本书力图从供应商管理的思想层面做这些讨论，以帮助零售商更加清晰地看到供应商管理的基本思路，而并没有过多地涉及供应商管理中战术层面的内容。比如，在讨论“确定分类中供应商的数量”时，本书侧重于分析考虑“确定分类中供应商的数量”的基本依据是什么，都有哪些因素对其构成了影响，它们是如何施加影响的，等等；而并不是讨论零售商应该采用什么方法或工具以“确定分类中供应商的数量”。显然，不首先解决供应商管理的基本思想问题，零售商就无法制定出正确的供应商策略和管理方法。如果在理解供应商管理的基本思想之前，过多地讨论供应商管理的方法和工具，很容易使供应商管理过程变得僵化而无法适时变化，也就不能从根本上提高零售商的供应商管理能力。

根据我国本土零售商普遍存在的问题和零售商在供应商管理领域中的十二个关键环节，全书内容分为十二章。从第一章到第五章为第一部分，主要讨论零售商如何看待与供应商的合作本质，即讨论与供应商合作中的一些最基本的问题，包括与供应商合作的目的、态度、关系、合作深度、合作模式等；从第六章到第九章为第二部分，主要讨论零售商在选择供应商时，所应该考虑的一些基本原则，比如，确定供应商数量的原则，供货模式的选择原则，供应商的规模、性质等的选择原则等；从第十章到第十二章为第三部分，讨论了零售商在与供应商日常的合作中，应该如何看待双方利益的分配，当然，重点是讨论零售商如何在公平竞争(或者说是在以顾客为中心)的前提下，从销售供应商的产品中获得更多的利益。

序

第一章 对待供应商的基本态度

 第一节 零售商和供应商在经营目标上的冲突

 第二节 零售商绝不能以供应商为导向

 第三节 零售商坚持主见的障碍

第二章 与供应商合作关系的真相

 第一节 与供应商合作关系的本质

 第二节 与供应商合作关系的表现形式

第三章 向供应商要费用还是要销售额

 第一节 向供应商要费用还是要销售额的差异

 第二节 向供应商要费用还是要销售额的选择时机

第四章 与供应商合作的深度

 第一节 向供应商要低价

 第二节 在营销上的合作

 第三节 在产品上的合作

第五章 分类的经营方式：外包还是自营

 第一节 分类外包和自营的利弊

 第二节 分类外包和自营的选择标准

 第三节 分类经营技术的积累

第六章 确定供应商数量的原则

 第一节 分类的品牌化程度的影响

 第二节 分类定位的影响

第七章 零售商的本土化方向

 第一节 本土化的核心内容

 第二节 本土化的深度

第八章 选择与供应商的合作方式

 第一节 物流配送能力的限制

 第二节 商品管理能力的限制

 第三节 确定合作方式的主动权在谁手中

第九章 如何打破供应商的垄断

 第一节 避免在分类中只选择一家供应商

 第二节 以自主经营替代外包经营

 第三节 打击第一，扶持第二

 第四节 自有品牌是供应商的天敌

第十章 评估供应商的市场竞争力

 第一节 评估供应商的市场份额

 第二节 评估供应商的市场发展趋势

第十一章 制定供应商的经营策略

 第一节 管理供应商的毛利贡献

 第二节 制定供应商的经营策略

第十二章 从评估供应商到供应商的自我评估

 第一节 市场环境对供应商评估的影响

 第二节 零售商内部因素对供应商评估的影响

参考文献

后记

从以上的分析中我们可以看到，零售商和供应商在经营目的上存在着很多的冲突，双方在经营过程中的各个领域都有很多不一致的想法和意图。所以，可以肯定地说，零售商不能一味地听从供应商的意见，．而是应该在经营中具有明确的主见，否则自身的利益将难以保证，很可能会不知不觉中成为了供应商的专卖店。正如原阿尔迪的执行经理迪特尔·布兰德斯所说：“对于顾客而言每种商品都很重要，经营过程中要学会灵活应对这个难题。针对此难题，我们有了‘牙膏哲学’，并且认识到，商品门类不应该由供货商决定。”显然，从迪特尔·布兰德斯的话中，我们不仅知道商品分类不能由供应商来决定，还能体会到零售商应该有更多的主见的言外之意。

