《邱毅开讲(新管理学)》编著者邱毅。

管理不只是熟悉的名词，是人类最重要的．活动之 ，其指透过他人有效完成活动的过程，包括协调组织的资源，如土地、劳力、资本、知识

等，行用以实现组织目标的工作形态。在所有的企业机构里，即使是最小

的组织，管理者都无法脱离上述所描绘的程序。

《邱毅开讲(新管理学)》编著者邱毅。 

《邱毅开讲(新管理学)》内容提要：管理不只是熟悉的名词，是人类最重要的．活动之 ，其指透过他人有效完成活动的过程，包括协调组织的资源，如土地、劳力、资本、知识等，行用以实现组织目标的工作形态。在所有的企业机构里，即使是最小的组织，管理者都无法脱离上述所描绘的程序。

第一篇 管理不只是熟悉的名词 1

 1.1 什么是管理? 3

 1.2 管理功能 3

 1.3 管理功能与业务功能 6

 1.4 管理与管理者 7

 1.5 管理与价值 8

 1.6 管理者及创业者 8

 1.7 卓越领导者的条件 10

 1.8 优秀管理者的条件 12

 1.9 成功创业者的条件 16

第二篇 管理理论不断推陈出新 19

 2.1 泰勒和科学管理 21

 2.2 甘特与科学管理 22

 2.3 弗兰克和莉莲的拓展 23

 2.4 费尧：现代经营管理之父 23

 2.5 管理的社会系统方法与霍桑实验 26

 2.6 追求卓越的最佳公司理论 28

 2.7 麦肯锡的7一s法 28

 2.8 20世纪的管理研究综论 29

第三篇 CEO怎么作决策 35

 3.1 谁是决策者? 37

 3.2 决策的步骤 39

 3.3 决策的理性假设 40

 3.4 理性假设的局限性 41

 3.5 有限制的理性 43

 3.6 不同状况下的决策 44

 3.7 不确定状况下的决策 45

 3.8 集体决策的特性 49

 3.9 改进集体决策之方法 51

 3.10 决策的结果就是“目标” 53

 3.11 目标是如何制定的? 54

 3.12 最终的目标是什么? 56

 3.13 企业的社会责任 58

第四篇 锁定目标才能掌握方向 59

 4.1 “目标”能带来什么? 61

 4.2 目标要如何设定? 62

 4.3 目标管理的特质 63

 4.4 目标管理的动态性 63

 4.5 汉马的目标管理 65

 4.6 卡洛和陶赛的目标管理 65

 4.7 组织中心型的目标管理 67

 4.8 个人中心型的目标管理 70

 4.9 成果中心型的目标管理 71

 4.10 目标管理体制之选择 73

 4.11 目标管理体制之建立 74

第五篇 策略内涵决定企业成效 77

 5.1 企业需要“转型”吗? 79

 5.2 策略的定义 80

 5.3 策略的规划 82

 5.4 策略的型态 86

 5.5 竞争策略 89

 5.6 策略必须适时转换 94

 5.7 如何进行策略革命? 97

 5.8 策略分析矩阵 99

第六篇 如何与对手形成策略联盟 103

 6.1 策略联盟出现的背景 105

 6.2 策略联盟的内涵 106

 6.3 策略联盟与内部化 107

 6.4 策略联盟常是跨产业 108

 6.5 策略联盟的型态 109

 6.6 策略联盟具多样化合作内涵 1 11

 6.7 策略联盟对市场竞争的影响 1 1 4

 6.8 策略联盟对国际贸易的影响 115

 6.9 策略联盟对国际分工的影响 1 16

 6.10 成功策略联盟的条件 1 17

第七篇 计划是管理程序的基础 121

 7.1 计划的性质 123

 7.2 计划的类型 125

 7.3 编制计划的步骤 131

 7.4 计划是实现目标的合理方法 134

第八篇 组织结构的内涵必须弹性 137

 8.1 影响组织结构的因素 139

 8.2 组织结构的类型 142

 8.3 直线式组织结构 145

 8.4 直线及幕僚组织结构 145

 8.5 矩阵式组织结构 146

 8.6 弹性的组织 147

 8.7 委员会组织 148

 8.8 z型组织的特色 149

 8.9 向z型组织蜕变 152

第九篇组织行为就是“办公室政治”的翻版 157

 9.1 组织及组织行为 159

 9.2 与组织行为有关之重要学科 160

 9.3 组织行为与管理 161

 9.4 组织行为与社会科学 163

 9.5 组织行为与社会生物学 165

第十篇 组织文化是可以正面创造的 167

 10.1 组织文化的内涵 169

 10.2 如何创造自己的文化 170

 10.3 社会化的内涵 171

 10.4 社会化的过程 172

 10.5 社会化的方法 173

 10.6 组织文化与工作绩效及满足 176

 10.7 组织中的次文化 177

 10.8 组织气候 180

第十一篇 卓越领导就是“将将”之道 181

 11.1 什么是领导? 183

 11.2 正式的领导 183

 11.3 非正式的领导 186

