资回报有兴趣，那不仅需要阅读，而且要仔细研究这本书。借助领导力资本指标实现领导力的市场价值，投资人能够降低总体投资风险并提高投资成功率。

麦朴恩(Mark Mobius)

邓普顿新兴市场集团执行董事长

尤里奇教授的《领导力资本》不仅为投资人评估企业价值提供了一套有说服力的方法，也给企业管理者提升企业竞争力提供了一条可遵循的路径。运用领导力资本指标，企业管理者可以衡量领导力提升对组织发展的作用，并通过发展领导力来打造组织竞争力。长期以来，我们都习惯用财务指标来评估企业的价值，但财务指标代表的大都是滞后的信息，只能反映组织过去或当前的经营状况，而我们特别需要一个能够对组织未来趋势有所洞察的标准或工具，借此我们可以打造应对未来挑战的组织能力。在最近几年的咨询和培训实践中，我们团队的大部分努力都是在帮助客户通过提升领导力来实现组织发展，并进行了一些方法和工具的开发与探索，以不同的角度呈现领导力对组织发展的影响。尤里奇教授的《领导力资本》给了我们很大的支持与指引，使我们能够更全面和系统地评估发展领导力给组织带来的结果。

对很多还没有投入到领导力发展的企业管理者来说，这本书也很重要。尤立奇教授对领导力的全面解读，帮助读者打开了一道打造企业竞争力的大门，本书展现了通过发展领导力实现组织能力提升的路径。企业发展会不断面临各种挑战，如经济波动、政策变化、技术更新、消费观念改变、人才竞争等，如果说有一种能力能够帮助组织应对未来的这些挑战，毫无疑问，组织领导力是最接近这种期望的能力之一。

当然，这种能力的发展不可能短时间见效，它需要有效的方法和持续的投入，但对于已经在发展领导力道路上努力的企业来说，领导力发展带来的回报是让人惊喜的，《领导力资本》提供的工具和方法能够让我们在发展领导力的道路上走得更快。

期望有志于实践尤里奇教授《领导力资本》方法的读者，共享在实践中获得的经验，共同应对领导力发展的挑战。

《领导力资本》讨论分享公众号：leadershipcapital

公言非

首席顾问／麦斯顿领导力发展中心

尤里奇不仅有取之不尽的创意，更重要的是，凭借在“四大”及其他岗位上的丰富阅历，他总能以深刻的理解给予这些创意以生命。

——罗伯特·杰夫瑞(Robert Jeffrey)，People Management杂志

没有人天生就是CEO，对这一岗位而言，学习永无止境。尤里奇通过广泛而深入的研究，帮助投资人和高管们重新理解和评估领导力，并以此来判断一家公司能否取得最终的成功。

——苏世民(Stephen Schwarzman)，黑石集团董事长、CEO、联合创始人

很高兴读到尤里奇最新的领导力大作！他在这个领域的深度思考、洞察力和分析赋予了领导力实务和流程所急需的严密性。在这本书中，他开启了对领导力——组织至关重要的资产——的深入理解之旅。

——琳达·格拉顿(Lynda Gratton)，伦敦商学院管理实务教授

在当今这个复杂的数字化时代，在核心人才并购方面“跟着感觉走”是非常危险的。现在，尤里奇为评估组织领导力带来了急需的严密性。

——威廉·科纳蒂(William Conaty)，Clayton，Dubiller & Rice顾问合伙人，曾任通用电气人力资源高级副总裁

这是一本帮助投资者评估目标公司领导力的有价值且实用的指南。对那些对领导力感兴趣的人而言，这本书提供了一个观察领导者的完整框架，观察他们的行事风格和价值观，评估他们的行为。对公司领导者而言，这本书就像是一本如何成功地进行商业运营的指导手册。

——陈振南，淡马锡管理服务有限公司董事长，新加坡经济发展局前常务董事