当然，这并不是说，零售商完全不能听从供应商的意见。在具体的经营过程中，听与不听是一个纯粹的战术性问题。也就是说，即便在经营过程中的某些环节听从了供应商的意见，而暂时放弃了自身的利益，零售商内心也应该非常清楚，这只是在屈从于某种压力之下的权宜之计。因此，零售商在经营中应该具有明确的主见指的是对待供应商的基本态度，而不是指具体的经营战术。在经营的任何环节中，零售商都应该首先具有自己的主见，在此基础之上，可以尽量参考供应商的意见，绝不能在没有自己主见的情况下，盲目地接受供应商的意见。

如果零售商在经营中没必要以供应商的意见为主导，那么，零售商的主见来自哪里呢？这些主见是围绕着谁而构思形成的呢？显然，只有顾客，也就是说，听从顾客的意见才是零售商经营中最基本的态度和导向。原阿尔迪超市的执行经理迪特尔·布兰德斯所说的“牙膏哲学”就是指以顾客为导向设计和管理商品分类。提到顾客导向，恐怕所有人都认为是老生常谈，任何企业都要以顾客为导向，但是很多零售商往往是口头上的顾客导向，实际上的供应商导向。正如迪特尔·布兰德斯在其《只放一只羊：零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密》一书中所描述的：

“加快运转速度根本算不上是什么大的战略。在保证好物流管理的前提下优化存货是公司必须做的，而提高销售额也是公司必然的目标。问题是如何提高？战略思考应围绕顾客的愿望展开，而不是别的什么东西。从顾客的角度和企业的纲领出发，全面地考虑问题，这一点往往会被企业忽略，造成生产商进行侵略式的销售活动。他们会搞店面展示，用各种时髦的方法来出售商品。与此同时，商店的形象和销售组织方式也遭到严重的破坏。很多商品进货过多，活动结束后只能堆进仓库或者就一直挤在货架上。几十年来，这种状况都源于对贸易中成功因素的错误估计。人们也曾错误地将阿尔迪的巨大成功归功于此。”

他在书中又说：“公司经营者怎么能对商品门类和价格的决定权放手呢？相关战略都是由他们制定的。要想从生产商那里得到补助且通过捆绑购买而获得较低的进货价，经营种类则必须由公司上层统一控制。在这个论证当中根本没有顾客的位置，满口的“顾客导向”也只不过是嘴上说说而已。这些似乎只与和商品生产者讨价还价有关。而超市各连锁店内的情景与之完全吻合。店里的商品让人觉得货架好像就是生产商的展台似的。”

P10-11

在去年年初时，很多供应商朋友告诉我了一个相同的故事，一家国内大型零售商在年度的合同谈判中，突然向供应商们提出了大幅度增加合同费用的要求。这些供应商朋友们都表示，不会答应这家零售商的要求，他们甚至做好了与其断绝生意合作的心理准备。其实，供应商们的想法并没有错，问题出在这家零售商身上。这家零售商在全国零售市场的份额很小，虽然门店数量不少，但是其总体营业额却不高(也就是各单店的营业额不高)，而且更加严重的是，这家零售商已经连续几年效益下滑，基本上没有再开过新店。显然，这家零售商在供应商的眼中并不重要，即便停止与之合作，对供应商也不会带来什么损害，供应商当然不会答应他们大幅度提高合同费用的要求了。

从本质上来看，这家零售商在供应商管理环节出现了失误，或者说，他们根本就没有科学的供应商管理思想和体系。显然，这家零售商并不知道自己在国内零售市场上的状况(也就是零售商在供应商眼中的地位)，应该说，他们根本就没有正视过自己在国内零售市场上所占的份额，因此，他们也就不知道应该如何制定正确的供应商政策，也许他们从来就没有制定过明确的供应商政策。这家零售商由于缺乏明确和正确的供应商政策，而盲目地要求供应商增加合同费用，当然无法赢得供应商们的支持，反而会招致供应商的嘲笑。