 11.4 有效领导的条件 188

 11.5 神格化的传统领导 189

 11.6 领导者的类型 190

 11.7 优良领导者的特质 192

 11.8 权变式领导理论 195

 11.9 目标途径的领导理论 196

 11.10 领导型态与绩效 197

 11.11 领导者如何鼓舞人心 19.8

 11.12 跨国公司的领导能力 203

 11.13 知识经济时代的领导行为 204

 11.14 知识经济时代的领导特质 205

 第十二篇 激励员工发挥潜能 209

 12.1 激励的内涵 211

 12.2 较早的激励理论 212

 12.3 激励因子和保健因子 214

 12.4 激励的期望理论 215

 12.5 波特和劳勒模式 216

 12.6 公平理论 217

 12.7 强化理论 218

 12.8 激励需要理论 218

 12.9 特殊的激励技术 219

 12.10 打破激励的迷思 221

第十三篇 人力资源管理就是知人、识人、用人 227

 13.1 用人程序 229

 13.2 人力资源规划 230

 13.3 招募与裁员 231

 13.4 甄选 233

 13.5 如何引导新进员工 236

 13.6 员工的教育训练 238

 13.7 成果评鉴 240

 13.8 生涯发展 242

 13.9 如何管理不同世代的员工. 244

第十四篇 冲突管理是CEO的创意与艺术 247

 14.1 正确看待冲突 249

 14.2 冲突的正面与负面 250

 14.3 管理冲突的6项原则 252

 14.4 管理冲突的5项策略 253

 14.5 管理冲突的第一道门坎：员工 256

 14.6 管理冲突的第二道门坎：上司 258

 14.7 管理冲突的第三道门坎：红人族 259

 14.8 管理冲突的第四道门坎：同侪 261

 14.9 管理冲突的第五道门坎：顾客 262

 14.10 沟通与说服是必备的技巧 264

 14.11 强力谈判与加值谈判 266

 14.12 策略谈判的内涵 267

 14.13 《呆伯特法则》的真实与偏见 269

 14.14 《别跟猪打架》的启示 276

 14.15 解构《BOSS的孙子兵法》 279

第十五篇 沟通的奥妙在于形成综效 283

 15.1 沟通的重要性 285

 15.2 沟通过程模式 285

 15.3 有效沟通的障碍 287

 15.4 非语文沟通 288

 15.5 知觉和意义的创造 289

 15.6 特殊的团体语言 291

 15.7 正式的沟通网络 291

 15.8 非正式的沟通网络 293

 15.9 工作绩效和工作满足 294

 15.10 沟通的障碍和通路 295

 15.11 不良沟通的改善 297

第十六篇 控制是管理程序的质量检查 299

 16.1 什么是控制? 301

 16.2 控制的基本过程 301

 16.3 关键控制点的意义 302

 16.4 选择关键控制点的标准 303

 16.5 反馈系统的控制 305

 16.6 信息系统与控制 305

 16.7 前馈控制 306

 16.8 前馈系统与反馈系统 308

 16.9 管理控制的前馈系统 309

第十七篇 信息的掌握决定管理成败 313

 17.1 信息的定义 315

 17.2 信息在决策程序里的角色 31 5

 17.3 信息的适量性 317

 17.4 管理信息系统 317

 17.5 管理者的核心角色 319

 17.6 系统分析及设计 320

 17.7 数据处理系统 323

 17.8 管理信息系统之组织 326

 17.9 信息系统对组织结构的影响. 329

第十八篇 没有变革企业就成一池死水 331

 18.1 为什么要“变革”? 333

 18.2 一般对变革的疑虑 333

 18.3 促成变革的原因 334

 18.4 推动变革的模式 335

 18.5 威尔许的FORCE模式 337

 18.6 造成变革失败的原因 338

 18.7 变革与领导风格 340

 18.8 哈默尔的“启动革命” 341

 18.9 创新的设计法则 342

 18.10 如何让梦想成真 346

第十九篇 知识缔造卓越的企业 349

 19.1 以知识来创造企业 351

 19.2 什么是“学习型组织”? 352

 19.3 组织的学习障碍 354

 19.4 如何去突破学习关卡? 357

 19.5 第五项修炼的法则 360

 19.6 创造出全脑团队 363

 19.7 知识管理的进阶 365

第二十篇 营销化腐朽为神奇 37 1

 20.1 营销的核心观念 373

 20.2 整合营销 374

 20.3 社会营销 375

 20.4 顾客价值及满意 376

 20.5 营销规划模式 378

 20.6 SBLJ的目标 380