其实从国内零售业来看，对供应商的管理水平低下是一个非常普遍的现象，类似的例子举不胜举。比如，在卖场稍作观察就会注意到，很多零售商在一些分类上采取了错误的经营模式(经营模式是指对于某个分类来说，零售商是采取自营的方式还是外包给供应商)，尤其是在生鲜部门中的各个分类。出现的问题是，对于某个分类，本来应该由超市自主经营的，却外包给了供应商，或者本来应该外包给供应商的，反而由超市自主经营。实际上，零售商在确定每个分类的经营模式时，必然有一个科学而明确的评估思想，绝不应该由与某个分类中的某个供应商的关系好坏，或者某个采购经理偶然性的主观臆断来确定。如果零售商为各个分类选择了错误的经营模式，那么将会给超市带来很大的损失，直接表现为营业额和毛利的损失，甚至导致顾客的流失。

还有一些零售商在经营中过于听从供应商的意见，因而在各个分类的经营中缺乏了应有的主见。比如，零售商在产品的进店数量、定价、陈列、促销、物流计划等各方面缺乏主见，而完全听从于供应商的意见。并不是说零售商不能听从供应商的意见，相反，零售商在经营中应该尽量听取供应商的意见，但是，在决策时应该依赖于自己的独立思考。实际上，在很多方面，供应商和零售商在利益和关注点上是有冲突的，比如，供应商希望其产品按照品牌在货架上纵向陈列(毫无疑问，这会起到突出供应商品牌对消费者的影响力)，但是，这不一定符合零售商的利益，零售商在设计陈列时考虑的关键因素是，顾客在购买商品时的方便性。如果顾客在购买某个分类的商品时，习惯首先按照产品的功能进行选择，那么，按照产品功能纵向陈列是最方便顾客购买的陈列方式。

很多零售商之所以经常出现以上的错误，往往是由于缺乏管理供应商的基本思想，或者是持有不正确的供应商管理思想，也就是说，这些零售商根本就不知道应该思考或如何思考供应商管理问题。其实就我近些年的观察发现，大多数零售商的问题根源还是出于前者，即不知道应该科学地思考如何管理供应商。当然，中国本土零售商普遍存在着以上问题，这与中国本土零售商经营管理经验缺乏有直接的关系，毕竟他们经营管理现代超市的时间尚短。不过，这也与供应商管理思想的隐藏性和本土零售商经营中的浮躁情绪有关。

管理思想与管理方法、工具不同，但都具有一定的隐藏性。毫无疑问，思想性的东西与方法和工具相比，由于没有具体的形象而更加难以被发现和理解。虽然管理思想也可以写到书上展示出来，但是，供应商管理思想方面的书籍翻译成中文的并不多见(显然，供应商管理思想方面的书籍一般是由零售业发达国家的专家和从业人员写的)。而且，中国本土零售业与其他本土行业中的企业一样，充满了浮躁、肤浅的经营心态，当他们无法从书籍和向老师学习等直接的方式获取供应商管理思想时，他们也就更难从领先的零售商的供应商管理现象中，总结和提炼出来管理思想(显然，自己从经营实践中提炼要比通过书本和向老师学习获取要困难得多)，最终只能盲目地照抄照搬那些领先零售商的供应商管理策略和方法。  但是，更多的中国本土零售商在缺乏了供应商管理的基本思想之后，更加直接的体现就是在供应商管理策略和方法中的随意性和不科学性，也就是在供应商管理中过多地依靠感觉。显然，这些感觉是当时的某个人(总经理、采购总监、采购经理等)的感觉，要知道，个人的感觉永远是有局限性的，比如，零售商受到经验、心情、关系、工作目的、知识、能力等因素的限制，这就给他们的供应商管理带来了很大的不确定性，甚至可以说，这直接导致了他们供应商管理水平的低下。

令人遗憾的是，在缺乏了科学的供应商管理思想后，国内零售业中普遍存在着两个不好的供应商管理倾向：第一，在经营中盲目地听从供应商的意见，或者将很多分类交给供应商经营；第二，想方设法欺压供应商，将经营中的损失或利润的主要来源转嫁到供应商身上。这两种情况都会给零售商带来很大的损害，导致零售商将注意力(或者说是经营的重心)放到供应商身上，而不是顾客身上。科学的供应商管理思想恰恰是帮助零售商在与供应商合作中，将经营的重心始终放在顾客身上。关于这一点，在读完这本书后，读者也许会有更加深刻的感受。

本书力图从供应商管理的思想层面做这些讨论，以帮助零售商更加清晰地看到供应商管理的基本思路，而并没有过多地涉及供应商管理中战术层面的内容。比如，在讨论“确定分类中供应商的数量”时，本书侧重于分析考虑“确定分类中供应商的数量”的基本依据是什么，都有哪些因素对其构成了影响，它们是如何施加影响的，等等；而并不是讨论零售商应该采用什么方法或工具以“确定分类中供应商的数量”。显然，不首先解决供应商管理的基本思想问题，零售商就无法制定出正确的供应商策略和管理方法。如果在理解供应商管理的基本思想之前，过多地讨论供应商管理的方法和工具，很容易使供应商管理过程变得僵化而无法适时变化，也就不能从根本上提高零售商的供应商管理能力。

目前在国内，从思想层面讨论供应商管理(指零售商的供应商管理，不是指生产商对其原材料供应商以及OEM工厂的管理)的中文书籍很少，少到几乎看不到(也许是我没有发现)，这也是我写这本书的初衷。本书完全是建立在我的工作经验，以及对零售企业多年观察和研究的基础上写成的，书中所有的思想，都来自我对供应商管理的本质和规律的思考。本书中的观点和思考难免有偏颇和局限之处，希望零售业内人士指正并广为交流。而且，由于本书只是从供应商管理的思想层面进行讨论，难免会遗漏供应商管理中一些重要的议题，敬请业内人士提出补充意见，以期有机会做些补充讨论。

本书共分十二章。这十二章也就是零售商在供应商管理领域中的十二个关键环节，而且，这些都是中国本土零售商普遍存在问题的环节。如果从各章的性质来看，又可以划分为三个部分。从第一章到第五章为第一部分，主要讨论零售商如何看待与供应商的合作本质，即讨论与供应商合作中的一些最基本的问题，这些问题往往包含与供应商合作的目的、态度、关系、合作深度、合作模式等内容：从第六章到第九章为第二部分，主要讨论零售商在选择供应商时，所应该考虑的一些基本原则，比如，确定供应商数量的原则，供货模式的选择原则，供应商的规模、性质等的选择原则等：从第十章到第十二章为第三部分，讨论了零售商在与供应商日常的合作中，应该如何看待双方利益的分配，当然，重点是讨论零售商如何在公平竞争(或者说是在以顾客为中心)的前提下，从销售供应商的产品中获得更多的利益。比如，评估供应商在市场上竞争力的标准，确定供应商在超市经营中扮演的角色，制定供应商经营策略的原则及供应商评估的基本原则世等。

本书首先适合零售商的高层经理们阅读，因为他们是供应商政策的制定者。其次，本书也非常适合零售商采购部门的人员阅读，可以说，他们才是本书最核心的读者，因为他们的主要工作就是在与供应商的合作中完成的。如果零售商的门店具有部分采购职能，或者按照惯例来说，如果零售商的门店权力比较大，本书也适合这些零售商的门店经理们阅读。当然，本书也适合零售商的物流、财务、营销、质量控制等部门的人员阅读，也就是说，凡是在零售商内部与供应商有关系的部门中的人员，都适合阅读本书，因为他们都直接或者间接地参与到供应商政策的制定，以及日常的合作过程控制等之中了。

另外，本书也适合供应商的人员阅读。尤其是供应商的高层经理们，因为他们反过来要制定渠道政策和重点零售客户政策。当他们更加了解零售商制定供应商政策的原则之后，才能制定出恰当而可行的零售商政策。毕竟供应链的主导权正在从供应商(指生产商)向零售商转移，如果供应商制定的政策不符合零售商的利益，或者对其利益冲突过大，这些政策将得不到最终的实施。本书更加适合供应商营销部门的人员阅读，他们就如零售商采购部门的人员和门店经理们一样，营销部门的人员担负着与零售商合作的主要任务，他们通过了解零售商在与其合作中的基本态度和想法，能够更好地制定和实施相应的合作方式和策略。最后，本书也适合供应商的产品开发、物流、财务、生产、仓储等部门的人员阅读，因为他们的工作同样与零售商息息相关。