 20.7 策略营销的核心 382

 20.8 目标营销(一)——市场区隔 383

 20.9 目标营销(二)——有效区隔市场的条件 385

 20.10 目标营销(三)——选择目标市场 386

 20.11 产品生命周期 389

 20.12 上市期的营销策略 390

 20.13 成长期的营销策略 392

 20.14 成熟期的营销策略 393

 20.15 衰退期的营销策略 395

 20.16 服务业的本质 396

 20.17 服务业的营销策略 399

 20.18 广告活动 400

 20.19 关系营销 402

第二十一篇 生产是策略，而不仅是制造 405

 21.1 生产操作系统 407

 21.2 生产管理的演变 408

 21.3 资源需求规划 410

 21.4 MRP之效益评估 412

 21.5 MRP II的意义 413

 21.6 JIT的内涵 414

 21.7 推行JIT的先决条件 416

 21.8 IIT与传统系统之比较 418

 21.9 MRP II与lIT之比较. 420

 21.10 存货管理 421

 21.11 经济订购量模型 423

 21.12 ABC存货分析 424

 21.13 标竿制度之推行 425

 21.14 标竿制度与全面质量管理(TQM) 426

第二十二篇 魅力质量创造附加价值 427

 22.1 质量观念的来源 429

 22.2 品质的定义 429

 22.3 消费者与生产者质量观念的建立 432

 22.4 质量管理与全面质量管理的演进历史 432

 22.5 全面质量管理 435

 22.6 戴明的14点原则 436

 22.7 全面质量管理与质量管理 437

 22.8 日本式全面质量管理 440

 22.9 全面质量管理的统计方法 441

 22.10 各国实施全面质量管理的情况 444

第二十三篇 财务管理使企业成为活水 447

 23.1 财务管理的内涵 449

 23.2 金融市场 449

 23.3 利率决定与效率市场 452

 23.4 各种金融工具的评价方式 454

 23.5 资本资产评价模式 457

 23.6 选择权的评价 459

 23.7 股利政策 462

 23.8 固定资本预算 466

 23.9 营运资金管理 470

 23.10 现金及有价证券管理 472

 23.11 应收账款管理 474

 23.12 存货管理 476

 23.13 财务报表分析 477

 23.14 杜邦图分析 480

 23.15 财务危机的预测 480

第二十四篇 企业形象与社会责任 485

 24.1 企业的社会角色 487

 24.2 企业因应社会责任的策略 488

 24.3 企业保护消费者的措施 489

 24.4 企业因应环境保护压力的措施 493

 24.5 企业促进劳资和谐的措施 495

第二十五 篇超越竞争者是CEO的必备课程 497

 25.1 超越竞争者的策略 499

 25.2 创造新的市场空间 502

 25.3 动态性竞争策略 506

 25.4 策略创新的准备动作 510

 25.5 阻止新竞争者的策略 512

第二十六篇 全球环境剧变中的企业 517

 26.1 全球环境都在改变中 519

 26.2 国际企业风起云涌 520

 26.3 区域性商业联盟 521

 26.4 异国环境的管理 523

 26.5 全球化策略的内涵 525

 26.6 在全球竞赛中如何赢? 526

所以，自我意识高的人，因为清楚了解自己的能力，因此不太可能因为承接超过自己能力以外的任务而失败，此外，他们也知道何时该开口请求他人伸出援手。他们在工作上承担的风险，事先都加以计算过。如果事先知道自己一个人做不来，他们不会主动要求接受挑战，也就是他们会量力而为。EQ要素二：自我调节

自我调节就像是一种持续自我对话的过程，使我们不必受制于经常上下波动的情绪。习于作此自我对话的人也会碰到情绪的高低潮，不过他们却学会控制自己情绪的方法，甚至能将陷于低潮的情绪，导引到对自己有利的地方。

自我调节对领导者而言为什么那么重要呢？首先，一个能够控制自己情绪及冲动的人，就会是一个讲理的人，如此他便能塑造出一个可以彼此信赖的公平环境；在这样的环境下，组织冲突和内部斗争将大大减少，生产力则相对提高；优秀人才将闻风前来投靠，不会轻易受高薪的诱惑，被挖到竞争对手的阵营。

从竞争的角度来看，自我调节也是领导者不可或缺的一个要素。商场中充满了各种不确定与变化，每天都有企业被购并或公司拆伙的新闻，新科技以前所未有的速度不断地推陈出新，惟有能冷静管理自己情绪的管理者，才能跟得上商场上飞快变动的脚步。

一个懂得管理自身情绪的人，将给人一种正直的印象。它不仅是一种个人的美德，也是整体企业的一大竞争优势。观察商场上许多搞得两败俱伤或身败名裂的实例，追根究底皆因当事人太过冲动，无法自我调节所致。EQ要素三：激励