本书讨论的各种供应商管理思想，并不一定能够适合所有的零售业态，毕竟各零售业态之间的差异太大了。某一种供应商管理思想可能对某个或某几个零售业态非常适合，但是，可能对另外几个零售业态不太适合。不过，总体上来说，本书所讨论的供应商管理思想，更加适合那些经营分类较多的大型超市，比如，大卖场、标准超市、各种专业店等，而对诸如便利店等小型超市并不是十分适合。另外，本书所讨论的供应商管理思想也不适合生产商的专卖店，实际上，它们根本就不属于零售业，它们只销售生产商自己的产品，也就是说，它们只有一个供应商，因此，也无从谈起供应商管理了。

毋庸置疑，供应商管理对于零售商来说至关重要，供应商管理水平的高低，直接影响到了零售商的销售和利润，还会对顾客的满意度产生重要的影响。因此，零售商要想在未来的竞争中取得胜利，必须在科学的供应商管理思想的基础上，不断制定出正确的供应商策略，并采取各种适用的管理方法和工具。在国内的零售市场上，零售商们的压力都非常大，即便是诸如家乐福、沃尔玛等国际零售巨头，也没有十足的把握可以在国内零售市场上站稳脚跟。只有那些在经营管理上更加科学、具有更强的市场适应能力的零售商，才有可能生存和发展下去。

王涛

2010年冬于上海

《供应商管理》这本书与我以前写的另外一本书——《供零战略》，处于了一种截然对立的立场上，这并不是我想从中激化供应商和零售商之间的矛盾，相反，我的初衷正是希望双方都以同样的眼光和思维看待对方以及双方的合作关系。其实，供零双方的合作本来就是一个事物，只是零售商和供应商所站的角度不同，就如一枚硬币的两面，而合作中的思路乃至方法是一样的。比如，品类管理就是一个明显的例子，它既可以被供应商应用，也可以被零售商应用，而其结果都是用于零售商的货架上。如果零售商和供应商都不断的提高自己的经营管理能力，那么，双方就会在相互的竞争和合作中，不断的彼此促进和带动，从而使双方的合作走向更深处。

其实，我正是想通过这两本看似在立场上相互对立的书，促进零售商和供应商都不断成长为行业中的强者，那么，今后双方的合作，就不会是强者对弱者的欺负(这显然是单赢)，也不会是弱者对弱者的低效交易(这样只会将市场机会让给了水平更高的零售商和供应商)，而是强者对强者的互相促进，是促进双方向更强的方向发展。这也正是市场经济中竞争力量的基本体现，也就是说，市场上的竞争不仅体现在各自的行业内，供应链内部依然存在着激烈的竞争，但是这种竞争与行业内的竞争一样，对市场的发展都有积极的作用。

零售商对供应商的管理内容有很多，本书只是从供应商管理的思想层面进行了讨论，并没有涉及到各种管理技巧和工具，但是，我相信任何管理技巧和工具是源于管理思想的。另外，针对各个零售业态，乃至每个零售商，都有着非常不同的特点，因此，本书不能穷尽所有的供应商管理思想，或者说，在本书中讨论的一些供应商管理思想，并不完全适合某些零售业态及某些零售商。不过，由于在中国市场上，还比较缺乏从思想层面阐述供应商管理的书籍(至少是我看到的情况)，因此，我也勉为其难，希望能够将一些对供应商管理的观察尽早的与大家分享，就算是抛砖引玉吧！

在此，我诚心希望零售业的研究者和从业者们，能够对本书中对供应商管理的一些讨论提出批评和建议，共同探讨、研究和实践，以提高国内零售商的供应商管理水平！  《供应商管理》一书终于完稿了，它的完成也使我对零售业经营管理的研究更加丰富了。之前出版的《推动管理》讨论了零售业在管理中的基本特征，《分类管理》讨论了零售业基本的经营方法，本书则对零售商管理供应商的基本思想和策略进行了讨论。这三者涉及到了零售商在经营管理中的一些基本环节。感谢康瑞锋先生，他锲而不合的专业精神给我留下了深刻的印象，这也是促成这本书尽快出版的一个重要因素。

最后，感谢家人一贯的支持，这是永远感谢不够的！

王涛

2010年12月于上海