一个真正有潜力的领袖人才，可能会展现出来两项主要的特征：第一个特征是，当事人对工作热情洋溢。这种人希望接受更有创意的任务挑战、乐于学习新事务，而且当他们完成任务时，会感到无比的骄傲。有潜质的领袖人才常表现出过人的工作精力，似乎永远也不满意于现状。他们不断地质疑为什么要这样做，而不那样做。其次，一个希望不断超越自我的人，一定很想知道自己、所属的工作团队，乃至于整个公司的工作进度。

要激励上述这种人，企业必须给予其“成就感”。其他人或许会受到外

在因素，如更高的薪水，更好听的头衔，或到更有名的企业工作，带来更高的社会地位等的影响而离开原有公司，但上述那些一心想要成为优秀领导者的人，反而会选择到一个能够让他们发挥所长，让他们在工作岗位上有成就感的地方工作。EQ要素四：同理心

所谓“同理心”，并不是说一个人的心肠要软到“什么事情都要考虑他人的感受”。对一个领导者来说，同理心不表示为了讨好所有人，自己一定要和别人有一样的心情。同理心在管理实务上的应用，是指领导者应将员工的感受，连同其他因素作全盘的考虑，以作出最睿智的决策。

处在今日的竞争环境，领导者应具备同理心的理由至少有三个：工作团队愈来愈流行，领导人必须能洞悉团队中其他成员的心态；全球化的脚步愈来愈快，有同理心的领导者较能跨越国际沟通上的障碍；公司愈来愈需要留住优秀人才，有同理心的领导者较能激发部属的向心力。EQ要素五：社交技巧

社交技巧好的人较能表现出友善的态度，社交技巧好的人并不意味其交友广阔，而是指当他与各种人沟通时，能很快地找出双方的共同点，与对方建立一个和谐的关系。这并不表示他们是为了社交而社交。许多事情不可能靠一己之力完成，此时优秀的社交技巧所构筑出来的丰沛人脉，便可以派上用场。

社交技巧是EQ中其他要素累积而成的技能。一个善于管理本身情绪，且经常设身处地关心他人感受的人，其人际关系一定也处理得不错。1.8优秀管理者的条件

优秀的管理人才要如何培养呢？是天生性格所主导，还是经由后天的训练而来？许多人对这个问题充满兴趣，盖洛普公司遂针对这个问题进行了一项长期的研究计划，历时25年，共计访问了80000余名来自不同国家、各行各业的主管及管理者，以及数百万位员工，试图从众多的访谈中，找出成功管理者的共同特质，探知他们的成功之道。

《打破所有管理规则》(First，Break All the Rules)一书，即是盖洛普公司长期访查得来的宝贵数据的结晶，由两位资深专业管理者白金汉(MarcusBuckingham)及柯夫曼(Curt Coffman)负责整理这项长期研究的成果，书中描述成功管理者所具备一些共同点。

该书指出，虽然成功的管理者可能来自不同背景、不同国家，有不同的管理风格和做事方式，但是优秀的管理者跟表现平平的管理者之最大分别在于，优秀的管理人懂得以下的道理：“人的改变有限，不要浪费时间去改变人的缺陷；应该反过来，想办法发掘出员工还没有完全发展出来的潜力。”

乍听上述这些话可能会让读者们大吃一惊，因为传统观念告诉我们：“只要够努力，就可以达到想要的目标。”的确，有些事情可以凭借后天的努力获得，但是对成功的管理者而言，员工先天的性格及能力决定了每个人适合的工作性质及内容。有些人喜欢在专业领域上追求更精进的技能，有些人则在公关部门的表现会比在企划部门出色，对管理者而言，真正的挑战在于，如何看出每个人适合做什么性质的工作，再去稍加辅导，让这些员工在各自适合的领域中发展。

因此，成功的管理者必须在公司扮演“催化剂”的角色。他们着重每一名员工的特别之处，花较多的时间在各别员工身上，以了解员工的长处和短处，并引导员工将自己的才能发挥，并将这些各别员工的才能转换成对公司有利的资产。如同盖洛普的研究发现，有能力的员工特别需要成功的管理者来当他们的上司，与上司之间的良好互动，会让优秀员工更努力工作。

对每个管理者而言，“催化剂”的功能包含以下4个主要任务。一、选择员工的性格、能力，而不是经验

成功的管理者相信每个人的天生特质不一样，可经由后天训练而补强的是职业技能和专业知识，而不是一个人的个性或能力，因此如何选择合适的人才为公司服务，是最重要的第一步。

传统的用人观念是，某个人在学校学的是营销，我们就把他安置在营销部门，让他“学以致用”。然而，这样的想法可能扼杀此人其他可能更好的表现机会。

成功的管理者用人时，看重的是员工的能力，而不是他们的经验背景。P11-P13